ポッドキャスト：a16z
コンパイル：深思環
もしあなたに「今起こっているAIブームは単なるバブルだ」と言われたら、あなたはそれを信じますか？企業価値が急騰し、資金が一斉に流入し、誰もがAIについて話しています。これは確かに歴史の繰り返しのように見えます。しかし、ベン・ホロウィッツ（Ben Horowitz）の最近の講演を聞いてから、私の考えは完全に変わりました。アンドリーセン・ホロウィッツ（Andreessen Horowitz）の共同創設者である彼は、トップクラスのベンチャーキャピタル企業を16年間運営した経験と、技術業界に対する深い理解をもとに、私を深く考えさせた答えを提示しました。「今回は違う」と。それは、技術がどれだけ革新的かという理由ではなく、需要がかつてないほど現実的で本物だからです。
私は常に一つの疑問を考えていました。なぜある投資家は常に優れた企業を見つけることができるのに対し、多くの人々は単に運に頼っているのでしょうか。今回の共有セッションで、ベン氏は私がこれまで考えたことのなかった新しい視点を明らかにしました。彼は、自分よりも頭のいい人々をどうリーダーシップでまとめるか、不確実な状況の中でどう正しく判断するか、そしてなぜ今のAI市場は過去のどの技術サイクルよりも異なるのかについて語りました。これらの考え方は投資家にとってだけでなく、急速に変化する環境の中で意思決定を試みるすべての人にとって示唆に富んでいます。
天才を管理する芸術：なぜGP（一般職）は普通の社員ではないのか
ベンはシェアの中で、非常に印象に残る意見を述べていた。それは、GP（General Partner、一般パートナー）の管理は会社の管理とはまったく異なるということだ。彼はこう言った。「我々の頭数密度は、純粋な知能の観点から見れば、どの会社よりも高い。もしクリス・ディクソンやマーティン・カサド、アレックス・ランペルといった人物を見てみればわかるが、彼らはすべて企業を経営した経験がある。そして、企業の幹部チームにこれほど多くの高知能な人材を集めるのは、非常に難しいことだ。」この言葉を聞いて、私は「本当の意味での人材管理とは何か」ということについて再考し始めた。
この意見は、あまり語られない真実に気づいているように思えます。それは、各自の分野で世界トップクラスの専門家たちを管理する際には、従来の管理方法はまったく役立たないということです。Martin Casadoは、過去20年間でネットワークソフトウェア分野で最も優れたアーキテクトの1人であり、また才能ある投資家でもあります。BenはMartinに対して多くの指導を与えることはせず、投資決定プロセスを理解するお手伝いをし、対話プロセスが投資プロセスにどのように影響するかを理解するように助けるだけだと述べています。
これは、より本質的な問題を思い起こさせます。知識作業において、管理者の価値とはいったい何なのでしょうか？もしあなたが管理するメンバーが、自分よりもその分野に精通しているとすれば、あなたの役割は彼らに何をすべきかを指示することではなく、正しい枠組みの中で彼らが最大限の価値を発揮できるように支援することになります。ベンが指摘した重要な点の一つは、投資における最大の間違いは、企業の弱点に過度にこだわることであり、彼らが本当に得意なことに注目しないことだということです。この考え方は単純に見えるかもしれませんが、実際には非常に難しいものです。
私は実際に仕事の中でよくこうした状況を目にしてきました。プロジェクトやパートナーを評価する際、私たちはすぐに「問題点を探す」モードに陥りがちです。すべての潜在的なリスクや、間違える可能性のある点をリストアップし、その懸念事項に引きずられて迷ってしまいます。しかし、ベンが強調していたのは、まったく逆の視点です。彼が問うべき問題は、「そのチームが、ある特定の分野において世界一優れているかどうか？」ということです。もし世界一であれば、それは投資に値するものです。そうでなければ、多くの点で優れていたとしても、必ずしも良い投資対象とは言えないのです。
この考え方への転換は、実に急進的です。これは、「あらゆる面で優れている」という基準を手放し、「ある一点において極めて優れている」という基準を追求するよう意味します。不確実性に満ちた世界においては、10のまあまあできる能力よりも、1つの世界クラスの能力を持つことの方がはるかに価値があります。
