Tác giả: Marc Andrusko

Biên dịch: DeepTide TechFlow

Tide Times tổng quan: Thung lũng Silicon đang nổi lên một làn sóng "trở thành Palantir" — các công ty khởi nghiệp AI đang bắt chước Palantir, cử kỹ sư đến làm việc tại chỗ cho khách hàng, cung cấp dịch vụ tùy chỉnh cao và ký các hợp đồng trị giá bảy chữ số.

Marc Andrusko, đối tác của a16z, đã泼冷水 (làm rõ thực tế): Hầu hết các công ty chỉ đang sao chép hình thức bề ngoài, cuối cùng sẽ trở thành các công ty tư vấn mặc áo SaaS. Bài viết này phân tích các yếu tố thực sự có thể sao chép được trong mô hình của Palantir, cũng như những điều chỉ là ảo ảnh đẹp.

Nội dung chính:

Hiện nay trong bản đề án kinh doanh (BP) của các công ty khởi nghiệp, có một câu đang rất thịnh hành:"Về cơ bản, chúng tôi chính là Palantir của lĩnh vực X."

Các nhà sáng lập rất hào hứng khi nói về việc cử các kỹ sư "triển khai tiền tuyến" (Forward-Deployed Engineers, viết tắt là FDE) đến làm việc tại chỗ cho khách hàng, xây dựng các quy trình làm việc được tùy chỉnh sâu, và vận hành như lực lượng đặc nhiệm thay vì một công ty phần mềm truyền thống. Trong năm nay, số lượng vị trí tuyển dụng "kỹ sư triển khai tiền tuyến" đã tăng vọt hàng trăm phần trăm, và mọi người đều đang bắt chước mô hình mà Palantir đã khởi xướng vào đầu những năm 2010.

Tôi hiểu lý do vì sao mô hình kinh doanh này lại hấp dẫn. Các khách hàng doanh nghiệp hiện tại đang cảm thấy bối rối và mệt mỏi khi phải quyết định "nên mua phần mềm nào"—vì mọi thứ đều tự xem mình là AI, việc phân biệt tín hiệu giữa tiếng ồn chưa bao giờ khó khăn đến thế. Cách Palantir bán hàng rất hấp dẫn: cử một nhóm nhỏ đến một môi trường hỗn loạn, kết nối các hệ thống tự xây dựng, tách biệt với nhau, và giao một nền tảng làm việc được tùy chỉnh trong vài tháng. Đối với các công ty khởi nghiệp muốn giành được đơn hàng đầu tiên trị giá bảy chữ số, lời hứa "chúng tôi sẽ cử kỹ sư đến tổ chức của bạn và giải quyết mọi việc" là một cam kết cực kỳ thuyết phục.

Nhưng tôi nghi ngờ rất nhiều rằng "phương pháp Palantir" có thể trở thành một phương pháp tổng quát được áp dụng rộng rãi. Palantir là một "danh mục duy nhất" (Category of One) — chỉ cần nhìn vào mức giao dịch cổ phiếu của nó là biết! Hầu hết các công ty khác cố gắng bắt chước bề ngoài của nó cuối cùng chỉ trở thành những công ty cung cấp dịch vụ đắt đỏ, được định giá theo bội số phần mềm nhưng không có bất kỳ lợi thế cạnh tranh nào có thể tạo ra lợi nhuận kép. Điều này khiến tôi nhớ lại thập niên 2010, khi hầu như mọi công ty khởi nghiệp đều tự xưng là "nền tảng" (platform), nhưng thực tế các công ty nền tảng thực sự lại rất ít, bởi vì việc xây dựng chúng quá khó khăn.

Bài viết này nhằm làm rõ những phần thực sự có thể sao chép và những phần đặc thù không thể tái tạo được trong mô hình của Palantir, đồng thời cung cấp cho các nhà sáng lập muốn kết hợp phần mềm doanh nghiệp với dịch vụ chăm sóc khách hàng cao một bản đồ lộ trình thực tế hơn.

