著者：マーカス・アンドルスコ

編集：ディープウェーブ TechFlow

深潮編集部解説： シリコンバレーでは「パランティア化（Palantir化）」のムーブメントが巻き起こりつつあり、AIスタートアップ企業がパランティアの手法を真似て、エンジニアを顧客先に常駐させ、高度にカスタマイズされたサービスを提供し、7桁の契約額を獲得するようになってきている。

a16zのパートナーであるマーティン・アンドリスコ氏は冷や水を浴びせかけている。「ほとんどの企業は単に表面だけを真似しており、結局はSaaSという名のコンサルティング会社になってしまう」と。本記事では、Palantirのビジネスモデルで実際に真似できる部分と、単なる幻想に過ぎない部分を分析している。

本文の内容：

現在、ベンチャー企業のビジネスプラン（BP）で流行っている一文があります。「我々は基本的にX分野のパランティア（Palantir）です。」

創業者たちは、顧客先に「前線配置エンジニア（Forward-Deployed Engineers、FDE）」を配置し、深くカスタマイズされたワークフローを構築し、伝統的なソフトウェア企業ではなく特殊部隊のように運用することを熱心に語ってきました。今年、「前線配置エンジニア」の募集枠は数百パーセントポイント増加し、誰もが2010年代前半にPalantirが始めたモデルを真似ています。

なぜこのビジネスモデルが魅力的なのか理解できます。企業顧客は現在、「どのソフトウェアを購入すべきか」に頭を悩ませています——あらゆる製品がAIであるかのように宣伝され、ノイズの中から本当に価値のあるものを見極めるのはかつてないほど困難です。パランティア（Palantir）のアプローチは魅力的です。混乱した現場に小さなチームを派遣し、既存の自前で構築された、孤島化したシステムを統合し、数カ月以内にカスタマイズされたワークプラットフォームを納品するのです。7桁の初の注文を獲得を目指すスタートアップ企業にとって、「我々はエンジニアをあなたの組織に配置し、問題を解決する」という約束は、非常に強力なものです。

しかし、「パランティア化（Palantir化）」が汎用的な方法論として広く普及できるものかどうかは、私は疑問に思っています。パランティアは「唯一のカテゴリ（Category of One）」です——その株価の推移を見れば明らかです。パランティアの表面的な真似事をする多くの企業は、結局のところ高コストのサービス企業に過ぎず、ソフトウェア企業の評価倍率を享受しながら、複利的に蓄積されるような競争優位性を持っていません。これは、2010年代にすべてのスタートアップが自分たちが「プラットフォーム企業」だと主張していたことを思い出させます。しかし、本当にプラットフォーム企業と言えるところはごくわずかで、プラットフォームを構築するのは非常に難しいのです。

この記事は、Palantirのモデルの中で本当に移植可能な部分と、真似が難しい独自の部分を明確にしようと試みるものであり、企業向けソフトウェアと高接触型サービスを組み合わせたいと考える創業者たちに、より現実的な戦略マップを提供することを目的としています。

「パランティル化」とは一体どういう意味なのでしょうか？

「パランティル化」という言葉は、いくつか関連する事柄を指すようになった。

フロントライン組み込みエンジニアリング

フロントライン・デプロイメント・エンジニア（Palantir 内部では「Delta」と「Echo」と呼ばれる）は、顧客の組織に長期的に滞在（通常は数カ月にわたる）し、業務シーンを理解し、さまざまなシステムを連携させ、Foundry プラットフォーム（または高セキュリティ環境下の Gotham プラットフォーム）上でカスタムワークフローを構築します。価格は固定料金であり、従来の意味での「SKU（製品仕様）」は存在しないため、エンジニアがこれらの機能の構築およびメンテナンスを担当します。

