Sự kết thúc của bản kế hoạch ba hồi
Tác giả gốc: Mike Vernal, nhà đầu tư và kỹ sư của Conviction
Biên dịch: Peggy

Biên tập viên: Trước đây, các doanh nghiệp phần mềm khởi nghiệp thường theo một lộ trình rõ ràng: trước tiên tìm một điểm tiếp cận đủ nhỏ nhưng có tiềm năng tăng trưởng, sử dụng sản phẩm đơn lẻ để đạt doanh thu ARR hàng chục triệu đô la (tiếp cận thị trường qua chức năng chuyên biệt); sau đó mở rộng bộ sản phẩm xung quanh cùng một nhóm khách hàng nhằm đạt doanh thu trên một trăm triệu đô la (mở rộng thành bộ sản phẩm); cuối cùng, khi đã tích lũy đủ người dùng và dữ liệu, trở thành một nền tảng mới (tái cấu trúc nền tảng cốt lõi).

Nhưng trong thời đại AI, chiến lược "ba màn" này đang mất hiệu lực. Khi chi phí phát triển phần mềm giảm nhanh chóng, chu kỳ từ ý tưởng đến triển khai sản phẩm bị rút ngắn đáng kể; các công ty khởi nghiệp không còn cần mất ba đến năm năm để chứng minh một thị trường ngách, rồi từ từ mở rộng ranh giới. Các công ty như Cursor, Clay, Harvey đã nhanh chóng đạt hoặc vượt mốc 100 triệu USD ARR chỉ trong thời gian ngắn, cho thấy nhịp độ cạnh tranh trong phần mềm doanh nghiệp đã được viết lại.

Phán đoán cốt lõi của bài viết này là: trong thị trường thay đổi nhanh chóng, việc phụ thuộc vào “cắt giảm an toàn” có thể trở nên bảo thủ. Những công ty phần mềm thế hệ mới không chỉ cần tìm ra wedge, mà còn phải có tham vọng tái cấu trúc toàn bộ quy trình làm việc, thậm chí thay thế các nền tảng hiện có ngay từ đầu. Sự kết thúc của “ba hồi kịch” về bản chất là sự chuyển đổi từ mở rộng từng bước sang việc đặt cược toàn bộ trong khởi nghiệp phần mềm.

The following is the original text:

Trước đây, việc xây dựng một công ty phần mềm doanh nghiệp từng có một chiến lược khá rõ ràng.

Cảnh đầu tiên: Điểm tiếp cận, tức là chia nhỏ

Hãy bắt đầu từ một tính năng hoặc phân khúc thị trường hiện chưa được các giải pháp hiện có phục vụ đầy đủ. Trong giai đoạn chuyển đổi nền tảng, bạn sẽ chọn một tính năng từ nền tảng hiện tại, cải tiến nó tốt hơn 10 lần trong mô hình mới, và sử dụng nó như điểm tiếp cận thị trường.

Thị trường ngách này phải đủ lớn để công ty nhanh chóng đạt doanh thu thường niên (ARR) hàng chục triệu đô la, nhưng không quá lớn đến mức ngay lập tức thu hút sự cạnh tranh tàn khốc. Statsig ban đầu tập trung vào thí nghiệm sản phẩm; Rippling ban đầu phát triển công cụ sắp xếp quy trình gia nhập và rời khỏi công ty, v.v.

Hầu hết các công ty khởi nghiệp sẽ dành 3 đến 5 năm để hoàn thiện sản phẩm ban đầu, xây dựng đội ngũ GTM (tiếp cận thị trường) giai đoạn đầu, sau đó mở rộng dần đến doanh thu hàng năm (ARR) từ 10 triệu đến 50 triệu USD trước khi bước vào chương thứ hai.

Cảnh thứ hai: Bộ sản phẩm

Cốt lõi của màn hai là ra mắt các sản phẩm lân cận, giúp công ty có khả năng vượt mốc 100 triệu USD ARR. Lúc này, bạn không còn chỉ làm một sản phẩm đơn lẻ, mà bắt đầu xây dựng một bộ sưu tập sản phẩm hoàn chỉnh.

Statsig ban đầu tập trung vào thí nghiệm sản phẩm, sau đó bổ sung các tính năng như công tắc tính năng, ghi lại phiên dùng sản phẩm, phân tích sản phẩm, v.v. Rippling ban đầu bắt đầu từ các quy trình lương và HR, tức là quy trình tuyển dụng và nghỉ việc của nhân viên, sau đó bổ sung loạt sản phẩm liên quan đến HR, phúc lợi và tuyển dụng, xây dựng giải pháp toàn diện xung quanh cùng một người mua.

Đối với những công ty có thể đạt đến bước này, thông thường còn cần thêm 3 đến 5 năm thời gian thực tế. Khi sản phẩm đầu tiên tăng trưởng lên 50 triệu USD ARR, công ty bắt đầu bán chéo sản phẩm thứ hai và thứ ba. Đến khi đạt 100 triệu USD ARR, có thể hai sản phẩm sau lần lượt đạt 10 triệu USD và 1 triệu USD ARR. Chính chiến lược bộ sản phẩm này đã mở ra khả năng đạt đến 200 triệu, 500 triệu USD ARR hoặc cao hơn.