"Phát triển theo kiểu Palantir" thực chất có nghĩa là gì?

"Hiện tượng Palantir" bắt đầu ám chỉ một số sự việc liên quan đến nhau:

Kỹ thuật nhúng tuyến đầu

Kỹ sư triển khai tuyến đầu (trong nội bộ Palantir gọi là "Delta" và "Echo") sẽ đến làm việc tại tổ chức khách hàng (thường kéo dài vài tháng), hiểu rõ các tình huống kinh doanh, kết nối các hệ thống lại với nhau, và xây dựng các quy trình làm việc tùy chỉnh trên nền tảng Foundry (hoặc nền tảng Gotham trong môi trường an ninh cao). Vì giá được tính theo mức cố định, theo nghĩa truyền thống không có khái niệm "SKU", các kỹ sư chịu trách nhiệm xây dựng và duy trì các năng lực này.

Nền tảng tích hợp có tính chủ động cao

Sản phẩm của Palantir về bản chất không phải là một tập hợp các công cụ rời rạc, mà là một nền tảng có định hướng rõ ràng, được sử dụng cho tích hợp dữ liệu, quản trị và phân tích vận hành—gần giống như một "hệ điều hành" để tổ chức dữ liệu. Mục tiêu là biến đổi dữ liệu rời rạc thành các quyết định có độ tin cậy cao và cập nhật theo thời gian thực.

Mô hình bán hàng cao cấp, tương tác cao

"Palantir hóa" cũng mô tả một phong cách bán hàng: chu kỳ bán hàng dài, tiếp xúc cao, nhắm vào các môi trường trọng yếu (quốc phòng, thực thi pháp luật, tình báo, v.v.). Tính phức tạp của quy định và quy mô "các khoản cược" trong ngành là đặc điểm chứ không phải lỗi.

Bán kết quả, không bán giấy phép

Thu nhập đến từ các hợp đồng dài hạn gắn với kết quả, kết hợp phần mềm, dịch vụ và tối ưu liên tục. Hợp đồng với một khách hàng duy nhất có thể đạt tới hàng triệu USD mỗi năm.

Báo cáo phân tích gần đây đã xác định Palantir là một "danh mục duy nhất", bởi vì công ty này đã làm xuất sắc đồng thời ba điều sau: (a) xây dựng nền tảng sản phẩm tích hợp, (b) đưa các kỹ sư ưu tú tham gia vào hoạt động của khách hàng, (c) chứng minh được bản thân trong môi trường chính phủ và quốc phòng có tính chất quan trọng sống còn. Hầu hết các công ty chỉ có thể làm tốt một hoặc hai điều trong số này, không thể làm tốt cả ba cùng lúc.

Nhưng đến năm 2025, tất cả mọi người đều muốn tận dụng ánh hào quang của mô hình này.

Ba luồng sức mạnh đang hội tụ:

1. AI doanh nghiệp có một vấn đề "thực thi" khó khăn

Một phần lớn các dự án AI bị kẹt lại trước khi đưa vào sản xuất, thường do dữ liệu lộn xộn, những vấn đề đau đầu trong tích hợp, và thiếu người lãnh đạo trong nội bộ. Dù nhu cầu mua sắm vẫn còn rất sôi nổi (áp lực từ trên xuống "phải có AI" thật sự tồn tại ở cấp độ hội đồng quản trị và tầng C-Suite), thì việc triển khai thực tế và lợi nhuận đầu tư (ROI) thường đòi hỏi rất nhiều công việc thủ công và hỗ trợ trực tiếp.

2. Kỹ sư triển khai tuyến đầu dường như là chiếc cầu đang thiếu

Dữ liệu từ báo chí và tuyển dụng cho thấy vị trí FDE năm nay tăng trưởng bùng nổ — các nguồn khác nhau cho thấy mức tăng từ 800% đến 1000% — các công ty khởi nghiệp AI đang triển khai các kỹ sư nhúng để biến việc triển khai trở nên thực tế.

