Kematian Buku Panduan Tiga Aksi
Penulis asal: Mike Vernal, pelabur dan jurutera Conviction
Peggy
Editor's Note: Di masa lalu, perniagaan perisian korporat sering mengikuti laluan yang jelas: pertama, cari celah yang cukup kecil tetapi mempunyai ruang pertumbuhan, dan capai pendapatan ARR berjuta-juta dolar dengan produk titik tunggal (memasuki pasaran melalui fungsi khusus); kemudian, kembangkan set produk yang sama untuk pembeli yang sama untuk mencapai pendapatan lebih daripada seratus juta dolar (mengembangkan set produk); akhirnya, setelah mengumpulkan pengguna dan data yang mencukupi, menjadi platform baharu (membentuk semula platform asas).
Namun, di era AI, pendekatan "tiga babak" ini sedang kehilangan keberkesanannya. Dengan penurunan pantas kos pembangunan perisian, tempoh dari konsep hingga pelaksanaan produk telah dipendekkan secara ketara, dan syarikat rintisan tidak lagi perlu menghabiskan tiga hingga lima tahun untuk membuktikan satu pasaran ceruk sebelum secara perlahan memperluaskan sempadan mereka. Syarikat-syarikat seperti Cursor, Clay, dan Harvey yang dalam masa singkat bergerak dari sifar hampir atau bahkan melampaui $100 juta ARR, telah menunjukkan bahawa ritma persaingan perisian perniagaan telah ditulis semula.
Penilaian utama dalam artikel ini ialah: dalam pasaran yang berubah dengan pantas, bergantung kepada “safe cut” mungkin justru menjadi konservatif. Perusahaan perisian generasi baru tidak hanya memerlukan penemuan wedge, tetapi juga hasrat sejak awal untuk membina semula keseluruhan alur kerja, atau bahkan menggantikan platform sedia ada. Kematian “drama tiga babak” pada dasarnya merupakan permulaan peralihan usaha perisian daripada ekspansi bertahap kepada pelaburan penuh.
Berikut ialah teks asal:
Dahulu, membangun sebuah syarikat perisian perniagaan mempunyai pendekatan yang agak jelas.
Adegan pertama: Titik masuk, iaitu pemisahan
Mulailah dengan fungsi atau segmen pasaran yang kurang dilayan oleh penyelesaian sedia ada. Semasa pengalihan platform, ambil satu fungsi daripada platform sedia ada dan tingkatkannya hingga 10 kali ganda dalam paradigma baharu sebagai pintu masuk ke pasaran.
Pasaran segmen ini mesti cukup besar supaya syarikat boleh mencapai pendapatan berulang tahunan (ARR) berjuta-juta dolar dengan cepat, tetapi tidak terlalu besar sehingga menarik persaingan yang memusnahkan segera. Statsig bermula dengan eksperimen produk; Rippling bermula dengan alat pengaturan proses penerimaan dan pelepasan pekerja, dan sebagainya.
Kebanyakan syarikat rintisan menghabiskan 3 hingga 5 tahun untuk memperhalus produk awal, membina pasukan GTM (pemasukan pasaran) awal, kemudian mengembangkan diri hingga kepada ARR $10 juta hingga $50 juta sebelum memasuki aksi kedua.
Adegan Kedua: Set Produk
Inti babak kedua ialah melancarkan produk bersebelahan, membolehkan syarikat menerobos ARR $100 juta. Pada masa ini, anda tidak lagi hanya membuat produk titik tunggal, tetapi mulai membina satu set kombinasi produk.
Statsig awalnya fokus pada eksperimen produk, kemudian menambahkan kemampuan seperti suis fungsi, rakaman sesi, dan analisis produk. Rippling bermula dengan gaji dan alur kerja Sumber Daya Manusia, iaitu proses masuk dan keluar pekerja, kemudian melengkapkan serangkaian produk terkait Sumber Daya Manusia, faedah, dan rekrutmen, untuk menyediakan penyelesaian menyeluruh bagi pembeli yang sama.
Bagi syarikat yang mampu sampai ke tahap ini, biasanya diperlukan lagi 3 hingga 5 tahun masa nyata. Apabila produk pertama tumbuh mencapai ARR $50 juta, syarikat mula menjual silang produk kedua dan ketiga. Pada ARR $100 juta, mungkin dua produk seterusnya masing-masing mencapai ARR $10 juta dan $1 juta. Justeru, pendekatan set produk inilah yang membuka jalan kepada kemungkinan ARR $200 juta, $500 juta, atau lebih tinggi lagi.
