Người sáng lập a16z Ben Horowitz thảo luận về sự gián đoạn của AI và chiến lược vốn đầu tư mạo hiểm trong bài giảng tại Stanford

Học kỳ xuân năm 2026, Stanford đã mở một khóa học mang tên CS 153: Frontier Systems. Với 500 chỗ ngồi và danh sách chờ. Mỗi tuần mời một nhà lãnh đạo toàn cầu trong ngành công nghệ đến giảng dạy, danh sách bao gồm Jensen Huang, Sam Altman, Lisa Su, Andrej Karpathy và nhiều người khác. Khóa học do Anjney Midha, nhà sáng lập AMP PBC, và cựu giám đốc cấp cao của Apple Mike Abbott đồng chủ trì. Anjney trước đây từng là đối tác tại a16z, dẫn dắt các khoản đầu tư vào các công ty AI như Mistral, Black Forest Labs, đồng thời phụ trách dự án cụm GPU Oxygen của a16z, sau đó thành lập độc lập AMP PBC để tập trung cung cấp năng lực tính toán và vốn cho các đội ngũ AI.

Khách mời của kỳ này là Ben Horowitz, đồng sáng lập của Andreessen Horowitz (a16z). Trước khi thành lập a16z, Ben là đồng sáng lập và CEO của Opsware, công ty chuyên phát triển phần mềm tự động hóa quản lý trung tâm dữ liệu, đã được bán lại cho Hewlett-Packard với giá 16 tỷ USD vào năm 2007. Vào tháng 1 năm 2026, a16z đã huy động được hơn 15 tỷ USD trong đợt gọi vốn mới, chiếm hơn 18% tổng vốn đầu tư mạo hiểm toàn Mỹ năm 2025. Hai cuốn sách bán chạy nhất 《创业维艰》 và “Your Actions Define Who You Are” đã mang lại cho ông niềm tin hiếm có trong cộng đồng doanh nhân. Gần đây, ông đã đưa ra một khái niệm gọi là “nỗi lo AI của người sáng lập” (founders' AI anxiety) tại hội nghị Connect/Fintech của a16z: trước đây, một sản phẩm phần mềm mạnh mẽ có thể dẫn trước đối thủ tới mười năm, sau đó rút ngắn xuống năm năm, và hiện nay có thể chỉ còn năm tuần.

Cảm giác chóng mặt “luôn luôn không theo kịp” đang nuốt chửng cộng đồng nhà sáng lập ở Thung lũng Silicon, chủ đề này đã gây ra nhiều cuộc thảo luận rộng rãi.

Anjney chọn mở đầu bằng một bài hát. Bài hát phát ra từ hệ thống âm thanh là ca khúc từ thiện năm 1985 "We Are the World". Nhà sản xuất của bài hát này là Quincy Jones, người đã qua đời vào tháng 11 năm 2024 ở tuổi 91. Tài liệu phim của Netflix, "The Greatest Night in Pop", ghi lại một chi tiết trong quá trình thu âm: trước khi bắt đầu thu âm vào lúc nửa đêm, Jones dán một mảnh giấy viết tay trên khung cửa phòng thu, ghi dòng chữ "Leave your ego at the door", hãy để cái tôi của bạn ở ngoài cửa.

Khả năng đặc biệt nhất của Jones là khiến một nhóm những thiên tài cực kỳ tự phụ cùng xuất hiện trong một căn phòng và hợp tác tạo ra những tác phẩm vĩ đại. Anjney nói, nếu phải tóm tắt Ben Horowitz bằng một câu, thì ông chính là Quincy Jones của giới công nghệ. Nhắc thêm, những ai quan tâm đến độc giả vui lòng thêm: rohanjojo.

Ben bắt đầu từ những ngày đầu thành lập a16z. Năm 2009, khi anh ấy và Marc Andreessen khởi động quỹ đầu tiên với 300 triệu USD, ngành đầu tư mạo hiểm có hai niềm tin được chấp nhận rộng rãi.

Đầu tiên là vấn đề về định nghĩa sản phẩm. Lúc đó, các quỹ đầu tư mạo hiểm về bản chất là một công việc nhằm mang lại lợi nhuận cho nhà đầu tư, với các LP nhận được lợi nhuận cao, nhưng các doanh nhân ngoài việc nhận được một tấm séc ra thì gần như không nhận được sự hỗ trợ thực tế nào. Ben cảm thấy sản phẩm dành cho các doanh nhân quá kém, cần được thiết kế lại.