3. Tăng trưởng nhanh chóng đã trở thành quy luật (ký các hợp đồng lớn có con số 7 chữ số dễ dàng mở rộng quy mô nhanh hơn so với các hợp đồng nhỏ có con số 5 chữ số).

Nếu việc đưa kỹ sư đi máy bay đến hiện trường là chi phí để giành được các đơn hàng trị giá hơn 1 triệu USD từ các công ty Fortune 500 hoặc các tổ chức chính phủ, thì nhiều công ty giai đoạn đầu sẵn sàng đổi lợi nhuận gộp lấy năng lượng hoạt động. Các nhà đầu tư ngày càng chấp nhận tỷ suất lợi nhuận gộp thấp hơn, bởi vì các trải nghiệm AI mới thường đòi hỏi chi phí suy luận cao. Mức cược là: bạn có thể giành được vị trí và sự tin tưởng từ ban lãnh đạo khách hàng, giao "kết quả", và sau đó định giá dựa trên điều đó.

Vì vậy, câu chuyện trở thành: "Chúng ta sẽ làm những điều mà Palantir đã làm. Chúng ta sẽ cử một đội ngũ tinh nhuệ, tạo ra thứ gì đó kỳ diệu, sau đó theo thời gian biến nó thành một nền tảng."

Câu chuyện này có thể đúng trong những điều kiện rất cụ thể. Tuy nhiên, vẫn tồn tại một số ràng buộc cứng, mà các nhà sáng lập thường chỉ đề cập sơ lược.

Muốn bán "kết quả" ngay từ ngày đầu tiên

Sản phẩm nổi bật của Palantir là Foundry, được tạo thành từ hàng trăm dịch vụ vi mô hợp tác cùng nhau để đạt được một kết quả nhất định. Những dịch vụ vi mô này tạo thành các giải pháp có định hướng, được sản phẩm hóa, nhằm giải quyết các vấn đề phổ biến mà doanh nghiệp trong nhiều lĩnh vực thường gặp phải. Trong hai năm qua, tôi đã gặp hàng trăm nhà sáng lập các công ty ứng dụng AI, và tôi có thể nói với bạn rằng điểm khác biệt ở đây là ở chỗ: các công ty khởi nghiệp thường đến và trình bày một loạt các mục tiêu lớn lao dựa trên kết quả, trong khi Palantir lại có ý thức xây dựng các dịch vụ vi mô trước, và những dịch vụ vi mô này chính là nền tảng cốt lõi của năng lực của họ. Đây cũng chính là điều khiến Palantir khác biệt với các công ty tư vấn thông thường (và cũng là lý do tại sao công ty này được định giá cao gấp 77 lần doanh thu dự kiến của năm tới).

Palantir có một loạt sản phẩm cốt lõi:

• Palantir Gotham là một nền tảng phần mềm được thiết kế để tích hợp, phân tích: Nền tảng quốc phòng và tình báo, giúp các cơ quan quân sự, tình báo và thực thi pháp luật tích hợp phân tích dữ liệu phân tán, phục vụ cho lập kế hoạch nhiệm vụ và điều tra.
• Palantir Apollo: Nền tảng triển khai và quản lý phần mềm, tự chủ và an toàn khi triển khai cập nhật và tính năng mới đến bất kỳ môi trường nào (đa mây, cục bộ, môi trường không có kết nối mạng).
• Palantir FoundryNền tảng vận hành dữ liệu đa ngành, tích hợp dữ liệu, mô hình và phân tích, thúc đẩy ra quyết định vận hành doanh nghiệp.
• Bản thể học của PalantirMột mô hình số có thể thao tác được, mô phỏng động các thực thể, mối quan hệ và logic của thế giới thực, cung cấp năng lượng cho các ứng dụng và quyết định trong Foundry.
• Palantir AIP(Nền tảng Trí tuệ nhân tạo): Kết nối các mô hình AI (như mô hình ngôn ngữ lớn) với dữ liệu và hoạt động của tổ chức thông qua Ontology, tạo ra các quy trình làm việc và đại lý được thúc đẩy bởi AI có thể đưa vào sản xuất.

