Tháng trước, «elsewhere» đã đưa tin về câu chuyện huy động vốn của DeepSeek. Trong đó, điều được thảo luận nhiều nhất chính là cuộc họp nhà đầu tư truyền thuyết kéo dài 4 giờ.
Trong vòng một tháng qua, các phát ngôn của Lương Văn Phong đã được truyền tụng trong giới, và chúng tôi đã thu thập được một số nội dung trong số đó.
Trong quá trình đó, Liang Wenfeng đã nói rất nhiều lần “không”: không phải thiên tài, không kiếm lợi nhuận không hợp lý, không theo đuổi số lượng người dùng, không đóng mã nguồn, không làm về tạo hình 3D / video / mô hình thế giới, không làm ứng dụng siêu cấp tiếp theo. Ông nói, sự kiềm chế là một chiến lược nhằm đổi lấy khả năng tạo ra AGI.
Trong số các tài liệu chúng tôi biết được, các từ khóa phổ biến bao gồm: mô hình, chi phí, AGI, thời gian, mã nguồn mở, v.v.
Hầu hết thời gian, giọng điệu của Lương Văn Phong đều giữ khoảng cách, dùng từ giản dị, mộc mạc. Chỉ khi nói đến một vài vấn đề mà anh quan tâm, anh mới tiết lộ chút sắc bén: “Chỉ cần duy trì sự ổn định của đội ngũ, tôi nhất định sẽ tạo ra AGI. Đơn giản vậy thôi.”
Đây là 52 câu lời chúng tôi đã thu thập được. Một số cụm từ có thể có sự khác biệt nhẹ so với bản gốc nhưng vẫn giữ nguyên ý nghĩa.
DeepSeek chỉ có một tuyến chính
1. Hiện tại không phải là thời điểm tối đa hóa lợi nhuận từ sản phẩm. Trên con đường hướng tới AGI, chúng ta phải đi qua bậc thang là sản phẩm, nhưng chúng ta không cần dành quá nhiều tâm trí và công sức để phát triển sản phẩm cho người dùng cuối (C-end) hay doanh nghiệp (B-end). Khi đứng ở vị trí kỹ thuật cao hơn để phát triển các công nghệ cấp thấp hơn, đó là sự tấn công giảm chiều. Sản phẩm là sản phẩm phụ trên hành trình hướng tới AGI.
2. Nhiều thứ không nằm trên tuyến chính của chúng tôi, chẳng hạn như 3D, tạo video; lại như mô hình thế giới, cũng không liên quan nhiều đến giới hạn của trí thông minh.
3. Đa mô-đun rất quan trọng đối với sản phẩm và người dùng cuối, nhưng nó chỉ là một thành phần, không phải trục chính và cũng không phải trí tuệ thực sự.
4. Tất nhiên có cách giải quyết ảo giác của mô hình lớn, nhưng đây là một chủ đề dài. Trong nội bộ, chúng tôi xem ảo giác là một vấn đề sản phẩm và sẽ giải quyết, nhưng không phải trọng tâm.
5. Ở giai đoạn hiện tại, điều quan trọng nhất vẫn là Coding Agent. Theo tình hình trong nước, cách làm hợp lý nhất nên là tập trung toàn lực vào việc phát triển Agent phổ dụng, trong khi các Agent khác như tài chính, y tế có mức độ ưu tiên thấp hơn.
6. Nếu thời đại AI sẽ tạo ra nhiều công ty trị giá hàng nghìn tỷ, thì thật tuyệt vời nếu DeepSeek là một trong số đó.
Trước tiên thực hiện học liên tục, sau đó là tự lặp lại bởi AI, điểm đến là trí tuệ thể chất
7. AI hiện không thiếu gu thẩm mỹ và trực giác, mà thiếu khả năng học hỏi liên tục.
8. Con người có thể học liên tục, nhưng với cùng một việc, AI cần được cung cấp toàn bộ ngữ cảnh. Điều này gần như không thể thực hiện được, do đó AI không thể thay thế nhân viên. Vì vậy, mô hình thế hệ tiếp theo phải có khả năng học liên tục mới được gọi là mô hình thế hệ tiếp theo.