高水準な統合プラットフォーム

Palantirの製品は、本質的にバラバラなツールキットの集まりではなく、データ統合、ガバナンス、運用分析を目的とした明確な主張を持つプラットフォームであり、組織のデータを扱うための「オペレーティングシステム」ともいえるものです。その目的は、断片化されたデータをもとに、リアルタイムで高信頼性のある意思決定を実現することです。

高級で高接触の営業モデル

「パランティル化（Palantir化）」は、またある種の販売スタイルを指す。それは、長期間にわたる高接触型の販売サイクルであり、防衛、法執行、情報機関などのミッションクリティカルな環境をターゲットとしている。規制の複雑さや業界における「賭けの額」の大きさは、欠点ではなく特徴なのである。

結果を販売し、ライセンスは販売しません。

収入は、複数年にわたる成果連動型の契約、ソフトウェア、サービス、継続的な最適化が組み合わさったものとなる。単一の顧客との契約は、年間数千万ドルに達する場合もある。

最近の分析では、Palantir は「唯一のカテゴリ」に分類されている。それは、次の3つの点で極めて優れた実績を残しているからである。(a)統合型製品プラットフォームの構築、(b)エリートエンジニアを顧客の運用に組み込むこと、(c)政府および防衛分野におけるミッションクリティカルな環境で自社の能力を証明していること。多くの企業はこれらの中の1つ、あるいは2つの点で成功するが、すべてを同時に達成することは不可能である。

しかし2025年になると、このモデルの光を浴びようとする人が誰もいなくなるだろう。

三つの力が集まってきています：

1. 企業向けAIには「実用化」の難題がある

多くのAIプロジェクトは、運用環境に移行する前に立ち往生してしまう。その主な原因は、データの混乱、統合に伴う頭の痛い問題、そして内部にリーダーがいないことである。購入意欲は依然として熱狂的である（経営陣やCレベルの幹部層には「AIを導入しなければならない」という上からの強い圧力がある）。しかし、実際の導入や投資対効果（ROI）を達成するには、多くの場合、手取り足取りの作業が必要になる。

2. フロントラインデプロイメントエンジニアは、見かけ上欠けている橋のようです

メディア報道および採用データによると、FDE（Feature Development Engineer）のポジションは今年急激に増加しており、さまざまな情報源によれば増加率は800％から1000％に上る。AIスタートアップ企業は、エンベデッドエンジニアを活用して、実際の導入を実現しようとしている。

3. 激成長はすでに常態化している（7桁の大契約を獲得することは、5桁の小契約よりも事業を急速に拡大しやすいため）

エンジニアが飛行機で現場に滞在するというコストが、フォーチュン500社や政府機関から100万ドル以上の注文を獲得するための代償であるなら、多くの初期段階の企業は、粗利益率と引き換えにその動力（推進力）を手に入れることを渋らない。また、投資家も、新しいタイプのAI体験には多くの推論コストがかかるため、低い粗利益率を受け入れる傾向が強まっている。賭けはこうだ：顧客の経営陣の信頼と地位を獲得し、「成果」を届けることができれば、それに基づいて価格設定を行うことができるというのだ。

すると物語はこうなりました。「私たちはPalantirがやってきたことを繰り返す。精鋭の小チームを編成し、魔法のような製品を作り出し、やがてそれをプラットフォームへと成長させていくのだ。」

この物語は、非常に特定の条件下で成り立つことができる。しかし、いくつかの厳しい制約があり、創業者たちは往々にして簡単に言及するにとどまる。

最初から「成果」を売りたがる

Palantirのフラッグシップ製品であるFoundryは、数百のマイクロサービスが一つの結果を達成するために協調して機能するものです。これらのマイクロサービスは、各業界の企業が直面する一般的な問題に対して、製品化され、明確な主張を持つソリューションを構成しています。過去2年間で数百人のAIアプリケーションの創業者と会談した経験から言えるのは、この類似性がどこで破綻するかです。スタートアップ企業は、結果志向の壮大な目標を提示してプレゼンテーションを始めますが、Palantirはまず意識的にマイクロサービスを構築し、それらが同社のコア能力の基盤となっています。この点が、Palantirが一般的なコンサルティング会社と異なる点であり（また、今後1年間の売上高の77倍という評価額で取引されている理由でもあります）。

