Data menunjukkan bahawa metodologi permulaan yang popular gagal meningkatkan kadar kelangsungan hidup

Penulis: Colossus

Diterjemahkan oleh Deep潮 TechFlow

Pengantar DeepCha: Artikel ini menggunakan data kerajaan Amerika untuk menghancurkan satu fakta yang tidak selesa: selama 30 tahun terakhir, semua buku bestseller metodologi perniagaan permulaan—Lean Startup, Customer Development, Business Model Canvas—secara statistik tidak memberikan sebarang manfaat dalam meningkatkan kadar kelangsungan hidup syarikat permulaan.

Masalahnya bukanlah bahawa metodologi itu sendiri salah, tetapi apabila semua orang menggunakan strategi yang sama, ia kehilangan kelebihannya.

Argumen ini juga berlaku untuk pengusaha kripto dan Web3, terutama mereka yang sedang membaca pelbagai "panduan permulaan Web3".

Seluruh teks seperti berikut:

Sebarang kaedah membina syarikat rintisan yang tersebar luas akan menyebabkan pengasas berpaling kepada jawapan yang sama. Jika semua orang mengikuti teknik rintisan paling laris yang sama, semua orang akhirnya akan membina syarikat yang sama, dan tanpa perbezaan, kebanyakan syarikat ini akan gagal. Fakta sebenarnya ialah, setiap kali seseorang berkeras untuk mengajar kaedah membina syarikat rintisan yang berjaya, anda sepatutnya membuat perkara yang berbeza. Paradoks ini menjadi jelas apabila difikirkan dengan teliti, tetapi ia sendiri mengandungi arah ke hadapan.

Sebelum gelombang baru "pendakwah perniagaan" muncul dua puluh lima tahun lalu, nasihat perniagaan yang digantikannya, dengan jujur, lebih buruk daripada tidak berguna. Nasihat itu adalah campuran naif antara strategi syarikat Fortune 500 dan taktik perniagaan kecil, dengan perancangan lima tahun berjalan seiring dengan pengurusan urusan harian. Tetapi bagi perniagaan rintisan dengan potensi pertumbuhan tinggi, perancangan jangka panjang tidak bermakna—masa depan tidak dapat diramalkan, dan fokus pada operasi harian akan menjadikan pendiri terdedah kepada pesaing yang lebih pantas. Nasihat lama dirancang untuk dunia yang mengalami peningkatan bertahap, bukan untuk ketidakpastian mendasar.

Cadangan dari penginovasi generasi baru berbeza: intuitif dan munasabah, dengan argumen yang kelihatan kukuh, memberikan kepada pendiri satu proses langkah demi langkah untuk membina perniagaan dalam ketidakpastian sebenar. Steve Blank dalam bukunya "The Four Steps to the Epiphany" (2005) memperkenalkan kaedah pembangunan pelanggan, mengajar pendiri untuk melihat idea perniagaan sebagai sekumpulan hipotesis yang boleh diuji: keluar, temu bual calon pelanggan, dan sahkan atau bantah hipotesis anda sebelum menulis sebarang kod. Eric Ries dalam "The Lean Startup" (2011) membangunkan idea ini dengan mencipta kitaran Build-Measure-Learn: melancarkan produk minimum yang boleh berfungsi, mengukur tingkah laku pengguna sebenar, dan beriterasi dengan pantas, bukannya membuang masa menyempurnakan produk yang tiada siapa mahukan. Business Model Canvas oleh Osterwalder (2008) memberikan pendiri alat untuk menggambarkan sembilan komponen utama model perniagaan dan menyesuaikan dengan pantas jika sebahagian tertentu gagal. Reka bentuk pemikiran—yang dipopularkan oleh IDEO dan Sekolah Reka Bentuk Stanford—menekankan empati terhadap pengguna akhir dan prototaip pantas untuk mengenal pasti masalah seawal mungkin. Teori penalaran kesan oleh Saras Sarasvathy pula mencadangkan untuk bermula daripada kemahiran dan rangkaian pendiri sendiri, bukannya merekabentuk semula rancangan untuk mencapai matlamat besar secara songsang.