Trích dẫn báo cáo Everest: "Các hợp đồng của Palantir thường bắt đầu từ những điều nhỏ nhặt. Hợp tác ban đầu có thể chỉ là một hội thảo ngắn hạn và giấy phép giới hạn. Chỉ khi giá trị được chứng minh, các trường hợp sử dụng, quy trình làm việc và lĩnh vực dữ liệu mới sẽ được thêm vào. Theo thời gian, cấu trúc doanh thu sẽ chuyển dịch từ dịch vụ sang đăng ký phần mềm. Khác với các công ty tư vấn, dịch vụ ở đây chỉ là công cụ thúc đẩy việc sử dụng sản phẩm, chứ không phải nguồn thu chính. Và khác với hầu hết các nhà cung cấp phần mềm, Palantir sẵn sàng đầu tư thời gian kỹ thuật của chính mình để giành được những khách hàng có ý nghĩa."

Một mặt, các công ty ứng dụng AI mà tôi hiện đang thấy thường có thể trực tiếp ký hợp đồng lên đến bảy chữ số. Tuy nhiên, mặt khác, điều này chủ yếu là bởi vì họ đang hoạt động theo mô hình tùy chỉnh toàn diện - họ đang giải quyết mọi vấn đề mà khách hàng đầu tiên ném ra, hy vọng sau đó có thể tìm ra các chủ đề để xây dựng năng lực cốt lõi hoặc "SKU" (đơn vị hàng hóa tiêu chuẩn).

Không phải mọi vấn đề đều là vấn đề cấp độ "Palantir"

Các lĩnh vực triển khai ban đầu của Palantir, các giải pháp thay thế là "gì cũng không hiệu quả": chống khủng bố, phát hiện gian lận, hậu cần chiến trường, hoạt động y tế có rủi ro cao. Giá trị giải quyết vấn đề được đo lường bằng hàng tỷ USD, số lượng người được cứu sống hoặc hệ quả địa chính trị, chứ không phải hiệu suất tăng thêm.

Nếu bạn bán cho một công ty SaaS vừa và nhỏ, giúp họ tối ưu quy trình bán hàng lên 8%, thì bạn không thể gánh vác được việc triển khai tùy chỉnh ở mức độ tương đương. Không gian lợi tức đầu tư (ROI) hoàn toàn không đủ để hỗ trợ việc triển khai kỹ sư làm việc tại chỗ trong nhiều tháng.

Hầu hết khách hàng không muốn mãi mãi đóng vai trò là phòng thí nghiệm nghiên cứu và phát triển của bạn.

Khách hàng của Palantir mặc định chấp nhận việc cùng phát triển sản phẩm với công ty; họ chịu đựng nhiều thứ, bởi vì mức độ rủi ro cao và các lựa chọn thay thế rất hạn chế.

Hầu hết các doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp không thuộc lĩnh vực quốc phòng hay các lĩnh vực bị quản lý chặt chẽ, không muốn cảm giác mình đang tham gia vào một dự án tư vấn kéo dài. Họ mong muốn có được việc triển khai dễ dự đoán, khả năng tương tác với các công cụ phần mềm hiện có, và hiệu quả nhanh chóng.

Mật độ nhân tài và văn hóa không thể khái quát hóa.