判断力の本質：知識＋知恵＝正しい決定
ベンは意思決定の方法について語る際に、非常に正確だと私が思う次の公式を提示しました。それは「意思決定能力＝知恵＋知識」であり、知識は多くの場合、実際の業務を行う人々にあり、管理者にあるのではないと述べました。彼は次のように言っています。「もし意思決定とは何か、そして何が優れた意思決定者を生み出すのかを少し考えてみればわかります。それは知性と判断の結合であり、あるいは判断とは知性と知識の結合だとも言えます。つまり、あなたが何を知っているか、そしてその知識を適切な判断に変換する知性を持っているか、ということです。」
これは、情報が組織内をどのように流れているかについて、私に再考を迫りました。多くの企業では、情報は最終的に意思決定者に届くまでに、層ごとにフィルタリングされます。各段階でいくつかの詳細情報が失われ、いくつかの解釈が加えられ、最終的に意思決定者が目にしているのは、非常に単純化されたバージョンであることが多いのです。しかし、ベンの取り組み方はまったく異なります。彼はチーム会議に長時間参加し、直接デール・パートナー（取引パートナー）と話し合い、会計チームやITチームが何をしているのかを理解しようと努めます。さらには、LP（リミテッド・パートナー、有限責任パートナー）を訪問する際には、現場の状況を詳細に確認するのです。
彼は、私にとって印象深い細かい点を挙げた。それは、従業員が問題に直面したときに、それがたとえ些細なことのように思えたとしても、すぐに彼に報告するよう願っているということだ。なぜなら、こうした問題の解決にはたった14秒しかかからないかもしれないが、従業員が「邪魔をすべきではない」と感じて口にしなければ、問題は次第に悪化してしまうからだ。こうした細部への関心は、マイクロマネジメントではない。それは、適切な判断を下すために十分な知識を身につけるためのものである。
ここにはもう一段深い洞察があります。急速に変化する環境において、意思決定の質は、現実をどれだけ正確に理解しているかにかかっています。もしあなたが得ている情報がすべて間接的なもので、フィルターを通した情報であり、かつ遅れのあるものであれば、あなたの意思決定は、バックミラーが曇っている車を運転しているようなものです。ベンが強調しているのは、リーダーが必要としているのはしばしば「正しさ」ではなく、「明確さ」だということです。組織には、その方向性が100％完璧でなくても構わない、ただ明確であれば、チームが行動できるような明確な方向性が必要なのです。
垂直的な知恵：なぜバスケットボールチームは50人で構成できないのか
Andreessen Horowitzの縦深戦略について、ベンは重要な洞察を共有しました。彼は、2009年に亡くなったデイブ・スウェイゼンとの会話を思い出しました。その際、デイブは投資チームの規模はバスケットボールチームよりはるかに大きくないべきだと語りました。バスケットボールチームには5人のスターターがおり、それは投資に関する議論が本当に「対話」になるために必要な人数であるからです。このたとえは、チームの規模と効率の関係について私に再考を促しました。
ベンは次のように述べた。「我々が本当に投資したいチームは、規模がこれより少し大きいくらいで、それ以上にはなりたくない。では、それをどうやって維持するか？唯一の方法は垂直統合だ。」一方で、ソフトウェアが世界を飲み込んでいる今、彼らは市場に対応するために規模を拡大しなければならなかった。しかし、ベンはチームがバスケットボールチームよりは大きくないことを望んでいた。この矛盾が垂直構造の形成を後押しした。
この洞察は非常に深いと思います。多くの組織では、ビジネスが成長するにつれてチームが自然に拡大していきます。しかし、その拡大によって生じる問題があり、それは本質的な対話が不可能になってしまうことです。20人もの人が部屋にいる場合、議論は演劇のように見えてしまい、各自が発言の順番を待つことに気を取られ、本当に耳を傾けたり、深く考えたりする余裕がなくなってしまうのです。アンドリュー・ホービッツは、垂直統合によって各投資チームの規模を小さく保ち、高品質な対話と意思決定を維持しています。