Para penceramah ini secara sengaja berusaha membina satu ilmu mengenai kejayaan perniagaan. Pada tahun 2012, Blank menyatakan bahawa National Science Foundation Amerika Syarikat sedang memanggil kerangka pengembangan pelanggan beliau sebagai "kaedah saintifik untuk perniagaan" dan mengklaim "kita kini tahu bagaimana membuat perniagaan baru kurang gagal". Laman web Lean Startup menyatakan bahawa "Lean Startup memberikan kaedah saintifik untuk mencipta dan menguruskan perniagaan baru", dan di belakang bukunya, petikan dari Tim Brown, CEO IDEO, menyatakan bahawa Ries "mengusulkan satu proses saintifik yang boleh dipelajari dan disalin". Sementara itu, Osterwalder dalam tesis doktoratnya mengklaim bahawa Business Model Canvas berasaskan ilmu reka bentuk (pendahulu kepada pemikiran reka bentuk).

Bahagian penyelidikan kewirausahaan di kalangan akademik juga mengkaji syarikat start-up, tetapi ilmu mereka lebih dekat dengan antropologi: menggambarkan budaya pendiri dan amalan syarikat kewirausahaan untuk memahaminya. Para penyiar generasi baru mempunyai visi yang lebih praktikal—iaitu visi yang telah dinyatakan oleh ahli falsafah semula jadi Robert Boyle semasa ilmu sains moden baru bermula: “Saya tidak berani menganggap diri saya sebagai ahli botani sejati, kecuali jika kemahiran saya mampu membuat taman saya tumbuh herba dan bunga yang lebih baik.” Dengan kata lain, sains harus mengejar kebenaran mendasar, tetapi juga harus berkesan.

Keberkesanannya, tentu saja, menentukan sama ada ia layak dipanggil ilmu. Mengenai dakwah perniagaan bermula, satu perkara yang kita pastikan ialah: ia tidak berkesan.

Dalam sains, kita menggunakan eksperimen untuk menentukan sama ada sesuatu itu berkesan. Semasa teori relativiti Einstein perlahan-lahan diterima, ahli-ahli fizik lain meluangkan masa dan wang untuk mereka eksperimen yang menguji sama ada ramalan-ramalannya tepat. Kita telah belajar sejak sekolah rendah bahawa kaedah sains adalah sains itu sendiri.

Namun, disebabkan kelemahan tertentu dalam sifat manusia, kita juga cenderung menolak idea bahawa "kebenaran ditemui dengan cara ini". Fikiran kita mengharapkan bukti, tetapi hati kita memerlukan sebuah cerita. Terdapat satu sikap falsafah lama—yang secara cemerlang dibincangkan oleh Steven Shapin dan Simon Schaffer dalam buku mereka Leviathan and the Air-Pump (1985)—bahawa pemerhatian tidak dapat memberi kita kebenaran; kebenaran sejati hanya boleh ditarik melalui prinsip logik daripada perkara-perkara lain yang kita ketahui sebagai benar, iaitu bermula daripada prinsip pertama. Walaupun ini adalah piawaian dalam matematik, dalam bidang-bidang di mana data sedikit lebih bising atau asas aksiom kurang kukuh, ia boleh menghasilkan kesimpulan yang kelihatan menarik tetapi sebenarnya tidak masuk akal.