Palantir đã mất hơn một thập kỷ để tuyển dụng và đào tạo những kỹ sư đa năng phi thường, những người vừa có thể viết được mã nguồn cấp sản phẩm, vừa có thể linh hoạt hoạt động trong hệ thống quan liêu, vừa có thể ngồi vào cùng một phòng với các thiếu tá, giám đốc công nghệ thông tin và các nhà quản lý để trao đổi. Những người rời bỏ vị trí này đã hình thành nên một nhóm sáng lập và lãnh đạo cấp cao được gọi là "băng đảng Palantir". Nhiều người trong số họ đạt đến cấp độ "独角兽" (doanh nghiệp công nghệ tư nhân có giá trị hàng tỷ USD) bởi vì họ vừa có trình độ kỹ thuật cao, vừa cực kỳ hiệu quả trong việc tương tác với khách hàng.

Hầu hết các công ty khởi nghiệp không thể giả định rằng họ có thể thuê được hàng trăm người như vậy. Trên thực tế, việc "chúng tôi sẽ xây dựng một đội ngũ FDE kiểu Palantir" thường trở thành:

• Kỹ sư giải pháp tiền bán hàng đổi tên thành "FDE"
• Các chuyên gia tổng hợp cấp thấp được yêu cầu đồng thời làm sản phẩm, triển khai và quản lý khách hàng.
• Lãnh đạo chưa từng nhìn thấy triển khai của Palantir gần gũi, nhưng họ thích phong cách đó.

Phải nói rõ rằng, bên ngoài có rất nhiều người tài giỏi, và các công cụ như Cursor đang giúp những nhân viên phi kỹ thuật cũng có thể viết được mã. Tuy nhiên, để triển khai quy mô lớn theo mô hình của Palantir, bạn cần sự kết hợp cực kỳ hiếm có giữa năng lực kinh doanh và công nghệ. Và nếu bạn từng làm việc thực sự tại Palantir, điều đó sẽ rất hữu ích, bởi vì đây là một công ty rất đặc biệt. Nhưng số lượng người như vậy là có giới hạn!

Bẫy dịch vụ là có thật

Palantir thành công là vì dưới lớp công việc tùy chỉnh có một nền tảng thực sự. Nếu bạn chỉ sao chép phần nhúng kỹ sư, cuối cùng bạn sẽ có hàng ngàn triển khai tùy chỉnh, không thể bảo trì hay nâng cấp. Dù trong thế giới mà các công cụ AI có thể giúp các công ty đạt được biên lợi nhuận phần mềm theo mô hình này, những công ty quá tập trung vào triển khai mặt trận mà thiếu đi một sản phẩm cốt lõi mạnh mẽ có thể sẽ không tạo ra được lợi thế quy mô gia tăng và hàng rào phòng thủ bền vững.

Những nhà đầu tư thiếu thận trọng có thể nhìn thấy sự tăng trưởng theo kiểu hockey stick (giống cây vợt khúc côn cầu) của giá trị hợp đồng từ 0 đến 10 triệu USD, rồi vội vàng tham gia theo. Nhưng tôi luôn đặt ra câu hỏi: Điều gì sẽ xảy ra khi hàng chục, thậm chí hàng trăm công ty khởi nghiệp 10 triệu USD như vậy bắt đầu cạnh tranh với nhau bằng chính một kịch bản kêu gọi đầu tư (pitch) như nhau?

Đến lúc đó, bạn sẽ không phải là "Palantir của lĩnh vực X". Bạn sẽ là "Accenture của lĩnh vực X", chỉ là giao diện đẹp hơn một chút.

Nếu tách bỏ yếu tố huyền thoại, có một vài yếu tố đáng để nghiên cứu kỹ lưỡng:

1. Ưu tiên nền tảng thay vì ưu tiên dự án

Thay vì viết hệ thống hoàn toàn tùy chỉnh cho từng khách hàng, nhóm triển khai tuyến đầu của Palantir được xây dựng dựa trên một tập hợp nhỏ các thành phần có thể tái sử dụng (mô hình dữ liệu, kiểm soát truy cập, bộ máy luồng công việc, thành phần trực quan).