もっと興味深いのは、彼らが縦割りチーム間の協働をどのように取り扱っているかです。AIインフラストラクチャ（AIインフラ）やAIアプリケーション（AIアプリ）のように非常に近いチームの場合、それぞれのチームのメンバーが相手チームのミーティングに参加するようにし、直接的なつながりを築いています。さらに、彼らは年に2回、すべてのGP（おそらく指導者やプロジェクトリーダー）を会議のために外へ呼び出し、あまりにも多くの議題を設けずに、単に交流を図る機会としています。
ベンはまた、文化的な観点について言及しており、それが非常に印象的でした。彼は、他の会社から来た多くの人々がフィードバックとして、アンドリーセン・ホロウィッツはすでに相当な規模を有しているにもかかわらず、内部の政治的駆け引きは10〜11人の小さな会社よりもはるかに少ない、と述べたと話しました。これは文化の結果です。つまり、政治的な行動を報酬として与えると、クーデター、内紛、互いに嫌いになるといったことが起こる一方、政治的な行動を奨励しないという選択をしたのが彼らのやり方なのです。
これは、組織設計の核心的な原則を明らかにしています。構造は、あなたが目指す行動を支援するものでなければなりません。逆に、行動が構造に従うべきではありません。もし真の協力や高品質な対話を目指すのなら、そのような行動が自然に生まれるように構造を設計する必要があります。縦割り化は単なる組織図の変更ではなく、小規模チームの柔軟性と高品質な意思決定を維持しながら、大規模市場に貢献するための、熟考された選択肢なのです。
市場選択の芸術：早すぎず、遅すぎず
ベンが垂直市場の選定方法について語る際、興味深い事例を挙げていた。ESG（環境・社会・ガバナンス）に関連した投資分野を彼らは断ったのである。彼は次のように語った。「投資というのはすでに十分難しい。『この事業が巨大な企業となり、莫大な利益を生む』という基準以外のものを導入する必要はない。」この発言は、投資決定における焦点の在り方について、私に再考を迫った。
ベンは説明した。「チームが『アメリカンドライバム（American Dynamism）』というコンセプトを提示したとき、最初に私が尋ねたのは『これはマーケティングのアイデアなのか、ファンドのアイデアなのか？』だった。私が知りたいのはファンドのアイデア、つまり利益をどう得るかということだ。我々には投資家がおり、利益を出さなければならない。これは素晴らしいマーケティングストーリーだが、我々はすべてを行うわけではない。ファンドの焦点はマーケティングよりもはるかに狭い。」最終的に彼らは、実際に技術的変革が起きている3つのコアの縦断分野を特定した。
私はこの思考プロセスが非常に学びになると思います。多くの場合、人々は魅力的な物語や概念に惹かれますが、その概念の裏に実際の経済的機会があるかどうかを検証することを忘れがちです。アメリカンドライバミス（American Dynamism）という言葉はかっこよく聞こえますが、本当に重要なのは、その分野に本当に技術的革新があるのか、優れた起業家がいるのか、そして巨額の経済的リターンを生み出せる可能性があるのか、ということです。
ベンは、市場を選ぶ際にはあまりにも早くも遅くもないことが重要だと強調しました。これはある程度芸術に近いものです。彼は彼らが選んだ市場が正しいことに非常に自信を持っていると語りました。なぜなら、すべての市場において非常に興味深い活動が大量にあるからです。しかし、彼らが登場し、アンドリーセン・ホフマンであるからといって、その市場で勝つとは限りません。彼らはチームや考え方を常に進化させ、勝つための準備をしなければならないのです。
ここには重要な洞察があります。市場の機会と実行能力は別物です。たとえ完璧な市場を見つけたとしても、チームや製品、戦略が一致していなければ、失敗してしまうのです。それがなぜベンが彼らがすでに勝ったと考えるのではなく、常に進化し続ける必要があると言っているのか、という理由です。
AIはバブルではない：かつてない需要の強さ
AIがバブルかどうかという話題について、ベンは私にとって印象深い見解を述べました。彼は次のように言いました。「AIバブルに関する質問をよく受けますが、人々がこれがあまりにもバブルであると心配する理由の一つは、評価額が非常に急速に上昇しているからです。しかし、もしあなたが基盤で起きていることを見てみれば、顧客の採用率や収益の成長率など、これまでにないほどの需要があることを理解できます。したがって、これまでにないほどの評価額の上昇を見ている一方で、これまでにないほどの需要の上昇も見ているのです。」