9. Chúng tôi mong muốn thế hệ mô hình tiếp theo có thể hỗ trợ chính việc phát triển của chúng tôi. Nói một cách đơn giản, mục tiêu đầu tiên của những mô hình chúng tôi làm ra không phải là để người dùng sử dụng một cách thuận tiện, mà là để chính chúng tôi sử dụng một cách hiệu quả. Đây là cách nhanh nhất để đạt được AGI.
10. Hiện nay, trên toàn thế giới vẫn chưa tìm ra được phương pháp tốt nào, vì “việc học” được tạo thành từ nhiều yếu tố khác nhau.
11. Tầm nhìn dài hạn của DeepSeek là AGI. Nếu so sánh con đường thực hiện với việc leo cầu thang, bậc thang năm ngoái là CoT (Chain-of-Thought, chuỗi suy nghĩ), còn bậc thang năm nay là Agent. Vấn đề cần giải quyết sau Agent là học liên tục.
12. Sau khi đạt được việc học liên tục, có thể đến một điểm kỳ dị tiến bộ: mô hình có thể thực hiện mọi việc mà con người làm được, bao gồm cả việc tự phát triển các mô hình trí tuệ nhân tạo tiên tiến hơn. Tức là AI có thể tăng tốc nghiên cứu AI. Mới sau khi hoàn thành bước này thì mới là trí tuệ nhúng.
13. Kết thúc thông minh có thể đều là thể chất. Vì đối với một người bình thường, nhu cầu của họ không phải là máy tính, mà là lao động con người.
Vẫn còn rất xa mới chuyển hoàn toàn sang thương mại hóa
14. Chúng tôi chỉ kiếm một khoản lợi nhuận hợp lý, không phải định giá tối đa hóa lợi nhuận.
15. Một trong các mô hình của chúng tôi ban đầu lo lắng về nhu cầu quá cao nên định giá khá cao, sau đó đã giảm xuống còn một phần tư, khiến nhiều người trong nhóm công ty reo hò vui mừng. Vì mục đích của chúng tôi khi bỏ rất nhiều tâm huyết để phát triển mô hình này là để mọi người đều có thể sử dụng một cách đầy đủ.
16. Chi phí thấp là một kết quả, mô hình của chúng tôi luôn được thiết kế để hướng tới chi phí thấp hơn. Chúng tôi cũng mong muốn chi phí phải hợp lý, đặc biệt trong bối cảnh nguồn lực tính toán khan hiếm.
Một lý do khác: chi phí càng thấp, càng có thể chịu được mô hình lớn hơn. Khi năng lực tính toán bị giới hạn, hiệu suất tính toán cao sẽ cho phép huấn luyện các mô hình lớn hơn. Các công ty lớn có thể giải quyết bằng cách bổ sung tài nguyên, nhưng chúng tôi ưu tiên hiệu quả chi phí.
17. Bên ngoài có thể trông như chúng tôi đã chọn một mô hình rất khó khăn. Nhưng thực tế chúng tôi làm rất nhẹ nhàng. Việc giảm giá chắc chắn không phải là điều tốt cho đối thủ cạnh tranh của chúng tôi, họ chắc chắn không hề ăn mừng. Tôi không thấy việc bán API có sức hấp dẫn lớn đến vậy. Tôi chỉ cần vài người duy trì API là đủ, thậm chí không cần dịch vụ khách hàng hay nhân viên bán hàng, người dùng sẽ tự đến.
Chúng tôi đã và đang thương mại hóa, nhưng không lấy thương mại hóa làm mục tiêu. Thời điểm DeepSeek hoàn toàn chuyển sang thương mại hóa có lẽ vẫn còn rất xa.
19. Tôi thậm chí không cần phải lo lắng về việc chiếm một vị trí trong đó. Chỉ cần có cơ hội kinh doanh lớn như vậy, nhất định sẽ có cách. DeepSeek là sản phẩm của một thời đại, là phản ánh của thực tế, chứ không phải là kết quả của sự sao chép.