Sebelum abad ke-16, doktor menggunakan karya doktor Greece abad ke-2, Galen, untuk merawat pesakit. Galen percaya bahawa penyakit disebabkan oleh ketidakseimbangan empat cecair tubuh—darah, lendir, empedu kuning, dan empedu hitam—dan mencadangkan rawatan seperti darah dikeluarkan, muntah, dan cangkir api untuk memulihkan keseimbangan. Doktor mengikuti rawatan ini selama lebih dari seribu tahun, bukan kerana ia berkesan, tetapi kerana otoriti akademik orang-orang kuno kelihatan jauh lebih unggul daripada nilai pemerhatian semasa. Namun, pada sekitar tahun 1500, doktor Switzerland Paracelsus memperhatikan bahawa rawatan Galen sebenarnya tidak membuat pesakit menjadi lebih baik, dan beberapa rawatan—seperti menggunakan merkuri untuk merawat sifilis—walaupun tidak masuk akal dalam kerangka teori cecair, benar-benar berkesan. Paracelsus mulai menganjurkan untuk mendengar bukti, bukan tunduk kepada otoriti yang telah lama mati: "Pesakit adalah buku teks anda, katil pesakit adalah perpustakaan anda." Pada tahun 1527, beliau bahkan membakar karya Galen secara terbuka. Visinya mengambil berabad-abad untuk diterima—hampir tiga abad kemudian, George Washington meninggal selepas rawatan darah dikeluarkan yang radikal—kerana orang lebih suka percaya pada cerita-cerita rapi dan mudah seperti Galen, daripada menghadapi realiti yang rumit dan kacau.

Paracelsus bermula daripada perkara yang berkesan dan mengikuti jejaknya untuk mencari sebabnya. Pemikir prinsip pertama pula mula dengan mengandaikan satu "sebab", kemudian bersikeras bahawa ia berkesan, tanpa mengira hasilnya. Pemikir perniagaan moden kita lebih seperti Paracelsus, yang digerakkan oleh bukti? Atau lebih seperti Galen, yang mempertahankan diri dengan keindahan dan konsistensi cerita mereka sendiri? Dengan nama sains, mari kita lihat buktinya.

Berikut adalah data rasmi kerajaan mengenai kadar kebertahanan perusahaan permulaan di Amerika Syarikat. Setiap garis menunjukkan kebarangkalian kebertahanan perusahaan yang ditubuhkan pada tahun tertentu. Garis pertama melacak kadar kebertahanan satu tahun, garis kedua melacak kadar kebertahanan dua tahun, dan seterusnya. Grafik menunjukkan bahawa nisbah perusahaan yang bertahan selama satu tahun tidak berubah secara signifikan dari tahun 1995 hingga kini. Hal yang sama berlaku untuk kadar kebertahanan dua tahun, lima tahun, dan sepuluh tahun.

Para pendakwah generasi baru telah wujud cukup lama dan cukup terkenal—buku-buku berkaitan telah menjual sejumlah juta salinan, dan hampir semua kursus kewirausahaan di universiti mengajarinya. Jika ia berkesan, statistik akan menunjukkan kesannya. Namun, selama tiga dekad terakhir, tiada kemajuan sistematik sama sekali dalam menjadikan perniagaan permulaan lebih mudah untuk bertahan.

Data kerajaan mengukur semua perusahaan rintisan Amerika, termasuk restoran, kedai pencucian kering, firma undang-undang, dan syarikat reka bentuk landskap—bukan hanya perusahaan rintisan teknologi berpotensi pertumbuhan tinggi yang disokong modal ventura. Para pendakwah perusahaan rintisan tidak mengklaim bahawa kaedah mereka hanya berlaku untuk perusahaan jenis Silicon Valley, tetapi teknik-teknik ini paling sering disesuaikan untuk jenis perusahaan yang hanya mampu menanggung ketidakpastian ekstrem apabila pulangan potensial cukup besar. Oleh itu, kami menggunakan ukuran yang lebih terfokus: peratusan perusahaan rintisan Amerika yang disokong modal ventura yang berjaya menyelesaikan putaran pendanaan awal dan melanjutkan kepada putaran pendanaan seterusnya. Mengingat cara modal ventura beroperasi, kita boleh membuat anggapan yang munasabah bahawa kebanyakan perusahaan yang gagal menyelesaikan pendanaan seterusnya tidak dapat bertahan.