パランティア社には一連のコア製品があります：

• パランティル・ゴッタム国防および情報プラットフォーム。軍隊、情報機関および法執行機関が分離されたデータを統合・分析し、ミッション計画および捜査に活用するのに役立ちます。
• パランティル・アポロソフトウェアのデプロイおよび管理プラットフォームで、マルチクラウド環境、オンプレミス環境、オフライン環境を含むあらゆる環境に、自主的かつ安全に更新および新機能をプッシュできます。
• パランティル・ファウンドリ業界横断型データ運用プラットフォーム。データ、モデル、分析を統合し、企業の運用および意思決定を支援します。
• パランティル・オントロジー現実世界のエンティティ、関係、論理を動的に操作可能なデジタルモデルとして構築し、Foundry 内のアプリケーションや意思決定を支えます。
• パランティルAIP（人工知能プラットフォーム）：Ontology を通じて、AI モデル（例：大規模言語モデル）を組織のデータや運用と接続し、生産的なAI駆動型ワークフローおよびエージェントを作成します。

イヴェレスト報告書を引用する。「パランティア社の契約は小規模から始まる。最初の協力関係は、短期間のトレーニングキャンプと限定的なライセンスに過ぎない。価値が確認されれば、さらに多くのユースケースやワークフロー、データ領域が重ねられる。時間が経つにつれて、収益構造はサービスからソフトウェアサブスクリプションへとシフトしていく。コンサルティング会社とは異なり、サービスは製品の採用を促進するための手段であり、主な収益源ではない。また、多くのソフトウェアベンダーとは異なり、パランティア社は意味のある顧客を獲得するために、自社のエンジニアリング時間を事前に投資することを厭わない。」

一方では、現在私が見るAIアプリケーション企業は、多くの場合、7桁の契約額に直接到達できる。しかし、もう一方では、これは主に彼らがフルカスタマイズモデルに位置づいているためである。彼らは初期の顧客が投げかけるあらゆる問題に取り組み、その後、それらの問題からテーマを見つけ出し、コアコンピタンスや「SKU（個別商品単位）」を構築しようとしているのだ。

すべての問題が「パランティア級」の問題というわけではありません。

パランティアが初期に展開した分野では、代替案は「何をやっても無駄」だった。たとえば、テロ対策、詐欺検出、戦場の後方支援、高リスクの医療運用などが挙げられる。これらの分野では、解決策の価値は数十億ドルの経済的損益、救われた命の数、あるいは地政学的影響によって測られる。単なる効率の向上という枠組みでは測れないのだ。

もし中規模のSaaS企業に販売し、その営業プロセスを8％改善させたとしても、同等レベルのカスタム導入を支えることはできません。ROIの余地は、何ヶ月もの常駐エンジニアリングを支えるには到底不足しています。

ほとんどの顧客は、あなたの研究開発ラボの永遠の被験者になりたくない。

パランティアの顧客は、製品の共同進化をデフォルトで受け入れる。代替案が限られており、賭け金が高いため、多くのことを我慢しているのだ。

ほとんどの企業、特に防衛や規制対象分野以外の企業は、自分たちが長期にわたるコンサルティングプロジェクトの対象であるようには感じたくない。彼らが求めているのは、予測可能な実装、既存のソフトウェアツールとの相互運用性、そして速やかな成果の出る対応である。

人材の密度や文化は一律に適用できない

Palantirは10年以上かけて、非常に優れた全才エンジニアの採用と育成を行ってきた。彼らは、生産レベルのコードを書けるだけでなく、官僚組織の中でうまく立ち回ることができ、校長やCIO（最高情報責任者）、規制機関の担当者と一室で対話できるほどの能力を持つ。このポジションを離れた人々は、「Palantir 黒帮（パランティル・マフィア）」と呼ばれる創業者や幹部層を形成している。彼らの多くは、技術力が高く、顧客対応においても非常に効果的であるため、ユニコーン企業レベルの存在となっている。