Mã nguồn mở là điểm mạnh của công ty chúng tôi ở quy mô này
20. Kiềm chế là một chiến lược: hy sinh một chút để đổi lấy nhiều thứ khác hơn. Mở nguồn là nhường lợi ích: trong nội bộ, nhân viên cảm thấy hài lòng, công ty có sự gắn kết; đồng thời cũng mang lại lợi ích cho xã hội, các đối thủ cạnh tranh hoặc người bình thường đều sẽ vui mừng.
Tôi hoàn toàn tin rằng AGI sẽ có giá trị thương mại rất lớn. Trên cơ sở đó, điều tôi ưu tiên không phải là nắm giữ nhiều phần hơn, mà là tăng khả năng thành công.
21. Để đưa AI vào ứng dụng thương mại, việc mở nguồn là có lợi. Điều này nghe có vẻ trái ngược với trực giác. Trước đây, một công ty phần mềm có thể đạt doanh thu vài tỷ đô la mỗi năm, nhưng nếu mở nguồn thì sẽ mất đi lợi nhuận đó. Tuy nhiên, AI đủ lớn để cuối cùng có thể chiếm tới 10% GDP của xã hội loài người. Nếu chúng ta muốn độc quyền lợi ích này, thì chắc chắn sẽ bị lịch sử loại bỏ. Đây là một quy luật khách quan, một quan điểm lịch sử.
Chúng tôi cung cấp mô hình mã nguồn mở giống hệt với mô hình mà chúng tôi tự triển khai. Chúng tôi sẽ không mở nguồn một mô hình kém hơn và tự triển khai mô hình tốt hơn.
23. Tôi không lo lắng về việc các đối thủ triển khai mô hình của chúng tôi để cạnh tranh. Không phải công ty nào cũng có ý chí và khả năng để đạt được mục tiêu này. Các startup nếu quá nhỏ thì không đủ sức làm việc này; còn các công ty lớn thì lại khó tổ chức. Đây chính là điểm mạnh của những công ty có quy mô như chúng tôi.
24. Mã nguồn mở không ảnh hưởng đến mô hình kinh doanh của chúng tôi, miễn là “chỉ kiếm lợi nhuận nhất định”. Nếu bạn muốn kiếm lợi nhuận gấp trăm lần, thì mã nguồn mở thực sự sẽ ảnh hưởng đến bạn.
25. Chúng tôi không muốn trở thành đối thủ của bất kỳ công ty internet lớn hay nhỏ nào. Trên cơ sở đó, chúng tôi rất sẵn sàng hỗ trợ, giúp đỡ bất kỳ ai, thậm chí cả Alibaba, Zhipu, Moonshot, để họ làm tốt hơn.
Sự khác biệt giữa Trung Quốc và Hoa Kỳ không nằm ở nhân tài
26. Trong tương lai, chúng ta sẽ viết lại câu chuyện về AI Trung-Mỹ: dùng một phần nhỏ năng lực tính toán để thu hẹp khoảng cách, rút ngắn xuống 6 tháng, 3 tháng.
27. Sự khác biệt chính giữa AI của Trung Quốc và Mỹ nằm ở nguồn lực. Chúng tôi tin rằng Scaling — quy mô càng lớn, hiệu quả càng tốt. Việc huấn luyện mô hình lớn như vậy không phải vì tôi cho rằng mô hình lớn như vậy là đủ, mà vì chỉ có nguồn lực như vậy.
28. Khoảng cách về nhân tài gần như không có—chính là cùng một nhóm người. Nguồn nhân tài trong nước không thiếu. Thiếu hụt nhân tài là mang tính giai đoạn, chưa từng có tình trạng thiếu lâu dài một loại nhân tài nào trong lịch sử.
Cạnh tranh nhà máy, chi phí đứng đầu
29. Anthropic hiện đã vượt qua OpenAI, không phải lâu dài mà là giai đoạn. OpenAI và Google trong tương lai rất có khả năng sẽ luân phiên tăng trưởng.