Thứ hai là giả định về quy mô thị trường. Dữ liệu lịch sử hỗ trợ "giả thuyết 15 công ty": mỗi năm, trên toàn thế giới chỉ có khoảng 15 công ty công nghệ đạt doanh thu 100 triệu USD. Toàn bộ ngành đầu tư mạo hiểm hoạt động xung quanh việc cạnh tranh giành 15 vị trí này. David Swensen của quỹ từ thiện Yale từng nói: “Quỹ đầu tư mạo hiểm tốt giống như một đội bóng rổ, chỉ cần năm sáu người là đủ.”

Ben cho rằng cả hai giả định này đều sắp trở nên lỗi thời. Nếu phần mềm thực sự muốn “nuốt chửng thế giới” và mọi công ty mới thú vị đều là công ty công nghệ, thì số lượng công ty đạt doanh thu 100 triệu USD mỗi năm nên gần 200 công ty. Các quỹ đầu tư mạo hiểm với quy mô như một đội bóng rổ hoàn toàn không thể đáp ứng được quy mô này.

Quyết định thiết kế tổ chức tiếp theo đã đặt nền móng cho sự khác biệt cơ bản giữa a16z và tất cả các quỹ đầu tư mạo hiểm truyền thống.

Các quỹ đầu tư mạo hiểm truyền thống hoạt động theo mô hình đối tác, trong đó các đối tác chia sẻ lợi ích kinh tế và quyền kiểm soát. Điều này hoạt động tốt ở quy mô nhỏ, nhưng khi cần thay đổi, việc chia sẻ quyền kiểm soát trở thành tình trạng bế tắc. Mọi tái cấu trúc đều là sự phân phối lại quyền lực, và luôn có người phản đối. Nếu mọi người đều có quyền bỏ phiếu, tổ chức sẽ không bao giờ có thể điều chỉnh hiệu quả.

Cách làm của a16z là: lợi ích kinh tế có thể được chia sẻ, nhưng quyền kiểm soát phải tập trung vào một người. Điều này giúp công ty liên tục bước vào các lĩnh vực mới, chẳng hạn như American Dynamism chuyên về quốc phòng và hạ tầng, tiền mã hóa, sinh học công nghệ, vì nó có thể thay đổi cơ cấu tổ chức bất cứ lúc nào mà không cần sự đồng thuận của toàn bộ nhân viên.

Ben cũng đưa ra một quy định nghiêm ngặt đối với quy trình ra quyết định đầu tư: số người trong phòng không được nhiều đến mức không thể trao đổi. Một phòng 30 người không phải là cuộc đối thoại, mà là bài phát biểu. Theo ông, việc tìm kiếm sự thật đòi hỏi những cuộc đối thoại độ phân giải cao, và ngay cả khi sự đồng thuận tốt nhất cũng không thể duy trì quá 7 người. Giải pháp của a16z là liên tục chia nhỏ công ty thành các nhóm nhỏ hơn, mỗi nhóm phụ trách một phần cụ thể của thị trường.

Hệ thống thiết kế chưa đủ, còn phải chứng minh hệ thống này có thể chiến thắng.

Quỹ đầu tư đầu tiên trị giá 300 triệu USD, Ben đã dành một phần tư số tiền để đầu tư vào thương vụ mua lại Skype. Lúc đó, tất cả đều cho rằng đây là hành động tự sát. Lý do rất cụ thể: eBay sở hữu công ty Skype, nhưng không sở hữu các tài sản trí tuệ cốt lõi của nó. Thư viện giao thức truyền thông nền tảng nằm trong tay hai nhà sáng lập Janus Friis và Niklas Zennström; không có bộ giao thức này, Skype sẽ không thể hoạt động. Hai người này có thể kiện eBay và tắt dịch vụ bất cứ lúc nào. Kết luận chung của thị trường là: đây là một tài sản không thể mua lại.

Nhưng Ben biết hai nhà sáng lập này. Anh ấy hiểu rằng Skype là nhãn hiệu quan trọng nhất trong cuộc đời họ, và họ sẽ không thật sự phá hủy nó. Vấn đề chỉ là giá cả và điều kiện. Sau khi giao dịch hoàn tất, thái độ của những LP từng nói a16z điên rồ đã nhẹ nhàng thay đổi.

Để khiến các nhà đầu tư tổ chức thực sự thay đổi quan điểm, Ben nói chỉ có một cách: "Thắng. Tôi nói một điều, bạn nói một điều khác, rồi chúng ta cùng chờ xem ai đúng."

Skype giao dịch đã giải quyết vấn đề uy tín, nhưng vấn đề lớn hơn mà a16z cần giải quyết là: làm thế nào để xây dựng từ đầu một hiệu ứng mạng chưa từng có trong ngành đầu tư mạo hiểm?