Garis pejal adalah data asal; garis putus-putus menyesuaikan syarikat benih terkini yang mungkin masih akan menyelesaikan pendanaan Siri A.

Peratus syarikat yang menyelesaikan pendanaan susulan selepas pembiayaan benih terus menurun tajam, dan tidak menyokong pernyataan bahawa syarikat bermula yang disokong modal ventura menjadi lebih berjaya dalam 15 tahun terakhir. Jika ada perubahan, kelihatan mereka gagal lebih kerap. Tentu saja, pengagihan modal ventura tidak hanya ditentukan oleh kualiti syarikat bermula: kesan pandemik COVID-19, penghujung era suku bunga sifar, permintaan modal yang sangat terpusat pada AI, dan sebagainya.

Orang juga mungkin berargumen bahawa peningkatan jumlah modal ventura telah menyebabkan pasaran dipenuhi dengan lebih banyak pengusaha yang kurang berkelayakan, yang mengimbangi sebarang peningkatan dalam kadar kejayaan. Namun, dalam graf di bawah, penurunan kadar kejayaan berlaku dalam kedua-dua fasa pertumbuhan dan pengecutan bilangan syarikat yang memperoleh pendanaan. Jika kelebihan pendiri yang kurang cekap menurunkan purata, maka semasa bilangan syarikat yang memperoleh pendanaan menurun selepas 2021, kadar kejayaan sepatutnya pulih. Namun, ia tidak berlaku.

Tetapi bukankah peningkatan jumlah pendiri itu sendiri merupakan kejayaan? Cuba katakan perkara ini kepada pendiri yang mengikuti nasihat para penceramah tetapi tetap gagal. Ini adalah manusia sebenar yang mempertaruhkan masa, simpanan, dan reputasi mereka; mereka berhak mengetahui apa yang mereka hadapi. Pelabur modal ventura terkemuka mungkin memperoleh lebih banyak wang—perusahaan unicorn kini lebih ramai daripada sebelumnya—tetapi sebahagiannya disebabkan masa keluar yang lebih panjang, dan sebahagiannya kerana taburan kuasa keluar secara matematik bermaksud semakin banyak perusahaan yang dimulakan, semakin tinggi kebarangkalian munculnya kejayaan besar. Bagi pendiri, ini adalah penghibur yang dingin. Sistem ini mungkin menghasilkan lebih banyak hadiah besar, tetapi ia tidak meningkatkan peluang individu pendiri.

Kita mesti mengambil serius fakta bahawa penginjil generasi baru gagal meningkatkan kemungkinan kejayaan syarikat permulaan. Data menunjukkan bahawa, dalam kes terbaik, ia tidak memberi kesan apa-apa. Kita telah menghabiskan berjam-jam masa dan puluhan bilion dolar AS dalam kerangka pemikiran yang pada dasarnya tidak berfungsi.

Penceramah mengklaim mereka memberi kita ilmu kewirausahaan, tetapi berdasarkan standard yang mereka tetapkan sendiri, kita tidak membuat kemajuan apa-apa: kita tidak tahu bagaimana membuat perusahaan rintisan lebih berjaya. Boyle akan berkata, jika taman kita belum menghasilkan herba atau bunga yang lebih baik, maka tidak ada ilmu yang ada. Ini mengecewakan dan membingungkan. Mengingat masa yang diluangkan, penerapan yang meluas, serta tahap kecerdasan yang jelas di sebalik idea-idea ini, sukar untuk membayangkan ia tidak berfungsi sama sekali. Namun data menunjukkan bahawa kita memang tidak belajar apa-apa.