Có quá nhiều công ty trong nước đang phát triển mô hình, mỗi công ty đều làm những việc giống nhau, nguồn lực bị phân tán. Cuối cùng sẽ có sự hội tụ, nhưng cần một quá trình. Nếu mỗi công ty chỉ lấy lợi nhuận hợp lý, thì không cần nhiều người tham gia phát triển mô hình lớn: chỉ cần hai công ty lớn và hai công ty nhỏ là đủ.
Tôi hoàn toàn không cho rằng các công ty mô hình lớn có thể chiếm lấy phần lớn lợi nhuận (trong ngành AI).
32. Sự khác biệt cuối cùng trong cuộc cạnh tranh của các mô hình lớn sẽ thể hiện ở ba khía cạnh: chi phí, thời gian và trải nghiệm người dùng.
Chi phí đứng đầu —— với cùng một chất lượng dịch vụ, bạn có thể cung cấp với chi phí bao nhiêu. Thứ hai là thời gian, sớm hay muộn vài tháng là khác nhau. Trải nghiệm người dùng sẽ có chút độ dính và rào cản, nhưng không mang tính bản chất.
Không có ý định trở thành siêu ứng dụng tiếp theo
33. Chúng tôi không muốn trở thành siêu ứng dụng tiếp theo. Không có ý tưởng nào trở thành ByteDance tiếp theo? Hay Tencent tiếp theo?
34. Không tranh giành thứ này, vì phía sau còn có dưa hấu, những thứ phía trước có lẽ chỉ là vừng. Dù có thể những hạt vừng này khá lớn, nhưng tôi cho rằng chúng vẫn không lớn lắm.
35. Năm ngoái, mọi người đều tranh giành chatbot và lưu lượng người dùng cuối, năm nay là tranh giành doanh thu B2B. Nhưng chúng tôi không cho rằng điều đó quan trọng; điều thực sự khiến công ty quan tâm là lộ trình AGI và làm thế nào để đột phá công nghệ tiếp theo. Điều kỳ lạ là, những thứ bạn khao khát nhất lại không thể có được, trong khi những thứ bạn không quá quan tâm lại dễ dàng đạt được.
36. Năm ngoái, Tết Nguyên Đán trở nên nổi bật, không nằm trong kịch bản của chúng tôi.
Giữ sự ổn định của đội ngũ là cốt lõi
37. Chỉ có một điều không thể nhượng bộ: phải duy trì sự ổn định của đội ngũ. Đây cũng là một rủi ro rất lớn mà chúng tôi đang đối mặt. Tất nhiên, rủi ro này đã được giảm đáng kể sau đợt huy động vốn lần này.
38. Chúng tôi làm rất nhiều việc để duy trì sự ổn định của đội ngũ. Chúng tôi không muốn trở thành đối thủ của bất kỳ công ty công nghệ lớn hay nhỏ nào, mà mong muốn hỗ trợ và giúp đỡ họ. Chúng tôi không muốn tạo ra kẻ thù. Như vậy, môi trường của chính chúng tôi cũng sẽ tốt hơn.
39. Một số người cho rằng tổ chức của chúng tôi là từ trên xuống, một số người lại cho rằng là từ dưới lên, tôi nghĩ cả hai đều đúng. Từ trên xuống gọi là “làm việc chính”, thường mong muốn “việc chính” không chiếm hơn một nửa thời gian của nhân viên. Nửa thời gian còn lại là từ dưới lên, không được sắp xếp, muốn nghiên cứu gì thì nghiên cứu đó, có thể tự mình khám phá, theo những gì họ cho là quan trọng để tìm hiểu, không có yêu cầu tiền đề.
40. Chúng tôi cũng hiếm khi làm thêm giờ. Lý do đầu tiên là nghiên cứu cần một môi trường tương đối thoải mái. Lý do thứ hai là chúng tôi rất tập trung. Nhiều sản phẩm vẫn chưa hoàn thiện, nhưng chúng tôi cũng không cố gắng bổ sung chúng, điều này cũng là một phần của văn hóa kiềm chế.
41. Tổ chức là động态, không cố định. Trong tương lai, khi công ty phát triển lớn hơn, có thể sẽ có một số điều chỉnh. Nhưng sẽ không hoàn toàn trở thành hệ thống phân cấp truyền thống, mà có thể có một số cấu trúc cần thiết. Tuy nhiên, tầm nhìn dẫn dắt sẽ không thay đổi.