ほとんどのスタートアップ企業は、数百人ものそのような人材を雇用できるとは仮定できません。実際には、「私たちはパランティア風のFDEチームを構築するだろう」という考えは、次のように退化しがちです：

• プリセールスソリューションエンジニアは「FDE」と改名されました。
• ジェネラリストとしての初级者は、製品開発、実装、および顧客管理を同時に求められる。
• リーダーシップ層は、パランティルの展開を間近で見たことはないが、その雰囲気は好きだ。

明確に言ってしまえば、外部には非常に才能のある人がたくさんいます。また、Cursor といったツールによって、技術的素養のない従業員でもコードを書けるようになってきています。しかし、Palantir モデルを大規模に成功させるには、きわめて希少なビジネスと技術の両面に秀でた人材が必要です。そして、もしそのモデルを実際に Palantir で経験していたら、非常に助けになります。というのは、Palantir は非常に特異な企業だからです。しかし、こうした人材の数には限りがあります！

サービストラップは現実的です

Palantirが成功できたのは、カスタマイズ作業の下に真のプラットフォームが存在していたからです。もしあなたが単にエンベデッドエンジニアの部分だけを真似してしまえば、結局数千ものカスタムデプロイメントを抱えることになり、それらをメンテナンスしたりアップグレードしたりできなくなります。AIツールがこうした運用モデルでソフトウェア並の粗利益率を達成できる世界でも、フロントエンドのデプロイメントに過度に偏り、強力な製品の基盤を欠いている企業は、規模の経済性や持続可能な競争優位性を生み出すことができないでしょう。

識別力のない投資家は、0から1,000万ドルの契約価値に急激に跳ね上がるような「ホッケーパック型」の成長曲線を見て、すぐに参入しようとするだろう。しかし、私は常にこう問いかける。もし数十社、いや数百社もの1,000万ドル規模のスタートアップ企業が、まったく同じプレゼン内容で互いに競争し始めたら、一体何が起こるのだろうか？

その場合、あなたは「X分野のパランティア」ではありません。あなたは「X分野のアクセンチュア」であり、単にフロントエンドがより美しくなっているだけです。

神話を剥ぎ取ると、いくつかの要素が詳細な研究に値します：

1. プラットフォーム優先、プロジェクト優先ではない

Palantirの前線展開チームは、各顧客に対して完全にカスタマイズされたシステムを書くのではなく、再利用可能な少数のプリミティブ（データモデル、アクセス制御、ワークフロー・エンジン、可視化コンポーネント）に基づいて構築されています。

2. 仕事の「進め方」について明確な主張がある

この会社は、既存のプロセスの自動化にとどまらず、顧客に新しい業務方法を提案し、ソフトウェアそのものがその主張を体現しています。これはサプライヤーにとって稀有な勇気であり、再利用が可能になるという利点も生み出しています。

3. 長期的な視野と資本

Palantir型の企業になるには、プラットフォームと販売モデルが成熟する過程で、長期にわたるネガティブな感情、政治的な論争、そして不透明な短期的な収益化を経験する必要がある。

4. 非常に特定的な市場ポートフォリオ

情報および防衛分野における初期からの取り組みは、特性であってバグではない。高額な支払い意思、高い切り替えコスト、高い賭け金、そしてごく少数の巨大顧客という特徴がある。さらに、何十年もの間、ほとんど競争することなく契約を獲得し続けてきた老舗の競合企業たちもまた、無視できない存在である。

つまり、Palantir は単なる「ソフトウェア企業＋コンサルティング」ではありません。それは「ソフトウェア企業＋コンサルティング＋政治プロジェクト＋非常に忍耐強い資本」なのです。