Adegan Ketiga: Platform
Tahap akhir ialah pengikatan semula. Semasa syarikat mengumpul cukup skala dan tahap penyertaan pengguna, anda akhirnya akan memenuhi syarat untuk menggantikan platform asas yang anda sandarkan. Ini juga merupakan logik asas semua «Sistem Interaksi» (Systems of Engagement) yang cuba mengkomersialkan «Sistem Pencatatan» (Systems of Record) asas mereka. Secara teori, inilah jalan tepat bagi syarikat untuk berkembang melebihi 5 bilion dolar AS, dengan pendapatan yang berterusan dan kekentalan yang sangat tinggi.
Panduan pantas untuk strategi ini
Saya risau, gaya tiga babak ini sudah mati. Saya rasa dunia berubah terlalu cepat.
Jalur tiga babak secara implisit bergantung pada masa kalender tertentu, terutama pada peringkat awal perusahaan memulai. Pendiri hanya memiliki beberapa tindakan yang boleh dilakukan: pada awalnya, fokus pada pencarian kesesuaian produk-pasaran, kemudian membina tindakan GTM awal, dan seterusnya memperluas GTM. Sebelumnya, tidak ada yang memulai babak kedua sebelum mencapai ARR antara $10 juta hingga $50 juta, kerana syarikat masih menumpukan seluruh tenaga pada babak pertama.
Dalam beberapa tahun terakhir, sejumlah syarikat telah tumbuh dari hampir 0 kepada 100 juta dolar ARR, seperti Cursor, Cognition, Clay, Harvey, Sierra, Baseten, Fireworks, Lovable dan lain-lain. Ini sendiri merupakan bukti bahawa dunia telah berubah.
Sudah tidak ada masa lagi untuk memperhalus strategi langkah demi langkah. Dengan kos kejuruteraan perisian yang menurun tajam, masa yang diperlukan untuk menyelesaikan aksi pertama dan kedua hampir mencapai sifar. Saya berpendapat tindakan yang rasional ialah merancang dari awal untuk segera menghasilkan semua perkara tersebut.
Ambisi
Ini juga secara mendalam mengubah cara saya memandang pelaburan awal. Dahulu, saya akan mencari celah yang dilindungi, iaitu satu peluang yang membolehkan syarikat mencapai ARR antara $10 juta hingga $50 juta dengan selamat. Kini, apa yang disebut sebagai celah itu kelihatan terlalu kecil dan tidak berani. Saya mendapati diri saya lebih suka melihat usahawan terus melompat ke air yang dalam.
Sebagai contoh, saya masih ingat ketika saya bertemu Anysphere, iaitu Cursor, pada peringkat seed. Pada masa itu, rancangan mereka nampaknya ialah menggantikan VS Code secara langsung kerana mereka percaya VS Code terlalu terhad untuk pengaturcaraan AI. Pada masa itu, saya rasa ini sangat gila—VS Code pada masa itu sangat popular. Selepas bertahun-tahun fragmentasi IDE, VS Code akhirnya menang. Mengapa sebuah syarikat peringkat seed ingin langsung menggantikan VS Code? Jalur yang lebih masuk akal kelihatannya ialah mula dengan membuat plugin, kemudian secara beransur-ansur memperoleh hak untuk menggantikannya.
Ngomong-ngomong, saya salah waktu itu. Sekarang terlihat, menggantikan VS Code pun kelihatan masih kurang ambisius. Mengapa berhenti di sini?
Seiring kos menulis perisian mendekati sifar, saya semakin menghargai ambisi, melebihi segala-galanya. Bukan ambisi biasa, tetapi ambisi yang tidak masuk akal dan tanpa kompromi.
Saya percaya bahawa strategi tiga babak telah berakhir. Dalam masa yang berubah dengan pantas, bergantung pada satu titik masuk sahaja terlalu berhati-hati. Jika anda benar-benar ingin melakukannya, sepatutnya anda sudah mula dengan seluruh peta.
Klik untuk mengetahui jawatan yang sedang dibuka oleh BlockBeats
Selamat datang ke komuniti rasmi律动 BlockBeats:
Kumpulan langgan Telegram: https://t.me/theblockbeats
Kumpulan perbincangan Telegram: https://t.me/BlockBeats_App
Akaun rasmi Twitter: https://twitter.com/BlockBeatsAsia