DeepSeek 在長期 AGI 愿景與實際執行之間取得平衡

DeepSeek 的答案，不是只仰望星空，也不是只腳踏實地，而是用現實問題去支撐一個足夠遠的目標。

文章作者、來源：36氪

DeepSeek 的答案，不是只仰望星空，也不是只腳踏實地，而是用現實問題去支撐一個足夠遠的目標。

撰文 | 李嘉星 劉辰藝

編輯 | 張薇

頭圖來源 | DeepSeek

封面來源 | DeepSeek

DeepSeek 再次被推到聚光燈下。

這家公司曾一度幾乎是AI圈最神秘的存在：工程師文化、低調，創始人很少公開露面，團隊也不像典型互聯網公司那樣頻繁講故事、做傳播。但過去一年，它幾乎每隔一段時間就會成為中文科技圈的中心。模型發布時，它因低成本和開源而刷屏；融資消息傳出時，它因估值和投資方引發討論；這次，梁文鋒一場近4小時的投資人交流會錄音流出，又讓外界重新審視這家公司。

這次，外界看到的是一個更完整、也更矛盾的 DeepSeek。

一方面是一個足夠遠大的目標。梁文鋒談AGI、談願景、談「對世界的善意」、談不追求利潤最大化、談不開源就無法組織人。他說DeepSeek不想成為下一個超級App，不想成為下一個字節或騰訊；公司靠願景而非KPI運轉，研究員有大量自由探索時間，也不太加班。 另一方面則是腳踏實地。梁文鋒也談十個月回本的API定價、談融資如何緩解團隊穩定風險、談錢要盡快變成卡、談國產算力的產能瓶頸、談一半核心研究員在標註數據、談公司變大後必須補足組織架構。他甚至說，最壞的情況下賣API，也能支撐一家上市公司。

一家 AI 公司如何既仰望星空，又腳踏實地？這正是 DeepSeek 想給出的答卷。

根據網絡上流出的「梁文鋒投資者交流會錄音文字稿」，「未來人類實驗室」做了以下的梳理。

長期目標是 AGI，但不是空喊遠方，而是拆成連續台階

梁文鋒將長期目標定義為 AGI，但他沒有將 AGI 說成一個懸浮的概念，而是將其拆解為一條連續的路線：語言模型、CoT、Agent、持續學習、自我迭代、具身智能。目標足夠遠大，但每一步都能落實到當前的技術問題上。

This is our speculation: we believe the timeline should be this—first address learning to learn, then reach the intelligent singularity capable of self-iteration, followed by embodied intelligence. After achieving embodied intelligence, it will enter the real world and be able to do household chores for you or care for you in old age.

我們覺得這是一張比較理想的路線圖，但每個人的觀點都不一樣，沒有對錯之分。只是我們覺得，這張路線圖是最輕鬆的。這張路線圖之所以如此，是因為每一步你都需要做的新事情都很少。

The development of AI can be understood as a staircase. Last year’s step was CoT, or chain-of-thought, because we found that using chain-of-thought enables intelligence to reach a higher level—by allowing it to think for itself, the upper limit is raised, enabling AI to do more.

它追蹤 Agent，但不把 Agent 當作終點

目前外界最熱議的是 Agent 產品和商業落地，但梁文鋒更關心 Agent 之後的瓶頸：持續學習。他參與當下的技術浪潮，卻不被當下的熱點定義終局。

In this “Agent” area, the next bottleneck visible is continuous learning. The next issue to address is how to achieve continuous learning—this is visible and relatively clear.