Với thiện ý dành cho thế giới
42. Khi chúng tôi thành lập công ty này, ban đầu không hề có ý định kiếm thật nhiều tiền hay niêm yết trên thị trường vốn. Những người đầu tiên, chỉ khoảng vài chục người, hoàn toàn không nghĩ đến điều đó. Nếu họ nghĩ như vậy, họ đã không đến đây. Chúng tôi thực hiện việc này với một thiện ý lớn lao dành cho thế giới, tin rằng nó sẽ có ích cho nhân loại.
43. “Đạt được KPI XX” không phải cách chúng tôi làm việc; chúng tôi là một tổ chức được thúc đẩy bởi tầm nhìn. Điều này có ưu điểm và nhược điểm. Trong tương lai, chúng tôi sẽ tìm cách phát huy điểm mạnh và hạn chế điểm yếu, nhưng đây chính là đặc trưng của chúng tôi.
44. Tầm nhìn thậm chí còn không được ghi thành văn bản, mà nằm trong cách chúng ta làm việc và thái độ đối với thế giới. Có thể mỗi người trong công ty chúng tôi hiểu tầm nhìn này theo cách khác nhau, nhưng về hướng lớn thì đều thống nhất.
Cách đây khoảng hai mươi năm, người tôi ngưỡng mộ nhất trong quản lý là Jack Welch (cựu CEO của GE). Bây giờ nhìn lại, phần lớn những điều ông ấy nói có lẽ đã không còn đúng nữa, nhưng ông ấy đã nói đúng một điểm: điều quan trọng nhất của một công ty là tầm nhìn.
Tầm nhìn không phải là khẩu hiệu treo trên tường, không phải là nói thế nào, mà là làm thế nào.
Kiềm chế giúp chúng ta dễ dàng đạt được AGI hơn
46. AGI mang lại lợi nhuận cao nhất. Những việc khác, nếu có năng lượng, chúng tôi sẽ làm; nếu không, chúng tôi sẽ không làm. Kiềm chế là một phần trong tầm nhìn của chúng tôi.
47. Việc AI quá lớn, lợi ích cũng quá lớn. Chỉ cần làm được, dù chỉ chia một phần nhỏ lợi ích cũng đã rất lớn. Và bạn càng kiềm chế, thì khả năng thực hiện được việc này càng cao.
48. Tôi cảm thấy điều này khá trực quan—ít nhất là đối với trực giác của tôi. Ngoài tầm nhìn, chúng tôi không có nhiều lợi thế khác.
49. Khi thành lập công ty này cách đây hai năm, chúng tôi không có nhiều tiền, không có nhiều thẻ, không có danh tiếng gì, cũng không có sức ảnh hưởng gì — chúng tôi chỉ là một nhóm người rất bình thường. Tôi thích câu chuyện “một nhóm người bình thường đã làm nên những điều phi thường”, chứ không phải “một nhóm thiên tài đã làm nên những điều phi thường”.
50. Mã nguồn mở cũng là một phần của sự kiềm chế. Về định giá, chúng tôi chắc chắn không xuất phát từ mục tiêu tối đa hóa doanh thu hoặc lợi nhuận của công ty. Về ngắn hạn, giá cao hơn một chút sẽ mang lại doanh thu nhiều hơn; nhưng về dài hạn thì thật khó nói. Đối với tôi, sự kiềm chế là một chiến lược.
51. Mở nguồn và giá thấp giúp nhân viên cảm thấy rất hài lòng, từ đó tổ chức trở nên gắn kết và mang lại lợi ích cho xã hội, khiến các đối thủ cạnh tranh và người bình thường đều vui mừng. Vì vậy, sự kiềm chế này, về lâu dài, có thể tăng xác suất chúng ta tạo ra AGI.
52. Nếu tầm nhìn của bạn là muốn nhận nhiều, thì bạn đã thua ngay từ đầu, và bạn có thể đối mặt với những khó khăn lớn hơn. Thế giới này vốn dĩ như vậy.