この見解は、私はバブルとは何かを再考させました。バブルの定義は、単に価格が急騰することではなく、価格がファンダメンタルズから乖離していることであるべきです。需要の増加と価格の増加が一致しているのであれば、それはバブルではなく、市場が実際の価値に反応しているだけです。Benは例として、NVIDIAの倍率（PERなど）が極端ではないと指摘しました。特にその成長率や利益規模などを考慮すると、そうなるのです。
ここにはもう少し深い洞察があります。多くの人がAIを2000年のインターネットバブルのような過去のテクノロジー・バブルと比較しています。しかし彼らは重要な違いを見逃しています。当時の多くの企業は収益がなく、明確なビジネスモデルも持っていなかったのに対し、評価は未来の可能性に基づいて行われていました。一方で、現在のAI企業の多くは、現実の顧客や現実の収益、現実の成長を持っています。
ベンは、自身のキャリアを踏まえると、これはこれまでで最大の技術市場だと述べました。最も有望でも、最も話題性があるわけでもありませんが、最も規模が大きいのです。この判断は、彼らが見ている顧客の採用スピード、収益の成長率、市場の需要の強さに基づいています。これらは測定可能な、現実的な指標であり、空想に基づいたものではありません。
私はこの見解が現在のAIブームを理解する上で非常に重要だと考えます。多くの人は評価額が高いことからバブルだと考えますが、彼らは需要側で何が起きているかを深く見ていません。もし需要が実際にそれほど強力であるならば、高い評価額は市場がその需要を合理的に価格付けしているに過ぎないかもしれません。もちろん、これはすべてのAI企業が投資に値するという意味ではありませんが、AI市場全体がバブルであるわけではないことは間違いありません。
基礎モデルの限界：なぜアプリケーション層の複雑さが重要なのか
ベンはシェアの中で、非常に重要だがしばしば見過ごされがちな点について言及しました。それは、3、4年前に、大規模な基礎モデルがすべてのことを完璧にこなす巨大な脳になると考えられていたことですが、実際にはそうはなりませんでした。彼は次のように述べました。「大規模モデルは確かに非常に重要なインフラを提供しており、我々のすべての企業は、ある意味でその上に構築されています。しかし、あらゆる特定のユースケースにおいて、シーンの裾野だけでなく、人間の行動の裾野（肥尾）も、最終的には非常に正確にモデル化し、理解しなければならないものです。」
彼はCursorの例を挙げました。Cursorには13の異なるAIモデルが含まれており、これらすべてのモデルはプログラミングのさまざまな側面をモデル化しています。たとえば、プログラミングの方法やプログラマーとの会話の仕方などです。これらのモデルは非常に重要であり、実際にプログラミングやコーディング専用に独自のベースモデルをリリースしています。そのため、彼らのコーディングモデルは、AnthropicやOpenAIのモデルに置き換えることもできますし、OpenAIやAnthropicのモデルと彼らの他のモデルを併用することも可能です。
この例により、アプリケーション層の重要性を深く理解することができました。多くの人は、最も大規模で強力なベースモデルを保有している者がAI市場を勝ち取ると思っているかもしれません。しかし現実は、アプリケーションの複雑さそのものが非常に高く、それはベースモデルには含まれていません。Cursorの成功は、単に優れたベースモデルを使っていたからではなく、プログラマの作業フローを理解し、異なるシナリオを処理するために13の専用モデルを構築したからです。
ベンは、ジュスティン・ムーアが彼らのチームが書いた素晴らしい記事について言及しました。その記事では、なぜ神のようなビデオモデルが存在しないのかについて述べられており、さまざまなユースケースが最終的に異なるモデルを必要とする理由について深く掘り下げています。これはまた、4年前の予測とは異なるものです。私はこれにより重要な技術的なトレンドが明らかになると考えています。それは汎用性と専門性のバランスです。
