三幕劇の教科書の終焉
原文作者：Mike Vernal、Conviction 投資家兼エンジニア
Peggy
編集者注：過去、企業ソフトウェアのスタートアップには明確な道筋があった。まず、十分に小さくしかし成長潜力のあるニッチな領域を見つけ、単一製品で数千万ドルのARRを達成する（ニッチ機能で市場に参入）；次に、同じ顧客層を対象に製品ラインナップを拡張し、1億ドル以上の収益を狙う（製品セットに拡張）；最終的に、ユーザーとデータの蓄積が十分になれば、新たなプラットフォームへと再構築する（基盤プラットフォームを再設計）。
しかしAI時代において、この「三幕式戦略」は効力を失いつつある。ソフトウェア開発コストが急速に低下し、製品の構想から実装までのサイクルが大幅に短縮されたため、スタートアップはもはや数年かけて細分化された市場を証明し、徐々に境界を広げる必要がない。Cursor、Clay、Harveyなどの企業が短期間でゼロから1億ドルのARRに迫り、甚至それを超えたことは、エンタープライズソフトウェアの競争ペースが再定義されたことを示している。
本文の核心的な判断は、急速に変化する市場において「安全な切り口」に頼ることが逆に保守的になるということである。新世代のソフトウェア企業に求められるのは、単にウェッジを見つけることではなく、最初からワークフロー全体を再構築し、既存のプラットフォームを置き換えるという野心である。「三幕劇」の終焉は、ソフトウェア起業が段階的な拡大から全面的な賭けへと移行し始めた本質的な始まりである。
以下が原文です：
過去、企業ソフトウェア会社を立ち上げるには、かなり明確な戦略があった。
第一幕：切り口、つまり分割
既存のソリューションが十分に満たしていない機能や市場セグメントから始めましょう。プラットフォーム移行期間中、既存プラットフォームから1つの機能を選び、新しいパラダイムでそれを10倍に改善し、それを市場参入の切り口とします。
このニッチ市場は、企業が数千万ドルのARR（年間定期収入）を迅速に達成できるほど十分に大きい一方で、即座に破壊的な競争を引き起こすほど大きくあってはならない。Statsigは製品実験から始まり、Ripplingは従業員の入社・退職プロセスのオーケストレーションツールから始まった。
ほとんどのスタートアップは、初期製品を磨き、早期のGTM（市場参入）チームを構築し、その後1000万〜5000万ドルのARRに到達するまでに3〜5年を費やし、その後第二幕に入ります。
第二幕：製品キット
第二幕の核心は、隣接製品を展開し、企業が1億ドルのARRを突破できる能力を築くことです。この段階で、あなたは単一の製品にとどまらず、一連の製品ポートフォリオを構築し始めます。
Statsigは、製品実験から始まり、機能スイッチ、セッションリプレイ、製品分析などの機能を追加しました。Ripplingは、給与とHRワークフロー、つまり従業員の入社・退職プロセスから始まり、その後、HR、福利厚生、採用に関連する一連の製品を補完し、同じ購買者を中心に全体的なソリューションを整えました。
この段階まで到達した企業にとって、通常さらに3〜5年の現実的な時間がかかります。最初の製品が5,000万ドルのARRに成長すると、企業は2番目、3番目の製品をクロスセールスし始めます。1億ドルのARRに達する頃には、後続の2製品がそれぞれ1,000万ドルと100万ドルのARRを達成しているかもしれません。正是这种产品套件打法，打开了通往 2 亿、5 亿美元乃至更高 ARR 的可能性。
第三幕：プラットフォーム
最終段階は再バンドルである。企業が十分な規模とユーザー参加度を蓄積すると、自社が依存している基盤プラットフォームを置き換える資格を得る。これは、すべての「インタラクションシステム」がその基盤となる「レコードシステム」を商品化しようとする基本的なロジックである。理論的には、これが企業が50億ドル以上に成長し、持続的な収益と高い顧客維持率を実現する道筋である。
この戦法を素早くマスターする
私は、この三幕式の戦術はもう死んでいると心配しています。世界の変化が速すぎると考えます。
三幕構成の道筋は、特に起業初期において、一定のカレンダー時間に依存しています。創業者ができることは限られており、最初は製品市場適合性の探求に集中し、次に初期のGTMアクションを構築し、その後GTMを拡大します。過去には、ARRが1000万ドルから5000万ドルに達するまで第二幕を開始しなかったのは、企業がまだすべてのリソースを第一幕に注いでいたからです。
過去数年で、Cursor、Cognition、Clay、Harvey、Sierra、Baseten、Fireworks、Lovable などの企業が、ほぼ 0 から 1 億ドルの ARR に成長してきた。これは、世界がすでに変化したことを示す証拠である。
もはや、段階的な戦略を細かく練り直す時間はない。ソフトウェアエンジニアリングのコストが急激に低下しているため、第一幕と第二幕を完了するための時間はほぼゼロに近づいている。私は、最初からすべてを素早く実装することを計画するのが合理的だと考えている。
野心
これはまた、初期投資の見方を深く変えました。過去には、企業が安全に1000万〜5000万ドルのARRを達成できるような保護的な入り口を探していました。しかし今では、そのような入り口はあまりに小規模に思えます。私は起業家がいきなり深みへ飛び込むことをより望むようになっています。
例えば、Anysphere、つまりCursorのシードラウンドで出会ったとき、彼らの計画はVS Codeを直接置き換えることだと感じました。彼らは、VS CodeがAIプログラミングには制限が多すぎると思っていたのです。当時、私はこれがとても馬鹿げていると思いました——VS Codeは当時非常に人気がありました。長年にわたるIDEの断片化の末、ようやくVS Codeが勝利を収めたのです。なぜシード段階の企業がいきなりVS Codeを置き換えることを目指すのでしょうか？より現実的な道は、まずプラグインとして始めて、徐々に置き換える資格を獲得することのように思えました。
ちなみに、当時は間違っていました。今となっては、VS Code の代替品でさえ、野心が足りないように思えます。なぜここで止まるのでしょうか？
ソフトウェアの作成コストがゼロに近づくにつれ、私は他のすべてを上回って、野心を重視するようになってきた。普通の野心ではなく、非現実的で決して緩めない野心だ。
三幕式戦略は終わったと考えている。急速に変化する時代において、ある特定の切り口に頼るのはあまりに消極的だ。本当にやるなら、最初から全体の地図を視野に入れるべきだろう。
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