Kinh nghiệm đầu tư của a16z vào các công ty như Facebook, Twitter, Skype đã giúp đội ngũ có được sự hiểu biết trực tiếp về hiệu ứng mạng. Ben thường xuyên nhắc nhở đội ngũ một phép toán đơn giản: giá trị của một mạng lưới gần như tỷ lệ với bình phương số nút. 5 nút, giá trị là 25; 6 nút, giá trị là 36. Khi đạt đến quy mô của internet, không ai có thể xây dựng được một đối thủ cạnh tranh nữa.

Anh ấy quyết định áp dụng cùng một logic này vào chính a16z. Nếu mạng lưới quan hệ của a16z đủ lớn và đủ dày đặc, thì các doanh nhân được tài trợ tại đây có thể ngay lập tức tiếp cận toàn bộ nguồn lực của Thung lũng Silicon — đây chính là rào cản mà các quỹ đầu tư mạo hiểm khác không thể sao chép.

Chiến lược khởi động lạnh thô bạo và trực tiếp: các đối tác không trả lương cho chính mình, mà đầu tư toàn bộ phí quản lý vào việc xây dựng mạng lưới. Họ thuê người chủ động xây dựng mối quan hệ, nhằm mục tiêu làm quen với từng kỹ sư, từng nhà quản lý, từng công ty lớn mua sản phẩm công nghệ ở Thung lũng Silicon.

Về mặt thực thi, Ben đã tận dụng một lợi thế bất đối xứng mà người khác không có. Trước đây, công ty của anh ấy là Opsware đã được bán cho Hewlett-Packard, nên anh ấy quen biết những người ở Trung tâm báo cáo doanh nghiệp của Hewlett-Packard. Trung tâm báo cáo doanh nghiệp là nơi các công ty công nghệ lớn dành riêng để tiếp đón các nhà quản lý cấp cao của khách hàng; mỗi tuần đều có các CIO, CTO từ các doanh nghiệp khác nhau đến thăm, nơi các nhà cung cấp trình diễn công nghệ mới nhất nhằm thúc đẩy các giao dịch lớn. Mỗi tuần, đội ngũ của Ben đều gọi điện hỏi: “Tuần này ai đến? Có thể cho chúng tôi thông tin liên hệ không?” Sau khi có danh sách, họ mời những công ty lớn này ghé qua a16z để xem các buổi trình diễn của các công ty khởi nghiệp, đồng thời chuẩn bị sẵn bánh quy và các dịch vụ tiếp đãi khác.

Kết quả là: a16z hiểu rõ khách hàng doanh nghiệp lớn hơn nhiều quỹ đầu tư mạo hiểm đã tồn tại 50 năm. Anjney cho biết, khi đó anh ấy đang làm việc tại quỹ đầu tư mạo hiểm hàng đầu Kleiner Perkins, đã đưa các bài báo về a16z cho CMO của họ xem và đề nghị học hỏi. Phản ứng của họ là: "Ồ, đó chỉ là tiếp thị."

Ben nói rằng sự thù địch từ đối thủ lại trở thành rào cản. Anh từng viết một bài blog có tên "Bốn điều mà các quỹ đầu tư mạo hiểm làm mà tôi không thích", trực tiếp chỉ trích toàn bộ ngành công nghiệp. Trong một cuộc phỏng vấn với Sarah Lacy, anh trích dẫn lời bài hát của Lil Wayne: "Khi tôi thấy một VC khác giơ tay ra hiệu hòa bình, tôi chỉ thấy cò súng và ngón tay giữa."

Cả cộng đồng đầu tư mạo hiểm đều ghét anh ta. Các quỹ VC khác gọi hai họ của Andreessen Horowitz thành "Aho", cách phát âm gần giống một từ lóng thô tục trong tiếng Anh, rõ ràng là một biệt danh khinh miệt. Mỗi khi các đối tác hạn chế của a16z đi gặp các nhà đầu tư mạo hiểm khác, họ đều nói xấu a16z. Phản ứng của Ben sau khi nghe tin này là: "Tuyệt vời."

Vì họ quá ghét a16z, nên lại không muốn sao chép những gì a16z đang làm. Sự thù hận chính trở thành rào cản cạnh tranh. Ben thừa nhận không chắc liệu mình có sẽ lại hành động quyết liệt như vậy lần nữa hay không, nhưng công nhận kết quả là hiệu quả.

Khi cuộc hội thoại bước vào phần về thời đại AI, giọng điệu của Ben thay đổi. Anh ấy đã sử dụng một từ: các định luật vật lý đã thay đổi.