Cảnh thứ ba: Nền tảng

Giai đoạn cuối là tái đóng gói. Khi công ty tích lũy đủ quy mô và mức độ tham gia của người dùng, bạn cuối cùng sẽ đủ điều kiện để thay thế nền tảng mà mình đang dựa vào. Đây cũng là logic cơ bản mà tất cả các “hệ thống tương tác” (Systems of Engagement) đều cố gắng thương mại hóa các “hệ thống ghi chép” (Systems of Record) dưới nền tảng của chúng. Về lý thuyết, đây chính là con đường để công ty mở rộng quy mô lên hơn 5 tỷ USD, với doanh thu bền vững và mức độ gắn kết cực cao.

Nhanh chóng nắm vững chiến thuật này

Tôi lo ngại rằng cách chơi ba màn này đã chết. Tôi nghĩ thế giới thay đổi quá nhanh.

Con đường ba giai đoạn ngụ ý sự phụ thuộc vào thời gian lịch nhất định, đặc biệt là trong giai đoạn đầu của doanh nghiệp khởi nghiệp. Các nhà sáng lập chỉ có thể làm một số việc hạn chế: ban đầu tập trung vào việc tìm kiếm sự phù hợp giữa sản phẩm và thị trường, sau đó xây dựng các hành động GTM sớm, rồi mới mở rộng GTM. Lý do trước đây không khởi động giai đoạn hai cho đến khi đạt doanh thu hàng năm (ARR) từ 10 triệu đến 50 triệu USD là vì công ty vẫn đang dồn toàn bộ nỗ lực vào giai đoạn một.

Trong vài năm qua, đã có một loạt công ty tăng trưởng từ gần 0 lên 100 triệu USD ARR, chẳng hạn như Cursor, Cognition, Clay, Harvey, Sierra, Baseten, Fireworks, Lovable... Điều này chính là bằng chứng cho thấy thế giới đã thay đổi.

Giờ đây không còn thời gian để tinh chỉnh từng bước chiến lược một cách quá tỉ mỉ. Khi chi phí phần mềm giảm mạnh, thời gian cần để hoàn thành cảnh đầu tiên và cảnh thứ hai đang tiến gần về zero. Tôi cho rằng cách làm hợp lý là ngay từ đầu đã lên kế hoạch nhanh chóng phát triển toàn bộ sản phẩm.

Ambition

Điều này cũng đã thay đổi sâu sắc cách tôi nhìn nhận các khoản đầu tư giai đoạn đầu. Trước đây, tôi sẽ tìm kiếm một điểm vào có tính bảo vệ, tức là một vùng an toàn giúp công ty có thể đạt được doanh thu hàng năm (ARR) từ 10 đến 50 triệu đô la Mỹ. Giờ đây, khái niệm điểm vào lại dường như quá nhỏ bé. Tôi nhận thấy mình mong muốn các nhà sáng lập trực tiếp nhảy vào vùng nước sâu.

Ví dụ, tôi vẫn nhớ khi gặp Anysphere, tức là Cursor, trong giai đoạn seed. Lúc đó, kế hoạch của họ dường như là thay thế trực tiếp VS Code, vì họ cho rằng VS Code quá hạn chế đối với lập trình AI. Lúc ấy tôi nghĩ điều đó thật điên rồ — VS Code lúc đó cực kỳ phổ biến. Sau nhiều năm phân mảnh IDE, VS Code cuối cùng đã chiến thắng. Tại sao một công ty giai đoạn seed lại ngay lập tức muốn thay thế VS Code? Con đường hợp lý hơn có lẽ nên là bắt đầu bằng một plugin, sau đó từ từ giành lấy quyền thay thế nó.

Nhân tiện, tôi đã sai lúc đó. Bây giờ nhìn lại, việc thay thế VS Code thậm chí còn không đủ tham vọng. Tại sao phải dừng lại ở đây?

Khi chi phí để viết phần mềm ngày càng tiến gần đến mức bằng không, tôi ngày càng coi trọng sự tham vọng hơn tất cả những thứ khác. Không phải sự tham vọng thông thường, mà là sự tham vọng phi lý và không ngừng nghỉ.

Tôi cho rằng cách chơi ba màn đã kết thúc. Trong một giai đoạn thay đổi nhanh chóng, việc phụ thuộc vào một lối vào duy nhất là quá e dè. Nếu bạn thật sự muốn làm, thì tốt nhất nên bắt đầu bằng cách hướng tới toàn bộ bản đồ.

[Đường dẫn gốc]

Nhấp để tìm hiểu các vị trí đang tuyển của律动BlockBeats

Chào mừng bạn tham gia cộng đồng chính thức của律动 BlockBeats:

Nhóm đăng ký Telegram: https://t.me/theblockbeats

Nhóm trò chuyện Telegram: https://t.me/BlockBeats_App

Tài khoản chính thức trên Twitter: https://twitter.com/BlockBeatsAsia