Jika kita ingin membina ilmu kewirausahaan yang sebenarnya, kita perlu memahami sebab-sebabnya. Terdapat tiga kemungkinan. Pertama, mungkin teori-teori ini sama sekali salah. Kedua, mungkin teori-teori ini terlalu jelas sehingga sistematisasinya tidak bermakna. Ketiga, mungkin apabila semua orang menggunakan teori yang sama, teori-teori ini tidak lagi memberikan kelebihan apa-apa. Setelah semua, esensi strategi ialah melakukan perkara yang berbeza daripada pesaing.

Jika teori-teori ini sebenarnya salah, maka kejayaan usaha baru seharusnya menurun seiring penyebarannya. Data kami menunjukkan bahawa ini tidak berlaku bagi keseluruhan usaha baru, manakala kadar kegagalan syarikat yang disokong modal ventura kelihatan meningkat kerana sebab-sebab lain. Di luar data, teori-teori ini kelihatan tidak seperti salah. Berbual dengan pelanggan, menjalankan eksperimen, dan berterusan mengitari semula semuanya kelihatan jelas memberi manfaat. Tetapi teori Galen juga kelihatan tidak salah kepada doktor pada tahun 1600. Kecuali jika kita menguji kerangka-kerangka ini seperti menguji hipotesis saintifik lain, kita tidak akan pernah tahu dengan pasti.

Ini adalah standard yang ditetapkan oleh Karl Popper dalam "Logik Penemuan Ilmiah" untuk ilmu pengetahuan: suatu teori adalah ilmiah jika dan hanya jika ia pada prinsipnya boleh dibuktikan salah. Anda mempunyai teori, dan anda menguji mereka. Jika eksperimen tidak menyokong mereka, anda membuang mereka dan mencuba sesuatu yang lain. Teori yang tidak boleh dibantah sama sekali bukanlah teori, tetapi satu kepercayaan.

Sedikit orang yang mencuba mengaplikasikan standard ini kepada penyelidikan perniagaan permulaan. Terdapat sedikit ujian kawalan rawak, tetapi ia sering kekurangan kuasa statistik dan mentakrifkan "berkesan" sebagai sesuatu yang berbeza daripada kejayaan sebenar perniagaan permulaan. Mengingat bahawa modal ventura mempertaruhkan berbilion dolar setiap tahun, belum lagi tahun-tahun yang dihabiskan oleh pendiri untuk mencuba idea mereka, ia nampak aneh bahawa tiada usaha serius dilakukan untuk mengesahkan sama ada teknik yang diajar kepada perniagaan permulaan benar-benar berkesan.

Namun, para pendakwah hampir tidak mempunyai dorongan untuk menguji teori mereka: mereka mendapat keuntungan dan mengumpulkan pengaruh melalui penjualan buku. Akselerator perniagaan mendapat keuntungan dengan menghantar sejumlah besar usahawan ke dalam corong kuasa, menikmati beberapa kes berjaya yang luar biasa. Penyelidik akademik juga menghadapi insentif yang terdistorsi sendiri: membuktikan teori mereka salah akan menyebabkan mereka kehilangan pendanaan tanpa sebarang ganjaran kompensatori. Seluruh industri ini mempunyai struktur yang dipanggil "sains pemujaan barangan" oleh ahli fizik Richard Feynman: sebuah bangunan yang meniru bentuk sains tetapi tidak mempunyai intinya, yang menarik peraturan daripada kisah peribadi tanpa membina hubungan sebab-akibat asas. Hanya kerana beberapa syarikat start-up berjaya melakukan temu bual pelanggan, tidak bermakna syarikat start-up anda juga akan berjaya jika melakukan perkara yang sama.