これは、単に垂直型SaaS製品に付け加えることによって汎化できるものではない。

「我々はパランティアのようにどのようになったか」と問うより、「一連のしきい値の問題」を問うべきである：

1. 問題の重要性

この問題は、「ミッションクリティカル」（人命、国家の安全、数十億ドル規模）にあたるのか、「あくまで補足的」（10〜20％の効率向上）にすぎないのか。賭けが高ければ高いほど、前線での展開モデルは理にかなっている。

2. 顧客の集中度

数十人の超大口顧客に販売するのか、それとも数千人の小口顧客なのか？ 埋め込み型エンジニアリングは、集中した高ACV（年間契約価値）を持つ顧客層で、よりスムーズに拡大できます。

3. ドメインのフラグメンテーション度合い

顧客間のワークフローは類似していますか。使用するソフトウェアツールは同じですか。それとも、それぞれの導入において根本的に異なっているのでしょうか。顧客がすべて雪だるまのように異なっていると、一貫したプラットフォームを構築するのは難しくなります。ある程度の均質性があると役立ちます。

4. 監督とデータの引力

あなたは、国防、医療、金融犯罪、重要インフラなど、規制が厳しく、データ統合の課題が顕著な分野で運営を行っていますか？ まさにそのような場面で、パランティア方式の統合が真の価値を生み出します。

もしあなたがこれらの次元の左下（重要度が低く、顧客がフラグメント化され、比較的単純な統合）に位置する場合、包括的な「パランティル化」はほぼ間違いなく誤った戦略です。そのような状況では、トップダウン型ではなく、むしろ「PLG（製品主導型成長）」アプローチが適しています。

私が初期段階の企業すべてがPalantirのモデルを成功裏に展開できるとは疑っていますが、この戦略にはいくつか検討に値する要素があります。

1. 前線の展開を足場とみなし、家そのものとは見なさないことです。

以下の方法は完全に正しい可能性があります：

• エンジニアと初期設計のパートナー企業が組み込み開発に携わる
• なんとしてでも上位3～5社の顧客を本番環境に導入する
• これらのコラボレーションを利用して、あなたのプリミティブと抽象化を圧力テストしてください。

ただし、明確な制約が必要です：

• 限定時間での展開（例えば「90日でプロダクション環境まで」）
• 明確な比率（例えば、「1つの顧客につき、100万ドルのARRあたり、最大で何人のエンジニアを割り当てられるか」など）
• 四半期ごとに、カスタムコードを再利用可能な構成またはテンプレートに変換することを目的とする。

さもなければ、「我々は後に商品化する予定だ」は「我々は一向に実行できなかった」となってしまう。

2. 強力なプリミティブを基盤として構築され、カスタムワークフローに依存しません。

パランティアの真の教訓は製品アーキテクチャにあります：

• 統一されたデータモデルと権限レイヤー
• 汎用的なワークフロー エンジンと UI プリミティブ
• 可能な限り設定をコードよりも優先する

フロントラインのデプロイメントチームは、各顧客のためにまったく新しいものを構築するのではなく、「どのプリミティブを組み立てるか」の「選択」と「検証」に時間をかけるべきです。ゼロから構築する作業はエンジニアに任せましょう。

3. FDEを単なる納品ではなく、製品の一部として位置付けること

Palantirの世界では、フロントラインデプロイメントエンジニア（FDE）は製品の発見やイテレーションに深く関与しており、単なる実装にとどまりません。強力な製品組織とプラットフォームチームは、FDEが現場で得た知見を基盤としています。

もしあなたのFDE（現場デリバティブエンジニア）が「プロフェッショナルサービス」部門という別部署に配置されると、このフィードバックループを失い、やがて純粋なサービス企業へと傾いてしまうでしょう。