Anh ấy nói, từ năm 2009 đến trước khi AI xuất hiện, trong suốt sự nghiệp của mình, anh chỉ có một quy luật tuyệt đối đáng tin cậy: bạn không thể giải quyết vấn đề bằng cách ném tiền vào đó. Nếu đối thủ dẫn trước bạn hai năm, bạn tuyển cả ngàn kỹ sư cũng không thể đuổi kịp, vì một số công việc không thể thực hiện song song, chi phí giao tiếp sẽ nhấn chìm bạn. Câu chuyện hài hước yêu thích nhất của anh ấy là: Một man-year là bao nhiêu? Đó là lượng công việc mà 700 nhân viên IBM làm trước giờ ăn trưa. Ý nghĩa là khi số người tăng đến một mức độ nào đó, sản lượng thực tế sẽ tiến gần về zero.

AI đã phá vỡ quy luật này. Nếu bạn có đủ GPU và dữ liệu, thực sự có thể dùng tiền để giải quyết vấn đề. Cuộc đua vốn đã trở thành một chiều cạnh tranh thực sự.

Điều này mang lại một hệ quả trực tiếp: Trước đây, các công ty phần mềm có hai hàng rào tự nhiên — một là mã nguồn, người khác không thể viết ra; hai là giao diện người dùng, người khác không thể làm tốt bằng. AI đã xóa bỏ cả hai điều này. Mã nguồn có thể được tạo ra, giao diện người dùng có thể được sao chép, khoảng cách sản phẩm trước đây cần hai năm để đuổi kịp nay có thể bị xóa sạch chỉ trong năm tuần. Vậy hàng rào của bạn thực sự là gì? Đây là câu hỏi Ben cho rằng mọi nhà sáng lập trong thời đại AI đều phải trả lời.

Trong khi đó, nhu cầu là vô hạn. Ben cho biết trước đây không có phần mềm nào có thể sử dụng tốt đến mức này. Hãy nghĩ đến việc trước đây mua một bộ phần mềm quản lý quan hệ khách hàng Siebel Systems, chỉ riêng việc triển khai đã mất hai năm và chi phí bắt đầu từ hàng triệu đô la, điều này chắc chắn sẽ hạn chế nhu cầu. Nhưng với sản phẩm AI, sau khi sử dụng, phản ứng đầu tiên của người dùng là “Làm thế nào để mình có thể dùng nhiều hơn nữa?” Khi công nghệ tốt đến mức này, nhu cầu sẽ không có giới hạn.

Chính vì hai hàng rào bảo vệ này biến mất, phố Wall đang lan truyền một câu chuyện: các công ty mô hình AI sẽ tiêu diệt tất cả các công ty SaaS trong một phát súng. Ben cho rằng đây là sai lầm điển hình của phố Wall, với phán đoán quá cực đoan. Việc hàng rào bảo vệ cũ biến mất không có nghĩa là các công ty phần mềm không còn hàng rào bảo vệ nữa.

Mỗi khi Wall Street nghĩ một chuyện còn Thung lũng Silicon nghĩ một chuyện khác, khoảng trống arbitrage đó có giá trị khổng lồ, và Wall Street luôn luôn sai.

Theo Ben, lợi thế cạnh tranh thực sự trong thời đại AI không nằm ở phần mềm itself, mà ở ngoài phần mềm: mối quan hệ chuỗi cung ứng toàn cầu, năng lực kênh trong các ngành dọc, và sự gắn kết sâu sắc với hệ thống khách hàng. Những thứ này AI không thể tạo ra hay thu thập được.

Anh ấy lấy ví dụ về Navan, nơi anh ấy đảm nhiệm vị trí thành viên hội đồng quản trị. Navan là một nền tảng quản lý công tác du lịch doanh nghiệp, niêm yết trên Nasdaq vào tháng 10 năm 2025. Để kinh doanh lĩnh vực này, bạn cần thiết lập mối quan hệ chuỗi cung ứng với mọi hãng hàng không và khách sạn trên toàn cầu; nếu bạn thu thập dữ liệu từ trang web của họ, họ sẽ kiện bạn ngay lập tức. Bạn cần tích hợp vào hệ thống nội bộ của các công ty khách hàng. Khách hàng mục tiêu của bạn là vị trí cực kỳ chuyên biệt — “quản lý công tác du lịch”.

Ben đề cập một chi tiết: Anthropic, công ty mà Phố Wall nói sẽ “bắn một phát hạ gục tất cả các SaaS”, hiện đang tuyển một quản lý quản lý công tác phí, chuyên phụ trách kết nối với Navan. Ngay cả chính nó cũng phải trở thành khách hàng của Navan, thì làm sao có thể phát triển một sản phẩm quản lý công tác phí? Khi vàng ròng chất đầy khắp nơi, chẳng ai cúi xuống nhặt vàng bạc.