私の理解では、基礎モデルは強力な出発点を提供しますが、本当の価値の創造はアプリケーション層で起こります。インターネットがインフラを提供したように、本当の価値はインターネット上に構築された企業によって生み出されたのと同じです。AIの時代においても、基礎モデルはインフラとなるわけですが、アプリケーション層でのイノベーションの可能性は非常に広がっています。このことから、ベンが「多くの勝者（ウィナー）が登場するだろう」と考えている理由も理解できます。なぜなら、設計可能な領域（デザインスペース）は非常に広く、これまで技術分野で経験したどの領域よりもはるかに広いからです。
所有権の新たなバランス：20％という魔法の数字
ベンは所有権について議論する中で、興味深いデータを挙げました。最近の投資において、彼らは多くの場合20％以上の所有権を獲得していると述べたのです。確かに、いくつかの企業ではその水準に達していないものの、その企業の価値が非常に急速に上昇しているため、結果としては良好であると説明しました。彼は次のように語りました。「常に非常に特殊な創業者たちが存在しますが、ある時点で『これは現実なんだな』と理解するしかないでしょう。しかし私たちにとっては、多くのコアインフラやコアアプリケーションなどにおいて、所有権は常に十分に妥当な範囲に収まっています。」
これは、ベンチャーキャピタルにおける所有権の真の意味について私に考えさせました。多くの人は、VCが可能な限り高い所有権比率を追求していると考えていますが、ベンの見解はより繊細です。本当に特別な企業と創業者に対しては、所有権が希釈されるかもしれませんが、企業が十分に急速に成長すれば、100億ドルの企業の20％は、10億ドルの企業の40％よりも価値があるのです。
ベンはさらに、ベンチャーキャピタル（VC）業界の未来について語った。彼は現在3000社以上のVC企業があるものの、本当に企業の成功を支援できるVCはごくわずかであると指摘した。「企業を立ち上げることは今でも非常に難しい。もしエンジニアやAI研究者であり、何かを発明してこの世界に飛び込んだとしても、それは非常に競争が激しい世界だ。企業を立ち上げるうえで、初期評価額が重要か、それともパートナーが重要か？ 私は、賢い起業家の大半は、パートナーの方が重要だと気づいていると思う。」
私は、この見解が現在の環境において特に重要だと考えます。AIツールの発展により、アイデアから製品への転換がより容易になってきています。それが理由で、アンドリーセン・ホロウィッツはSpeedrunアクセラレーターへの投資を強化しています。彼らは、まだ初期段階にあり、ベンチャーキャピタルの資金提供基準には合ってない創業者たちに注目したいと考えているのです。
私の考えでは、所有権に関するゲームのルールが今変わってきています。かつては、VC（ベンチャーキャピタル）はより多くの株式を保有することに注力していたかもしれませんが、今や重要なのは、本当に特異な企業を見つけて、その企業と協力する機会を掴み取ることです。もし企業が十分に偉大であるなら、株式の割合が小さくても、十分なリターンを得られるでしょう。
なぜAIはより多くの勝者を生み出すのか：新計算プラットフォームのスケーラビリティ
ベン氏は、「なぜAIは以前の技術サイクルよりも多くの勝者を生み出すのか」という質問に答える際、私を深く考えさせたたとえ話を提示した。彼は「AIは新しいコンピューティングプラットフォームです。そのため、コンピュータ上にどれだけの勝者が構築されたかを、それと同様に考える必要があります。それがそのスケールのレベルです」と述べた。彼は、インターネット時代にどれだけのビジネスが構築されたかを尋ねれば、実際には非常に多くの企業が存在することに気づくはずだと指摘した。メタ（Meta）からネットフリックス（Netflix）、アマゾン（Amazon）、グーグル（Google）など、これらはどれも非常に大きな勝者たちなのである。
彼はAI分野において、製品がより大きな経済的影響をもたらしていると考えています。そのため、彼は今後、10億ドル、100億ドルを上回る価値を持つ企業が、前世代よりもさらに増えていくと予測しています。しかし、これは非常に広大な設計領域であり、技術分野においてかつてないほどの巨大な設計領域だとも述べています。
この見解は、AIの本質について私に再考を促しました。多くの人はAIを単なるツールや技術と見なしていますが、ベンはそれを新たなコンピューティングプラットフォームとして位置付けています。これは、AIが既存のコンピューティングプラットフォーム上のアプリケーションではなく、パーソナルコンピューターやインターネットと同様に、まったく新しいレイヤーであることを意味します。この新しいプラットフォーム上では、構築できるものには限りがないのです。