4。 あなたのマオリ構造に正直であれ

もし、あなたのピッチの仮定がソフトウェアの粗利益率が80％以上、純収益保持率が150％であると仮定している一方で、実際の販売モデルが長期にわたる現場滞在型プロジェクトを必要とするのであれば、その利点と欠点のトレードオフについて透明性を持ちつつ、少なくとも社内では正直に明らかにすることが重要です。

あるカテゴリにおいては、構造的に低い粗利益率と高いACV（年間契約額）のモデルは完全に合理的です。問題は、SaaS（ソフトウェア即サービス）であるふりをして、実際にはプラットフォームを提供するサービス企業であるケースです。投資家は通常、最大の粗利益の絶対値に至る道筋に注目しており、その実現方法の一つは、規模の大きな契約と顕著なCOGS（売上原価）を組み合わせることです。

「Palantir化」されたスタートアップ企業に対して、どのようにストレステストを行うかという質問ですね。 まず、「Palantir化」とは、Palantir Technologiesが特徴付けるような企業文化やビジネスモデル、技術戦略を模倣または採用したスタートアップ企業を指すと考えられます。Pal

創業者が私に「我々はX分野のパランティア（Palantir）です」と言ったとき、私のノートに書かれていた質問はだいたいこんな感じでした：

1. 主張のあるプラットフォームの境界を示してください。 製品の共有部分と顧客固有のコードの境界はどこにありますか。この境界はどのくらいの頻度で移動していますか。
2. 私に展開のタイムラインを一度通して見せてください。 契約から初回の生産利用までに、何人のエンジニアがどのくらいの月数を要するか。また、どの部分がカスタマイズ必須となるか。
3. 第三年において、成熟した顧客の粗利益率はどのくらいですか。 前線部隊の投入が時間とともに「顕著に」減少したかどうかは、状況によります。もし減少していない場合、その理由には以下のような要因が考えられます。 1. **戦略的必要性の継続** 　前線部隊の投入が依然として戦略的に重要である場合、削減は見送られる可能性があります。例えば、地域の安定化や敵の脅威
4. もし来年50社の顧客を獲得したら、どこが破綻するでしょうか？ 採用？新人研修？製品？サポート？どの段階でモデルが破綻しているのか見てみたい。
5. 「カスタマイズしない」と決めるのは、どのような判断をもとにしていますか？ カスタム開発の仕事に「いいえ」と言えるかどうかは、製品会社と「魅力的なデモを持つサービス会社」とを区別する鍵となることが多いです。

これらの回答が明確であり、現実的な展開に基づいており、アーキテクチャ的に一貫性があるならば、ある程度パランティール風の前線展開は、確かに大きな利点となる可能性がある。

もし回答が曖昧である、あるいは毎回の協力が完全に一意的なものであると明らかであれば、繰り返し行うことや、本質的なスケーラビリティの可能性について、我々は賛同しづらくなります。

パランティアの成功は、ベンチャーキャピタルの創業界隈を支配する精神を象徴する強い光環を生み出した。それは、エリートエンジニアの小チームが複雑な環境に投入され、混沌としたデータを結びつけて、組織の意思決定の在り方を変えるシステムを納品するというイメージである。

どのAIやデータのスタートアップもこうあるべきだと簡単に信じてしまいがちです。しかし、ほとんどの分野において、「パランティル化（Palantir化）」を完全に実現することは危険な幻想です：

• 問題が重要ではない
• 顧客が過度に細分化されている
• 人材モデルは拡張できません。
• 経済的な勘定は静かにサービス会社へと崩壊していった。

創業者にとってより有益な質問は、「私たちがパランティア（Palantir）になるにはどうすればよいか」というよりもむしろ：

「我々のカテゴリにおけるAIの採用ギャップを埋めるために、何台分のPalantir型の前線展開が必要となるだろうか。そして、それを本格的なプラットフォームビジネスに転換するにはどのくらいの時間がかかるだろうか？」

この件を正しく行えば、この戦術の本当に重要な部分だけを活かすことができ、あなたを圧倒しかねない部分を引き継ぐ必要はありません。