2. Có quan điểm rõ ràng về việc công việc "nên" được thực hiện như thế nào.

Công ty này không chỉ tự động hóa các quy trình hiện có; họ thường xuyên thúc đẩy khách hàng áp dụng các cách làm việc mới, và phần mềm của họ chính là minh chứng cho các quan điểm này. Điều này là một sự dũng cảm hiếm thấy ở một nhà cung cấp, và nó làm cho việc tái sử dụng trở nên khả thi.

3. Triển vọng dài hạn và vốn đầu tư

Việc trở thành một công ty kiểu Palantir đòi hỏi phải trải qua một quá trình dài chịu đựng sự hoài nghi, tranh cãi chính trị và những bất ổn về khả năng tạo ra lợi nhuận trong ngắn hạn, trong khi nền tảng và mô hình kinh doanh đang dần trưởng thành.

4. Bó sưu tập thị trường rất cụ thể

Việc đầu tư ban đầu vào lĩnh vực tình báo và quốc phòng là một đặc điểm chứ không phải lỗi: mức sẵn sàng chi trả cao, chi phí chuyển đổi cao, mức độ rủi ro lớn, cùng với số lượng nhỏ khách hàng cực lớn. Chưa kể đến một nhóm các đối thủ truyền thống đã giành được hợp đồng trong hàng chục năm gần như không gặp cạnh tranh.

Nói cách khác, Palantir không chỉ đơn thuần là "công ty phần mềm + tư vấn". Nó còn là "công ty phần mềm + tư vấn + dự án chính trị + vốn đầu tư cực kỳ kiên nhẫn".

Đây không phải thứ gì đó bạn có thể dễ dàng ghép nối vào một sản phẩm SaaS theo chiều dọc và làm cho nó trở nên phổ quát.

Thà hỏi "Chúng ta làm thế nào để trở nên giống Palantir", thì nên đặt ra một loạt các câu hỏi về giới hạn:

1. Tính chất quan trọng của vấn đề

Vấn đề này thuộc cấp độ "nhiệm vụ sống còn" (liên quan đến tính mạng con người, an ninh quốc gia, hàng tỷ USD) hay chỉ là "cải thiện thêm" (nâng cao hiệu suất 10-20%)? Càng có nhiều rủi ro, thì mô hình triển khai tại tuyến đầu càng hợp lý.

2. Tập trung khách hàng

Bạn đang bán cho hàng chục khách hàng siêu lớn hay hàng nghìn khách hàng nhỏ lẻ? Các dự án nhúng phát triển tốt hơn khi mở rộng trong nhóm khách hàng tập trung, có giá trị hợp đồng hàng năm (ACV) cao.

3. Mức độ phân mảnh lĩnh vực

Luồng công việc giữa các khách hàng có giống nhau không? Các công cụ phần mềm họ sử dụng có giống nhau không, hay mỗi lần triển khai lại hoàn toàn khác nhau? Nếu mỗi khách hàng đều khác biệt như tinh thể băng, thì việc xây dựng một nền tảng nhất quán sẽ rất khó khăn. Một mức độ nhất định về tính đồng nhất sẽ mang lại lợi ích.

4. Giám sát và lực hấp dẫn dữ liệu

Bạn có đang hoạt động trong lĩnh vực có sự quản lý chặt chẽ và gặp phải những vấn đề tích hợp dữ liệu nghiêm trọng (quốc phòng, y tế, tội phạm tài chính, cơ sở hạ tầng thiết yếu) không? Đây chính là nơi mà các giải pháp tích hợp kiểu Palantir có thể tạo ra giá trị thực sự.