AI 並不能替代你的員工。但如果 AI 具有持續學習的能力，就像你的員工一樣，到公司學習兩個月，那它就能替代所有人了。

現在投資者看到最多的 是 Agent；但對於我們這些研究的人來說，現在看到更多的 是 學習。

看得遠，但會主動排除不在主線上的技術方向。

視頻生成、3D、世界模型、多模態、具身智能，都被放在不同的優先級中。DeepSeek 並非否認它們，而是判斷它們是否處於當前智能的主線上。既看見未來的豐富形態，也克制自己不被每個熱點牽著走。

When dealing with external matters, our stance is: we only focus on the core path of AGI. This is what I just mentioned—the core path involving GPT, CoT, Agent, and so on. The field of AI is broad, and there are many areas we believe lie outside this core path, such as 3D and video generation, which I feel are not closely related to the core of intelligence; we will not pursue them.

“But in business, it’s a good business, a good business in business. But it has nothing to do with intelligence. We won’t do it just because it’s a good business; we’ll only do it if it’s on the intelligent roadmap.”

多模態佈局，我們一直都在做。對產品來說，它很重要；對 C 端用戶產品來說，它很重要。但對於智能的上限，它只是一個組件，並非主線本身。

它允許高不確定性的研究「摸獎」，但也承認技術突破背後有大量苦活。

持續學習這類問題，不適合完全項目制、KPI制，也不一定需要大量卡。梁文鋒將其稱為「摸獎」：門檻低，很多人可以去想，突破不確定。但另一方面，他又非常現實地談論數據標註、後訓練、幻覺、成本效率。這不是單靠靈感的研究文化，而是自由探索與繁重工作並存。為研究留出不確定的空間，同時接受技術突破背後的笨功夫。

He is not a project; rather, it requires many people to be there thinking about this issue. Therefore, there is no need to allocate specific resources to it. The only difference between us and other companies is that we take the time to discuss this issue, think about it, and treat it as something important.

所以我們稱之為「摸獎」。門檻很低，誰都可以去摸，但能摸出什麼，這可能連我也不知道，要看天賦還是其他因素。

所以現在基本上是兩條腿走路。並不是說我們完全不能標註，而是因為標註數據有些成本低，有些成本高，我們先標註成本低的。因此，你也可以認為，現在公司有一半的人在標註數據，一半的核心研究員、最重要的人，有一半在標註數據。

幻覺問題其實也有方法可以解決，但這是一個長遠的命題。幻覺問題可以被視為一個能透過更好的後訓練來改善的問題，是可解且能夠提升的。只是大家沒有投入很大的精力去處理。或者說，對我而言，幻覺是一個問題，但我們歸結起來可能是產品問題。我們會去解決它，但並非重點問題。

它相信擴展性，也承認算力才是現實瓶頸

DeepSeek 不否認擴展，也不迴避中美差距。梁文鋒直接指出：差距不在人才，而在資源。因此，低成本、國產算力、底層編譯器，不是產業口號，而是技術路線的一部分。相信大模型的規律，但在資源受限的情況下，以工程效率換取迭代空間。

“Scaling，我們相信 Scaling，規模越大，效果越好，能解鎖更多功能。阻礙我們 Scaling 的其實是算力，並不是我們不想 Scaling，而是我們沒有足夠的算力來進行 Scaling。”

我們沒有觸碰到這個上限在哪裡。我們訓練這麼大的模型，並不是因為我覺得這麼大的模型就足夠了，而是我剛好有這麼多資源。我是根據我的資源來計算，我能接受、能訓練的模型有多大，是這樣算出來的，並不是這個模型就足夠了。

不是不要組織，而是動態長組織

在尋找技術路線時，梁文鋒的思路出人意料，他說做這份路線圖可以不用加班，於是這條最輕鬆的路徑便成為他們的技術路線。這種對輕鬆與靈活的追求，同樣體現在他對團隊的組織與管理中，梁文鋒表示，他們沒有組織架構，團隊不加班，也沒有 KPI，至少有一半的時間，團隊成員都在做自己的事。

They also have half of their time unassigned, allowing them to do whatever they want. This is a research scope where they can explore on their own, following what they consider important, with no prior requirements.