Anh ấy trích dẫn lời Buffett: Trong ngắn hạn, thị trường chứng khoán là một chiếc máy bỏ phiếu, còn trong dài hạn, nó là một chiếc cân. Hiện tại, các công ty SaaS bị định giá thấp một cách tập thể, bởi vì "Ngày tận thế của SaaS" là một câu chuyện quá tuyệt vời, và các nhà quản lý quỹ nắm giữ cổ phiếu SaaS đều đã bị sa thải, những người mới lên thay không ai muốn đụng vào lĩnh vực này. Nhưng khi các báo cáo quý liên tục thể hiện hiệu quả tốt, chiếc cân cuối cùng sẽ sửa chữa sai lầm của chiếc máy bỏ phiếu.

Ben cũng kể một câu chuyện để minh họa rằng đừng vội vàng kết án công ty. Năm đó, Stewart Butterfield đã tạo ra một trò chơi iPad chạy trên Flash có tên Glitch, nhưng sau đó Steve Jobs tuyên bố cấm Flash trên iPad. Công ty gần như sụp đổ, chỉ còn lại 6 triệu đô la. Butterfield đã biến nó thành Slack.

Trong kinh doanh, chỉ có một tội không thể tha thứ: tiêu hết tiền.只要你没烧光钱，你又是一个特别的创始人，我就不会把你划掉。

Anjney đưa ra một quan sát: Nhiều đội ngũ mà từ bên ngoài trông như “chắc chắn thành công” — với nhà sáng lập nổi tiếng, vốn dồi dào và vấn đề tốt — lại rơi vào tình trạng vật vã, chia rẽ và tan rã trong vòng 6 đến 12 tháng. Vấn đề này đặc biệt nghiêm trọng trong các phòng thí nghiệm AI.

Ben cho rằng nguyên nhân nằm ở văn hóa và lãnh đạo. Ông trích dẫn đạo lý của người samurai: "Văn hóa không phải là một bộ niềm tin, mà là một bộ hành động." Sau đó, ông nói thẳng thừng hơn: "Tôi không quan tâm bạn nghĩ gì, không quan tâm đến cảm xúc của bạn, không quan tâm bạn mang gì trong tim, tôi chỉ quan tâm bạn làm gì."

Những gì anh ấy nói về "hành động" là những thứ rất cụ thể: có đến văn phòng không? Tan làm lúc mấy giờ? Khi người khác hỏi bạn câu hỏi, bạn trả lời ngay lập tức hay sau một tuần? Bạn tin rằng ý tưởng tốt nhất sẽ chiến thắng, hay người sáng lập mới là người quyết định? Những điều này phải được thỏa thuận rõ ràng, không được mơ hồ.

Có tiêu chuẩn, thì khi ai đó không đạt yêu cầu, việc xử lý sẽ đơn giản. Không có tiêu chuẩn, bạn chỉ có thể tức giận, và sự tức giận sẽ dẫn đến xung đột nội bộ và chính trị. Ai đó rời đi sớm, bạn không hài lòng nhưng chưa bao giờ nói cần làm thêm giờ, kết quả là hai bên ghét nhau, và khi gặp khó khăn đầu tiên thì chia rẽ. "Open AI trả giá cao để tuyển người, thôi không làm nữa, tôi về nhà."

Ben phản đối mô hình CEO đồng hành, phản đối nguyên tắc tổ chức "chúng ta đều bình đẳng" và phản đối quản lý hoàn toàn phẳng phiu. Công ty cần một người để phá vỡ thế bế tắc: bạn muốn đi sang trái, bạn muốn đi sang phải, chúng ta đi theo hướng này, không đồng ý thì hãy rời đi. Trong môi trường cạnh tranh, một người đưa ra quyết định luôn nhanh hơn bỏ phiếu tập thể. Ông nói rằng Thung lũng Silicon đã偏离 nguyên tắc này trong "thời kỳ vàng son" của hiệu ứng mạng lưới, khi CEO nhượng bộ nhân viên và để mọi người bỏ phiếu quyết định giá trị cốt lõi của công ty. Kết quả không tốt đẹp.

Anh ấy cũng phân biệt rõ giữa công ty và quốc gia. Nếu một nhà lãnh đạo không vì lợi ích cá nhân và nhóm thân tín của mình, mà chỉ theo đuổi lợi ích công cộng, thì hiệu quả của việc ra quyết định tập trung có thể cao hơn so với ra quyết định phân tán. Vấn đề nằm ở chỗ, một khi thay bằng một nhà lãnh đạo không tốt, quyền lực tập trung sẽ trở thành thảm họa. Do đó, quốc gia phải thiết lập hệ thống phân quyền để chống lại những nhà lãnh đạo xấu, bởi vì quốc gia cần tồn tại hàng trăm năm. Công ty thì không cần thiết kế như vậy. Hewlett-Packard suy thoái sau khi người sáng lập qua đời, bởi vì công ty đã hoàn thành sứ mệnh của mình. Nhưng một quốc gia không thể sụp đổ chỉ vì thay đổi nhà lãnh đạo.