私はこの視点が非常に重要だと考えます。なぜなら、それが競争の枠組みに対する私たちの理解を変えるからです。もしAIが単なるツールであるならば、おそらくそのツールを手にした一部の企業だけが市場を支配してしまうでしょう。しかし、もしAIがプラットフォームであるならば、そのプラットフォーム上で数千もの企業がさまざまなアプリケーションを構築し、異なる問題に取り組み、異なる市場にサービスを提供できるようになります。
ベンは、彼らがこれまでこのような需要を見たことがないと述べました。これは単なる話題炒作ではなく、実際に顧客が採用しており、実際に収益が増加しているのです。このような需要の強さは、AIが実際の問題を解決し、実際の価値を生み出していることを示しています。そして、ある技術が実際の価値を生み出せるようになれば、市場は自然に複数の勝者をサポートするでしょう。なぜなら、価値を生み出すための空間は十分に大きいからです。
人に一回の機会を与える：技術の究極の使命
ベンはシェアの中で非常に深い見解を述べており、非常に印象的でした。彼とマーク・アンドリーセンは、社会が個人に対して行える最も重要なことは、彼らに1つの機会を与えることだと信じています。人生を変える機会、貢献する機会、自分自身よりも大きなことを成し遂げ、世界をより良くする機会を与えることです。それが社会が行える最も重要なことなのです。
彼は次のように述べた。「もし人が歴史的に何が良いものであったかを調べてみれば、人類にとって有益だったのは、人々が自分自身より大きなことに携わり、貢献する機会を得たときである。『もしわたしたちがユートピアを創造することができれば』、『すべての人に平等をもたらすことができれば』というような、多くのシステム的な理念がある。しかし、もし共産主義やそれ以外のものを含め、歴史を調べてみれば、最終的には逆の結果をもたらしているのがわかるだろう。最終的には、すべての人が平等な機会を持つどころか、機会を失っているのである。」
この意見は、技術投資およびベンチャーの本質に触れています。我々が追い求めているのは単なる経済的リターンではなく、機会の創造なのです。どの成功した企業も、雇用を生み出し、製品を提供し、問題を解決し、最終的には、より多くの人々が自身の可能性を実現できる機会を提供しています。アメリカの台頭と自由市場、資本主義、法治国家の台頭が同時に起きたのは偶然ではありません。
ベンは、もし人類の歴史を眺めれば、過去250年間で財富、寿命、そして地球の人口規模が非常に驚くべき速度で増加したことを指摘した。その中でアメリカは非常に重要であった。そして今日においても、アメリカは真の人生の機会を得る可能性が最も高い国であり、制度である。アメリカが世界における重要性を維持し続けるためには、経済的に勝利し、技術的に勝利し、軍事的に勝利しなければならない。つまり、技術的に勝利することが不可欠なのである。
彼らの仕事は、国家が技術の面で勝利を収めるのを支援することです。これは彼ら自身にとってだけでなく、国家にとっても、そして人類全体にとっても重要です。私はこの視点が、投資の仕事のレベルを一段高みへと押し上げると考えています。これは単なる利益追求以上のものであり、人類の進歩という壮大な物語に参加していることになります。
ベンは、この理念が行動をどう駆動するかを示す具体的な例を挙えた。彼とジェンは最近、メキシコに行ったが、その理由はチームの若手メンバーが「我々が取り組んでいることは非常に重要です。この連合を支援する必要があります。国境の保護を助ける必要があります。国防産業の自国製造を支援する必要があります。エネルギー問題の解決を助ける必要があります。私はこの会議を獲得するつもりです」と言ったことにある。その後、彼らはその会議を獲得した。
これは深い真実を示していると思う。もし世界を変えたいのなら、自分は世界を変えられると信じなければならない。これは慢心ではなく、必要な信念なのである。この信念がなければ、不可能に思えるような行動を取ることすらできず、そしてまさにそのような行動が、やがて真の変化をもたらすのである。
M&Aの再来：AIがすべての人を再考させる