創始人的權威來自共識，而非獨斷

在梁文鋒看來，將大家組織起來的是願景。大家靠願景驅動，「他們懷著對這個世界非常大的善意，想要做一點事情」，因此他們來了。最開始的幾十個人完全沒有想過賺錢，「如果他們這麼想，那麼就不會來。」梁文鋒說。他自己的權威也由共識塑造，一件事情能夠推動，是因為它是共識。

我跟你們講個故事，就是我們那個 DDCP，是我們那個模型。一開始我們擔心需求太多，所以一開始把價格定得比較高，團隊裡大家不是很開心。後來我把價格又降下來了，降到四分之一，大家就很開心。 我覺得這個才是我們真實的想法。就是我前面說的願景，我們還是讓這個東西對人是有用的，而不是我們賺最多的錢，而是我們在能夠賺到合理利潤的情況下，大家都用得起。我覺得這次我們公司其他人的想法，就是我們那時候降價的時候，公司群裡面很多人是歡呼的，大家都覺得很开心。

例如，我要做一件事，我一定會先看我們的共識是什麼，大家想不想做。然後我可能會有一些引導或傾向，但這種引導的作用是有限的，引導的作用非常有限，仍須建立在共識的基礎上。這個決策機制其實是一種尋求共識的機制，並不是說我能夠推動某件事，一定要有共識，我才能推動，我才會去推動。

它保持放鬆，但不是懶散，並有自身的組織機制

團隊不是只說不做。梁文鋒說，願景不是掛在牆上的口號，而是怎麼做。他清楚知道自己在做什麼，有一套清晰的組織邏輯，組織形式、激勵機制、團隊目標都被他想得很明確。員工一半時間做自己的事，另一半時間要完成公司的任務。不加班的確是福利，但梁文鋒希望這能為研究創造放鬆的環境。團隊要做的事少，是因為目標聚焦，他們要做AGI。未來，隨著人員擴充，梁文鋒坦誠說，有些部門也需要建立嚴格的層級結構，事實上，改變正在發生。

Then the second question is about thinking about the future organizational structure and planning the scale of personnel. First, our previous organizational structure was very dispersed because there was no formal structure. However, as our team continues to expand, these definitely need to be changed. Right now, we can only say that many changes will be required, but it’s difficult to express them all at once. In the end, we will likely need to divide into different departments, with some departments requiring a more rigorous hierarchical structure, while others may still maintain a more relaxed and flat structure.

我們一般也不太加班。不加班有兩個原因。第一個是，做研究需要一個比較鬆弛的環境。如果你逼得很緊，就沒法做研究。因為既然就是要你自己有這個興趣，自己平時要去想這些問題，所以得是在一個比較鬆弛的環境裡，才有可能能夠探索。這是一個出於研究文化的需要。第二個是，我們非常聚焦。聚焦，就意味著我們要做的事情很少。那我就沒這麼多事情要做，我就不需要加班。

團隊穩定是理想落地的基石

團隊的穩定性是核心利益。在梁文鋒看來，很多東西都重要，錢、卡、資源，但這些都不是風險最大的地方，風險最大的地方是人散了。為了不讓團隊坍塌，梁文鋒在無組織中尋找著動態組織的可能性，層級、技術、創新機制，都可以成為他維持團隊平衡的抓手。近期，DeepSeek 完成了部分融資，梁文鋒說，大家拿到期權，“人散了”的風險得到了比較大的解除。

只要我能保持團隊的穩定，我一定能做到，一定能做到 AGI，就是這麼簡單。只要大家都不走，我們能繼續做下去，我就一定能做到。基本上沒有什麼風險，只是早一點或晚一點會遇到挫折；如果遇到挫折，大家都不走，那我就能繼續下去。

From the perspective of team stability, as long as the most important and longest-serving employees remain, others are unlikely to leave. Even if they have fewer options or lower income, they still won’t leave, because they are not solely motivated by money—everyone wants to work in an environment where AGI can be achieved. Therefore, it remains attractive to talent.