Namun, selagi kita tidak mengakui bahawa jawapan yang ada belum mencukupi, kita tidak akan mempunyai dorongan untuk mencari jawapan baru. Kita perlu melalui eksperimen untuk mengetahui apa yang berkesan dan apa yang tidak. Ini akan mahal, kerana syarikat mulaan adalah subjek ujian yang buruk. Sukar untuk memaksa syarikat mulaan melakukan atau tidak melakukan sesuatu (bolehkah anda menghalang pendiri daripada beriterasi, berbual dengan pelanggan, atau bertanya kepada pengguna tentang preferensi reka bentuk mereka?), dan semasa syarikat berjuang untuk bertahan hidup, mempertahankan rekod yang ketat biasanya bukan keutamaan. Terdapat juga banyak nuansa halus di dalam setiap teori yang perlu diuji. Sebenarnya, eksperimen-eksperimen ini mungkin tidak boleh dilakukan dengan baik sama sekali. Tetapi jika memang begitu, maka kita perlu mengakui perkara yang sama yang akan kita katakan tanpa ragu-ragu terhadap sebarang teori lain yang tidak boleh dibantah: ini bukan sains, tetapi pseudosains.

Dalam beberapa cara, pendiri tidak perlu mempelajari teknologi ini secara formal. Jauh sebelum Blank mengemukakan "pengembangan pelanggan", pendiri telah mengembangkan pelanggan melalui perbincangan dengan pelanggan. Demikian pula, mereka telah membina produk minimum yang boleh berfungsi dan mengiterasikannya sebelum Ries memberi nama praktik ini. Mereka telah mereka produk untuk pengguna sebelum ada yang menyebutnya sebagai "pemikiran reka bentuk". Hukum perniagaan biasanya memaksa timbulnya perilaku-perilaku ini, dan jutaan usahawan secara berasingan menemukan semula pendekatan-pendekatan ini untuk menyelesaikan masalah yang mereka hadapi setiap hari. Mungkin teori-teori ini jelas, dan para pendakwah hanyalah menuangkan anggukan lama ke dalam botol baru.

Ini bukanlah hal yang pasti buruk. Memiliki teori yang berkesan, walaupun ia jelas, adalah langkah pertama menuju teori yang lebih baik. Berbeza dengan Popper, saintis tidak akan membuang teori yang menjanjikan segera apabila ia dibantah; mereka akan cuba memperbaiki atau memperluaskannya. Sejarawan dan falsafah sains Thomas Kuhn menjelaskan ini dengan kuat dalam bukunya “Struktur Revolusi Sains”: selepas Newton menerbitkan teori graviti, ramalan beliau mengenai pergerakan bulan tetap salah selama lebih 60 tahun, sehingga ahli matematik Alexis Clairaut menyedari ia adalah masalah tiga badan dan memperbaikinya. Kriteria Popper akan membuat kita membuang Newton. Tetapi keadaan ini tidak berlaku, kerana teori itu disokong dengan kukuh dalam aspek lain. Kuhn berpendapat bahawa saintis bersikap tegar dalam kerangka kepercayaan yang dipanggil paradigma. Kerana paradigma memberikan struktur yang membolehkan saintis membina dan memperbaiki teori yang sedia ada, mereka tidak akan melepaskan paradigma itu kecuali jika terpaksa. Paradigma memberikan jalan ke hadapan.

Kajian kewirausahaan tidak mempunyai satu paradigma. Atau, ia mempunyai terlalu banyak paradigma, dan tiada satu pun yang cukup meyakinkan untuk menyatukan seluruh bidang ini. Ini bermakna bahawa mereka yang mempertimbangkan kewirausahaan sebagai ilmu tidak mempunyai panduan bersama untuk menentukan masalah mana yang patut diselesaikan, apa maksud pemerhatian, atau bagaimana memperbaiki teori-teori yang tidak sepenuhnya betul. Tanpa paradigma, penyelidik hanya berputar-putar dan berbual tanpa arah. Agar kewirausahaan menjadi ilmu, ia memerlukan satu paradigma utama: satu kerangka bersama yang cukup meyakinkan untuk mengatur usaha kolektif. Ini adalah masalah yang lebih sukar daripada sekadar menentukan ujian teori, kerana satu set idea perlu menjawab beberapa soalan terbuka yang mendesak untuk menjadi paradigma. Kita tidak dapat mencapainya dari tiada apa-apa, tetapi kita harus menggalakkan lebih ramai orang mencuba.