ベン氏はM&A（合併と買収）市場について興味深い見解を述べました。彼は「AIは破壊的な現象であり、どの企業、既存のビジネスであってもAIによって脅かされている。したがって、脅威に対処する方法の多くは、未来のDNAを獲得することにある。そのため、多くのM&Aが行われるだろう。なぜなら、人々が生き残るために、仕事の在り方を再構築する必要があると思っているからだ」と語りました。
この見解は、AIが既存の企業に与える影響について、私に再考を迫りました。多くの人々はAIスタートアップに注目していますが、ベンが指摘したのは、既存の大企業もまた大きなプレッシャーにさらされているということです。AIに迅速に対応できなければ、新興のAIネイティブ企業に置き換えられてしまうかもしれません。そして、最も迅速な適応の方法の一つは、すでにAIの技術や考え方を身につけている企業を買収することです。
これは、なぜテクノロジー業界のM&A市場が再び活性化しているのかを説明していると思います。過去数年間は、規制などの理由から大規模な買収は比較的少なかったですが、AIの登場によって状況が一変しました。既存の企業はもう、ゆっくりと学習したり適応したりする余裕がなくなりました。能力を迅速に獲得する必要があるため、買収が最も直接的な手段となっています。
これはスタートアップにとってどのような意味を持つのでしょうか。私はこれにより、新たな撤退ルートが生まれると考えています。強力なAI能力を築いたものの、独立して巨大企業になる可能性がない企業にとって、買収されるというのは良い結果となるでしょう。また、大企業にとってはこれも一種の生存戦略となります。
私の意見としては、こうしたM&A活動の増加は実際には健全な現象です。これは市場が効率的に機能しており、資源が最も価値を生み出す場所へと流れていることを示しています。また、起業家にとっても選択肢が増えることになります。数十億ドル規模の独立した企業を築かなければならないというわけではありません。
私の考え：判断力こそが希少資源です。
ベンのシェアを聞いて最大の感想はこうです。情報が爆発的に増え、変化が速いこの時代において、本当に希少なものは情報でも資金でも、ましてや技術でもなく、判断力だということです。判断力とは知識と知恵の融合であり、不確実な中で正しい選択をする力です。
ベンがアンドリーセン・ホロウィッツを管理する方法は、私にとって多くの示唆を与えてくれた。彼は詳細なルールやプロセスを設定して管理するのではなく、正しい判断力を育てることに注力した。彼は細部を深く理解するために多くの時間を費やしたが、それはマイクロマネジメントのためではなく、自分自身に十分な知識を蓄えて良い判断ができるようにするためだった。ベンは、GP（一般パートナー）が投資決定をするその瞬間の姿に注目し、10年後に結果を見るのを待つことはしなかった。なぜなら、10年はあまりにも長すぎるからだ。
AIがバブルかどうかという議論について、私は今でははっきりとした見解を持つようになりました。バブルの定義は単に価格だけではなく、価格と価値の関係を見るべきです。需要が現実的で、成長が現実的で、価値の創造が現実的な場合、高評価は市場がその現実に反応しているに過ぎないかもしれません。もちろん、これはどの企業もその評価に値するという意味ではありませんが、全体として見れば、AI市場は現実的な技術的変革と商業的機会を反映しています。
私もまた、なぜ基礎モデルがすべてではないのかを深く理解しました。技術の価値は最終的に、それがどのように応用され、現実の問題をどのように解決し、ユーザーにどのようにサービスを提供するかにあります。基礎モデルは可能性を提供しますが、アプリケーション層でのイノベーションが、誰が市場で真の勝者となるかを決定するでしょう。これが、複数の勝者が存在する理由でもあります。なぜなら、アプリケーションの設計空間は非常に広いからです。
最後に、ベンが掲げる「人にチャンスを与える」という理念によって、私は技術や投資の意味について再考する機会を得ました。我々がやっていることは単なるリターンの追求ではなく、機会を生み出し、人々が自身の可能性を実現できるように支援し、人類の進歩を推進することなのです。このような使命感は空虚なスローガンではなく、行動を後押しする真の力です。世界を変えられると信じる時、初めて世界を変える行動を取ることができるのです。