Historically, our staff turnover has been relatively low, and compared to our peers, our staff turnover has always been among the lowest. However, this remains our greatest challenge—the only challenge, you could say.

開源不是放棄壁壘，而是將壁壘從模型轉移到成本和工程效率

梁文鋒談開源時，並非單純講理想主義，也不是單純講營銷。他的判斷是：AI 這件事足夠大，不可能由一家公司獨占；開源有利於生態接受，也不會天然傷害商業模式，因為真正的壁壘不只是模型本身，而是部署成本、工程效率和組織能力。

為什麼我們如此堅持開源？因為這個願景本身就要求開源。如果你沒有這個願景，就無法將人們組織起來。

然後在開源這件事上，我們一開始就想得很清楚。首先，第一個是願景；第二個，我們認為要將 AI 這件事在商業上做成功，開源是有好處的。

但 AI 這件事足夠大，最終它可能佔據人類社會 GDP 的百分之十，例如。那麼這其實是一個非常大的數字。一個人獨佔這件事，你不可能獨佔這件事，你一定得與別人分享，否則你肯定無法生存。

如果我們想獨佔這項利益，那麼一定會被歷史拋棄。我認為最重要的是，這是一種客觀規律，是一種歷史觀。

即使模型是開源的，你把所有東西都告訴別人，這個門檻也依然很高。別人要使用起來，這個門檻也同樣很高；他要使用起來就很困難；其次，他要使用起來，還得把成本做得非常低，這也極其困難，沒那麼容易。

It’s not just because I open-sourced it that he can easily achieve the same deployment cost as me. There’s still a lot of work involved. Although the underlying principles are understood, not every company is willing, or has the willingness and capability, to organize manpower to reach this goal.

Open source, I think, has no impact on our business model. As long as we only make six times the profit and recover our costs within ten months—which corresponds to roughly six times the profit—open source won’t have any impact when we only make six times the profit.

而且我也不擔心別人部署我們的模型並與我們競爭，完全不擔心，我們甚至希望他們能成功部署。

不樹敵，但不是沒有商業防線

DeepSeek 不願與大廠或小廠成為對手，甚至願意幫助競爭對手。這種姿態一方面源自其願景，另一方面也減少了外部阻力，讓公司能繼續專注於主線。同時，梁文鋒認為，大模型的競爭最終並非玄學，而是成本、時間與體驗。成本控制得好的人多賺一點，成本控制得差的人少賺一點。

因此，我們現在做的很多事情，都是為了保持團隊的穩定性。除了這一點以外，其他我覺得我們都可以不要，都可以克制。我們一直非常克制，不願與任何一家互聯網巨頭或小廠成為對手。

在這個前提下，我們非常樂意協助和幫助任何人，甚至包括我們的競爭對手，如阿里、智譜、月之暗面，讓他們做得更好。因為我們並不會失去任何東西，我們本來就是開源的。

我並沒有因為我們的善意而影響到我的商業利益，完全沒有影響，反而可能還有加分。

差距只有兩個東西：一個是時間，一個是成本。所以不至於哪一家有暴利，我覺得不至於有暴利。成本控制得好的人就多賺一點，成本控制得差的人就少賺一點，僅僅此而已。

不涉足全產業鏈，只守護最核心的位置

梁文鋒反覆表達過一種邊界感：DeepSeek 不希望把所有東西都做了，不希望向上游晶片垂直整合，也不希望吃掉所有應用層機會。它相信 AI 時代足夠大，會產生很多家公司，DeepSeek 只需要成為其中一家，而且吃自己最擅長、最核心的那塊。

還有個問題是，我們會不會向上游進行垂直整合？我希望不要。所以有個問題是，我們是否會往上游應用進行垂直整合？我們希望不用這樣做，我希望能由其他人來做這件事。我不希望把所有東西都吃下，我只要吃一塊就好，我只要吃我最擅長的那部分，或者我們認為最核心的那部分。