Các sinh viên đã bỏ phiếu trên Discord, đặt câu hỏi về buổi路演 tài trợ ấn tượng nhất. Ben cười và nói rằng ấn tượng nhất là Databricks.

Giáo sư Scott Shenker từ Berkeley gọi cho anh ấy: “Tôi có một trong những chuyên gia hệ thống phân tán xuất sắc nhất trong thập kỷ qua của giới học thuật, tên là Matei Zaharia, anh có muốn gặp không?” Ben nói rằng, nghe đến câu đó, anh đã biết mình sẽ đầu tư.

Kết quả là Ion Stoica, đồng sáng lập của Zaharia và cũng là giáo sư tại Berkeley, đến thuyết trình; bản trình chiếu giống như một buổi học khoa học máy tính hoàn toàn không hiểu gì. “Giống như bạn đã học một buổi lecture CS ở đại học mà hoàn toàn không hiểu gì,” các đối tác của Ben bị sốc. Nhưng vì cuộc gọi đó và sự đánh giá về các nhà sáng lập, anh ấy vẫn đầu tư.

Đây là điểm khởi đầu của Databricks. Ben nói câu chuyện này "làm tổn thương các đối tác của tôi", theo nghĩa đen là để lại vết sẹo tâm lý cho các đối tác. Nhưng kết quả chứng minh rằng phán đoán là đúng.

a16z quản lý ngày càng nhiều tiền, và AI khiến con đường “mua lại doanh nghiệp truyền thống rồi dùng công nghệ nâng cao hiệu quả” trở nên cực kỳ hấp dẫn. Liên tục có người đề xuất Ben thành lập một dòng sản phẩm mới chuyên thực hiện các vụ mua lại có đòn bẩy do AI thúc đẩy. Anh ấy đã nghe những đề xuất tương tự ít nhất chục lần. Mua lại có đòn bẩy trong tiếng Anh gọi là LBO, là chiến lược kinh điển của quỹ đầu tư tư nhân: mua lại một công ty cũ, dùng công nghệ mới để tăng hiệu quả, sau đó bán đi để chênh lệch lợi nhuận. Logic rất rõ ràng: AI có thể giúp các doanh nghiệp truyền thống nâng cao hiệu quả đáng kể, giống như bảng tính đã thúc đẩy toàn bộ ngành công nghiệp quỹ đầu tư tư nhân. Nhiều công ty VC hiện đang làm điều này.

Nhưng Ben đã từ chối, với hai lý do.

Đầu tiên, xung đột văn hóa. DNA của quỹ đầu tư mạo hiểm là đầu tư vào các doanh nhân và hỗ trợ họ tăng trưởng nhanh chóng. DNA của mua lại có đòn bẩy là giảm giá mua, cắt giảm nhân sự để tăng hiệu quả và khai thác lợi nhuận. Đây là hai hướng di chuyển ngược chiều nhau. Nếu đặt hai nền văn hóa này vào cùng một tổ chức, nhóm đầu tư mạo hiểm khi nhìn vào doanh nhân sẽ nghĩ “Ai có ý tưởng đột phá?”, trong khi nhóm mua lại có đòn bẩy khi nhìn vào doanh nghiệp lại nghĩ “Ở đâu có thể cắt người?”. Khi trộn lẫn, chúng sẽ làm tổ chức bị chia rẽ.

Thứ hai, lựa chọn cuộc đời. “Tôi có cơ hội tài trợ cho những ý tưởng mới vĩ đại thúc đẩy nhân loại tiến bộ. LBO có thể là một khoản kinh doanh tốt, nhưng đó không phải là điều tôi muốn làm.” Anh ấy nói, những công ty vĩ đại không tồn tại để kiếm tiền, mà để làm những điều lớn lao hơn bản thân mình. Nếu bạn làm được điều đó, tiền bạc sẽ tự đến. Đừng vội chạy đến bất cứ nơi nào bạn thấy có tiền.

Trong nửa giờ cuối của cuộc trò chuyện, sinh viên đã bỏ phiếu đặt câu hỏi qua Discord. Câu trả lời của Ben bao gồm các chủ đề về lựa chọn nghề nghiệp, AI và việc làm, cũng như điểm khởi đầu của doanh nghiệp.