Nếu phần lớn bạn nằm ở góc dưới bên trái của các trục này (độ quan trọng thấp, khách hàng rời rạc, tích hợp tương đối đơn giản), thì việc "trở thành Palantir" một cách toàn diện hầu như chắc chắn là mô hình sai lầm. Trong trường hợp đó, cách tiếp cận tăng trưởng theo định hướng sản phẩm (PLG - Product-Led Growth) từ dưới lên sẽ phù hợp hơn.

Mặc dù tôi nghi ngờ liệu mỗi công ty giai đoạn đầu có thể triển khai thành công mô hình Palantir, nhưng có một vài điểm đáng cân nhắc trong chiến lược này:

1. Xem việc triển khai tuyến đầu như là giàn giáo, chứ không phải ngôi nhà.

Cách làm sau đây hoàn toàn có thể đúng:

• Làm việc nhúng với các kỹ sư và đối tác thiết kế ban đầu
• Hãy đưa 3-5 khách hàng đầu tiên vào môi trường sản xuất bằng mọi giá.
• Sử dụng các hợp tác này để kiểm tra áp lực các nguyên thủy và trừu tượng của bạn.

Nhưng cần có những ràng buộc rõ ràng:

• Triển khai theo thời hạn (ví dụ như "90 ngày chạy đua đến sản xuất")
• Tỷ lệ rõ ràng (ví dụ như "tối đa bao nhiêu nhân sự kỹ thuật mỗi 1 triệu USD ARR trên một khách hàng duy nhất")
• Mục tiêu hàng quý là chuyển đổi mã tùy chỉnh thành cấu hình hoặc mẫu có thể tái sử dụng.

Ngược lại, "chúng ta sẽ sản phẩm hóa nó sau này" sẽ trở thành "chúng ta mãi không có thời gian làm".

2. Xây dựng dựa trên các nguyên thủy mạnh mẽ, thay vì các quy trình làm việc tùy chỉnh

Bài học thực sự từ Palantir nằm ở kiến trúc sản phẩm:

• Mô hình dữ liệu thống nhất và lớp quyền hạn
• Bộ máy luồng công việc tổng quát và các nguyên thủy giao diện người dùng
• Hãy sử dụng cấu hình thay vì mã nguồn nếu có thể.

Đội ngũ triển khai tuyến đầu nên dành thời gian để "lựa chọn" và "xác minh" các nguyên tố (primitives) cần lắp ráp, thay vì xây dựng mọi thứ mới mẻ cho từng khách hàng. Việc xây dựng từ đầu nên để lại cho các kỹ sư.

3. Làm cho FDE trở thành một phần của sản phẩm, chứ không chỉ là việc giao hàng.

Trong thế giới của Palantir, các kỹ sư triển khai tuyến đầu tham gia sâu sắc vào việc phát hiện và lặp lại sản phẩm, mà không chỉ đơn thuần là triển khai. Các nhóm tổ chức sản phẩm mạnh mẽ và nền tảng lấy những gì FDE học được từ thực tiễn làm nguồn dinh dưỡng.

Nếu bộ phận FDE của bạn nằm trong một phòng ban "dịch vụ chuyên nghiệp" riêng biệt, bạn sẽ mất đi vòng phản hồi này và dần trượt về phía một công ty cung cấp dịch vụ thuần túy.

4. Thành thật với cấu trúc lợi nhuận của bạn

Nếu giả định của bạn cho rằng tỷ suất lợi nhuận gộp phần mềm trên 80% và tỷ lệ giữ chân doanh thu ròng là 150%, nhưng mô hình bán hàng thực tế của bạn lại yêu cầu các dự án triển khai tại chỗ dài hạn, thì hãy minh bạch về những ưu điểm và nhược điểm phải đánh đổi — ít nhất là trong nội bộ công ty.