Ekonomi memberitahu kita bahawa jika anda melakukan perkara yang sama dengan semua orang—menjual produk yang sama kepada pelanggan yang sama, menggunakan proses pengeluaran dan pembekal yang sama—persaingan terus-menerus akan mendorong keuntungan anda ke arah sifar. Konsep ini merupakan asas strategi perniagaan, mulai daripada teori "refleksiviti" George Soros—keyakinan peserta pasaran mengubah pasaran itu sendiri, mengikis kelebihan yang cuba mereka manfaatkan—hingga pernyataan Schumpeterian Peter Thiel bahawa "persaingan adalah permainan pihak yang kalah." Michael Porter dalam bukunya yang bersejarah, "Competitive Strategy," mengkodkan ini sebagai keperluan untuk mencari kedudukan pasaran yang belum diambil. Kim Chan Mauborgne dan Renée Mauborgne dalam "Blue Ocean Strategy" membawa idea ini lebih jauh, berpendapat bahawa syarikat seharusnya mencipta ruang pasaran yang benar-benar tiada persaingan, bukan sekadar bersaing di dalam bidang yang sedia ada.

Namun, jika setiap orang menggunakan kaedah yang sama untuk membina syarikat mereka, mereka biasanya akan bersaing secara langsung. Jika setiap pendiri mewawancarai pelanggan, mereka semua akan beralih kepada jawapan yang sama. Jika setiap pasukan menerbitkan produk boleh tindak paling minimum dan mengulanginya, mereka semua akan bergerak menuju produk akhir yang sama. Kejayaan dalam pasaran yang kompetitif mestilah relatif, bermakna amalan yang berkesan mesti berbeza daripada apa yang dilakukan oleh semua orang lain.

Metode reductio ad absurdum membuat ini jelas: jika terdapat carta alir yang menjamin kejayaan syarikat rintisan, orang akan memproduksi syarikat rintisan yang berjaya secara besar-besaran sepanjang masa. Ia akan menjadi mesin wang abadi. Tetapi dalam persekitaran persaingan, munculnya jumlah besar syarikat baru seperti itu akan menyebabkan kebanyakan daripadanya gagal. Premis yang salah pasti ialah: carta alir sedemikian boleh wujud.

Dalam teori evolusi, terdapat analogi yang tepat. Pada tahun 1973, ahli biologi evolusi Leigh Van Valen mengusulkan apa yang disebutnya Hipotesis Ratu Merah: dalam sebarang ekosistem, apabila satu spesies memperoleh keunggulan dengan mengorbankan spesies lain, spesies yang berada dalam posisi lemah akan berevolusi untuk menyeimbangkan peningkatan tersebut. Nama ini diambil dari buku Lewis Carroll, "Through the Looking-Glass", di mana Ratu Merah memberitahu Alice: "Kamu mesti berlari sekuat tenaga agar tetap berada di tempat yang sama." Spesies mesti terus berinovasi dengan pelbagai strategi yang berbeza untuk bertahan hidup di tengah-tengah inovasi strategi pesaing mereka.

Demikian juga, apabila kaedah perniagaan baru segera diambil oleh semua orang, tiada siapa yang memperoleh keuntungan relatif, dan kejayaan tetap datar. Untuk menang, perniagaan mula perlu membangunkan strategi pembezaan yang baru dan membina rintangan peniruan yang berterusan sebelum pesaing mengejarnya. Ini sering bermaksud, strategi pemenang sama ada dibangunkan secara dalaman (bukan ditemui dalam penerbitan awam yang boleh dibaca oleh sesiapa sahaja), atau begitu unik sehingga tiada siapa akan terfikir untuk menirunya.

Ini kedengarannya seperti perkara yang sukar untuk dibina secara saintifik...