Đầu tiên, hãy hiểu AI như một nguồn điện. Hãy tưởng tượng thế giới trước khi có điện, khi trời tối là phải về nhà, toàn bộ cuộc sống bị giới hạn bởi các yếu tố vật lý. AI là sự thay đổi công cụ ở cấp độ điện năng tiếp theo. Nắm bắt nó, sau đó áp dụng vào lĩnh vực bạn thực sự quan tâm — sinh học, khoa học vật liệu, công nghệ tên lửa, thậm chí cả lĩnh vực sáng tạo. Anh ấy đặc biệt nhấn mạnh: một người trong thời đại của anh ấy chỉ được coi là "nhạc công guitar khá tốt" giờ đây có thể tự mình sản xuất một bộ phim khoa học viễn tưởng có nhạc nền. Thế giới thực sự đã khác biệt.

Thứ hai, hãy giải quyết vấn đề, chứ không phải xây dựng công ty. Những ý tưởng khởi nghiệp hay nhất không bao giờ bắt đầu từ "Tôi muốn thành lập một công ty". Meta là cơ hội lớn hơn mà Mark Zuckerberg tình cờ phát hiện ra trong quá trình làm Hot or Not. Dropbox xuất phát từ việc Drew Houston chán ngấy việc chuyển file qua USB. Dự án đầu tiên của Elon Musk gần giống một sản phẩm cạnh tranh với sách vàng, sau đó là PayPal, rồi mới đến Tesla và SpaceX. Hãy bắt đầu bằng cách giải quyết một vấn đề mà chính bạn đang gặp phải. Nếu bạn có vấn đề đó, thì nó gần như là có thật. Trong quá trình giải quyết nó, những điều lớn lao hơn sẽ tự nhiên xuất hiện. Điều này giống như những phát hiện khoa học tình cờ — penicillin đã được phát hiện khi đang thực hiện một thí nghiệm khác.

Thứ ba, một ý tưởng tốt trông như thế nào? Thế giới cần nó tồn tại, nhưng nếu bạn không làm thì sẽ không ai làm. a16z chính là ví dụ về tiêu chuẩn này: thế giới không cần thêm một quỹ đầu tư mạo hiểm thông thường, mà cần một quỹ đầu tư mạo hiểm khác biệt. OpenAI cũng vậy, lĩnh vực AI không thiếu người chơi, Google được cho là sẽ thống trị mọi thứ, nhưng thế giới cần một lựa chọn thay thế ngoài Google.

Thứ tư, ý tưởng tốt không thiếu vốn, nhưng đừng nghĩ quá lớn trong ký túc xá. Ben cho biết hiện nay vốn dành cho những ý tưởng tốt là vô hạn. Nhưng ông cũng cảnh báo về “vấn đề ký túc xá”: tầm nhìn của sinh viên bị hạn chế, những ý tưởng nảy sinh sau những cuộc trò chuyện khuya với bạn bè nghe có vẻ hay, nhưng ít nhất hãy ngủ một giấc rồi xem lại xem liệu bạn vẫn thấy nó tốt không. Cố gắng nuốt trọn cả thế giới ngay từ đầu mà không có kinh nghiệm sẽ giúp ích cho bản trình bày pitch, nhưng không giúp ích gì cho công ty.

Thứ năm, đừng nghe lời khuyên nghề nghiệp của người khác, kể cả của anh ấy. “Không ai có thể đưa cho bạn lời khuyên nghề nghiệp tốt. Họ chỉ có thể đưa ra lời khuyên tốt cho chính mình. Tôi có thể đưa ra lời khuyên tốt cho bản thân tôi, nhưng không thể đưa cho bạn. Đặc biệt là bạn bè của bạn, họ đưa ra những lời khuyên có ích cho chính họ, chứ không phải cho bạn.”

Thứ sáu, các vị trí kỹ sư phần mềm chưa biến mất. Về câu chuyện phổ biến rằng "AI sẽ tiêu diệt lập trình viên", Ben trực tiếp phản bác: tất cả dữ liệu đều chỉ ra điều ngược lại. Số lượng vị trí kỹ sư phần mềm vẫn tăng nhanh. Ông đặc biệt nhấn mạnh rằng chính Anthropic cũng đang tuyển dụng kỹ sư với tốc độ nhanh, và những lời nói của Dario Amodei thường bị mạng xã hội cắt xén. Thực tế, Dario nói rằng trong giai đoạn chuyển đổi, một số công việc có kỹ năng thấp sẽ bị thay thế, và người lao động cần chuyển đổi vị trí. Nhưng trên Twitter, thông điệp này đã bị khuếch đại thành "tất cả mọi người sẽ mất việc".