Đối với một số loại sản phẩm nhất định, mô hình có biên lợi nhuận thấp hơn nhưng có giá trị hợp đồng trung bình (ACV) cao hơn là hoàn toàn hợp lý. Vấn đề nằm ở những công ty tự xưng là SaaS nhưng thực chất là các công ty cung cấp dịch vụ nền tảng. Các nhà đầu tư thường nhìn vào con đường dẫn đến giá trị lợi nhuận gộp tuyệt đối lớn nhất, và một cách để đạt được điều này là thông qua các hợp đồng có quy mô lớn hơn cùng với chi phí hàng bán (COGS) đáng kể hơn.

Khi các nhà sáng lập nói với tôi rằng "Chúng tôi là Palantir của lĩnh vực X", thì câu hỏi trong sổ tay của tôi thường là như thế này:

1. Hãy cho tôi xem một giới hạn nền tảng có lập trường rõ ràng. Sản phẩm chung kết thúc ở đâu và mã dành riêng cho khách hàng bắt đầu ở đâu? Giới hạn này thay đổi nhanh đến mức nào?
2. Hãy dẫn tôi đi qua lịch trình triển khai. Từ lúc ký kết đến khi sản xuất và sử dụng lần đầu tiên cần bao nhiêu kỹ sư-tháng? Những phần nào phải được tùy chỉnh?
3. Lợi nhuận gộp của một khách hàng trưởng thành là bao nhiêu vào năm thứ ba? Liệu đầu tư vào triển khai tuyến đầu có "rõ rệt" giảm theo thời gian không? Nếu không, vì sao?
4. Nếu ký được 50 khách hàng vào năm tới, thì đâu sẽ là điểm gây ra sự cố? Tuyển dụng? Đào tạo nhân viên mới? Sản phẩm? Hỗ trợ? Tôi muốn xem chỗ nào mô hình bị nứt.
5. Bạn làm thế nào để quyết định "không" cá nhân hóa? Niềm quyết tâm từ chối các công việc tùy chỉnh thường là yếu tố quan trọng phân biệt các công ty sản phẩm với các công ty dịch vụ chỉ có demo đẹp.

Nếu những câu trả lời này rõ ràng, dựa trên các triển khai thực tế và nhất quán về mặt kiến trúc, thì việc triển khai kiểu Palantir ở tuyến đầu có thể thực sự mang lại lợi thế đáng kể.

Nếu câu trả lời mơ hồ, hoặc rõ ràng mỗi lần hợp tác đều hoàn toàn độc đáo, thì chúng tôi sẽ khó có thể chứng minh tiềm năng về tính lặp lại hoặc mở rộng quy mô thực sự.

Sự thành công của Palantir đã tạo ra một光环 mạnh mẽ chi phối tinh thần của giới đầu tư mạo hiểm: một đội ngũ kỹ sư ưu tú được triển khai vào các môi trường phức tạp, kết nối những dữ liệu hỗn loạn và cung cấp các hệ thống thay đổi cách tổ chức ra quyết định.

Rất dễ tin rằng mỗi công ty khởi nghiệp về AI hoặc dữ liệu đều nên giống như vậy. Nhưng đối với hầu hết các lĩnh vực, việc "trở thành Palantir" hoàn toàn là một ảo tưởng nguy hiểm:

• Vấn đề không đủ quan trọng
• Khách hàng quá phân mảnh.
• Chế độ nhân tài không thể mở rộng
• Tài khoản kinh tế thầm lặng sụp đổ thành công ty dịch vụ

Câu hỏi hữu ích hơn cho các nhà sáng lập không phải là "Làm thế nào để chúng ta trở thành Palantir", mà là:

"Để thu hẹp khoảng cách áp dụng AI trong phân khúc của chúng ta, chúng ta cần bao nhiêu triển khai tuyến đầu theo kiểu Palantir—và chúng ta có thể chuyển đổi nó thành một doanh nghiệp nền tảng thực sự nhanh đến mức nào?"

Nếu bạn làm đúng điều này, bạn có thể vay mượn những phần thực sự quan trọng trong chiến thuật này, mà không cần phải kế thừa những phần sẽ làm bạn gục ngã.