我們未來會不會自建大型叢集？我認為自建大型叢集是肯定要的，我們自己一直都在做這件事，我們所有的叢集都是自己建的。但未來要不要自研晶片，我覺得取決於這裡的收益有多大，取決於收益有多大。

我們希望只做一塊。我覺得 AI 這件事很大，並不需要我只做一塊。如果聚焦，並且我認為這裡的商業利益已經足夠大，如果是 AI 時代會產生很多家萬億級別的公司，我覺得我們是其中一家。

不搶當下機會，但也不拒絕順手接住

DeepSeek 要不要商業化？要，但商業化不再是最終目的。DeepSeek 的目標是打造 AGI，在此過程中，梁文鋒看到了商業化的機會，他不排斥，果斷抓住。「既然這是順手就能拿到的，我們就會順手拿到。」梁文鋒說。他將這比喻為「撿芝麻」和「拿西瓜」的問題：

我覺得這個在商業上是行得通的，是有可能的。如果去年我們用了大筆錢，就跟字節去搶用戶，也是一種打法。但是我們選擇了一種非常克制的做法，就是我不跟你去爭這個東西，因為後面還有西瓜，前面的可能都是芝麻。

只要有那麼大的商業機會，你一定有辦法的。那麼前面的芝麻，我們也會撿，但我們只是隨手撿一點，並不會停下腳步，或把它當成重要事情來做。所以去年的 C 端日活這些，我覺得可能只是件小事，但我們也撿了，也以較低的成本維持了用戶的使用，因為未來可能有用。

商業化一直存在，但並非最高目標

在梁文鋒看來，ToC、ToB 目標的優先級不及做出 AGI。可是，越想得到的東西越得不到，DeepSeek 內部重點放在如何突破技術路線圖，卻無意間接住了 C 端的流量和 B 端的收入。回望去年到今年的這段經歷，他總結出，這是降維打擊帶來的戰略優勢。

這裏有一個戰略優勢，就是我們心裡想的是 AGI，我們做的是 AGI。當我們再去做應用、再去做 C 端和 B 端時，根本不需要花太多心思在這些事情上，其實只需投入很少的精力就夠了。我覺得，你站在技術的高位來做相對低一級別的技術，確實有這種降維打擊的效果。至少在去年的 C 端，我們確實看到了這樣的情況。我們在 C 端並沒有投入太多精力，甚至一度我們都不想維護那些用戶了，但用戶怎麼趕都趕不走。

低價不是慈善，而是合理利潤

在定價上，梁文鋒毫不妥協，他的目標明確：API 在十個月內收回設備成本。目前的價格並非基於利潤最大化，也不是最低價。梁文鋒表示，價格不能無限下調，過低的價格會讓公司無法生存，而低價產品也不會帶來更多的社會價值。合理的價格能帶來合理利潤區間內的長期優勢，他認為 AI 市場足夠龐大，只要做成功，合理收益已足夠；如果一開始就想多拿，反而會遇到更多競爭者。

如果我的目標是佔據AI和全人類GDP的百分之五，從理論上來看，這個計算還是成立的。你看OpenAI，他做這個計算似乎是可以算得過來的，理論上沒有問題。但他有一個問題，他會被另一個只願意佔百分之一的人打敗。因為另一個人會說，我做得這麼好，但我只要拿全球GDP的百分之一就夠了，這樣就會打敗他。這時如果又出現另一個人，說我只要百分之零點一就夠了，那麼他又會打敗前面的人。

From a macro perspective, it doesn’t matter where these percentages come from—they’re all the same. Those who take more will be defeated by those who take less. Even if you don’t actually take more, if your vision is to take more, you’ll be defeated by those whose vision is to take less. In reality, no one has actually received money; it’s all just a vision. If your vision is to take more, you’ve already lost, and you’ll face even greater difficulties. This is how the world works.

你理想中的 AGI 是什麼樣子？

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