Ben cũng nói rằng, điều khiến anh ấy lo lắng nhất về AI không phải là chính AI, mà là Hoa Kỳ vì sợ hãi mà thực hiện các quy định quá mức, chẳng hạn như tạm dừng xây dựng trung tâm dữ liệu. Nếu bất kỳ bên nào trong số Trung Quốc và Mỹ độc chiếm siêu trí tuệ, thì điều đó còn nguy hiểm hơn là sự cân bằng quyền lực giữa hai bên. Việc tập trung quyền lực trong lịch sử chưa bao giờ là điều tốt đẹp. Những vấn đề do chính nỗi sợ tạo ra có thể nghiêm trọng hơn cả những điều khiến người ta sợ hãi.

Khi thảo luận về văn hóa đội ngũ và sự trưởng thành của người sáng lập, Ben chia sẻ một quan sát bất ngờ. Ông từng biết Zuckerberg khi ông ấy 20 tuổi, và nói thẳng thắn rằng nếu Facebook không phải là một doanh nghiệp có hiệu ứng mạng, thì với năng lực lúc đó của Zuckerberg, ông ấy đã không thể duy trì được. "Lúc đó anh ấy thực sự không khá lắm."

Nhưng sự cất cánh thẳng đứng của Facebook đã cho anh ta thời gian để trưởng thành. Zuckerberg ngày nay khác xa với chàng trai 20 tuổi, anh ấy đã tiến hóa từng bước trong quá trình vận hành công ty.

Sự quan sát này cho thấy: những người khác nhau đạt trạng thái hiệu quả nhất ở những độ tuổi khác nhau. Một số người cần một doanh nghiệp có động lực tăng trưởng tự thân để giành thời gian phát triển, trong khi những người khác cần tích lũy kinh nghiệm trước khi hành động. Về việc có nên bỏ học để khởi nghiệp hay không, Ben trả lời: Điều này phụ thuộc vào bạn là ai, không phụ thuộc vào người khác. Chính anh ấy đã tốt nghiệp đại học và cảm thấy đó là lựa chọn đúng đắn với mình. Zuck bỏ học, và đó là lựa chọn đúng đắn với Zuck. "Bạn bè sẽ đưa ra lời khuyên hữu ích cho chính họ. Đừng nghe theo."

Câu hỏi và câu trả lời chính

Câu hỏi 1: Quyết định thiết kế hệ thống quan trọng nhất mà a16z đã thực hiện đúng là gì? Chia sẻ lợi ích kinh tế nhưng tập trung quyền kiểm soát. Mô hình đối tác của các quỹ đầu tư mạo hiểm truyền thống trao quyền bỏ phiếu cho tất cả mọi người, khiến tổ chức không thể thay đổi. a16z đã đạt được khả năng tái cấu trúc liên tục và bước vào các lĩnh vực mới bằng cách tập trung quyền kiểm soát. Mô hình "đội bóng rổ" của các quỹ đầu tư mạo hiểm truyền thống có thể hoạt động trong một thế giới chỉ có 15 công ty trị giá 10 tỷ USD, nhưng trong thế giới mới nơi mỗi năm có 200 công ty tiến tới doanh thu 100 triệu USD, cần một cấu trúc tổ chức khác biệt.

Câu hỏi 2: Trong thời đại AI, điều gì tạo nên lợi thế cạnh tranh thực sự? Mã nguồn và giao diện người dùng không còn là lợi thế. Rào cản thực sự nằm ở mối quan hệ chuỗi cung ứng toàn cầu, năng lực kênh dọc và sự tích hợp sâu vào hệ thống khách hàng. Tiêu chuẩn đánh giá của Ben là: Liệu Anthropic có làm việc này không? Nếu những công ty đang ngập tràn vàng ròng ấy không chịu cúi xuống nhặt viên gạch bạc của bạn, thì bạn đã có lợi thế cạnh tranh. Navan cần thiết lập mối quan hệ cung ứng với từng hãng hàng không và khách sạn trên toàn cầu, nhắm đến vị trí cực kỳ chuyên biệt là quản lý du lịch công tác. Những công ty AI này sẽ không đụng đến.

Câu hỏi 3: Cách khởi tạo đúng đắn văn hóa đội nhóm là gì? Văn hóa phải là các tiêu chuẩn hành vi cụ thể, chứ không phải những tuyên bố giá trị trừu tượng. “Ý tưởng tốt nhất sẽ chiến thắng” là một tiêu chuẩn, còn “chúng ta có tính chính trực” thì không. Phải có một người sở hữu quyền quyết định cuối cùng để phá vỡ thế bế tắc; mô hình CEO song song và bỏ phiếu toàn thể sẽ thất bại trong môi trường cạnh tranh. Sau khi thiết lập tiêu chuẩn, chúng có thể phát triển, nhưng sự phát triển này phải do người ra quyết định dẫn dắt và đội nhóm cùng thực hiện, chứ không phải mỗi người tự làm theo cách của mình.

Original link