PDG de Notion sur l'IA, la reconstruction de l'entreprise et le modèle organisationnel de groupe de jazz

Citation de Linkloud

Le PDG de Notion, Ivan Zhao, a enregistré un podcast la semaine dernière chez Sequoia Capital, où il a partagé son expérience de deux entreprises au bord de la mort et de deux reconstructions à partir de zéro. Aujourd'hui, il applique la même logique pour restructurer cette entreprise de mille personnes et se qualifie de « Refounder » :

Il pense que l’IA a transformé les compétences techniques en marchandise ; ce qui est véritablement rare, c’est le goût et l’initiative, donc les critères de recrutement doivent changer ; la transmission d’informations et la coordination sont désormais prises en charge par l’IA, donc la structure organisationnelle doit évoluer ; les technologies évoluent trop vite pour que toute planification dépassant quelques semaines reste valide, donc la manière de planifier doit aussi changer. Enjoy !

En 2015, après deux ans sans trouver de PMF, Notion était à court d'argent. Ivan et son cofondateur Simon ont pris une décision que la plupart des fondateurs n'oseraient pas prendre : licencier tout le monde, déménager à Kyoto et reconstruire l'entreprise depuis le début. Ils ont sous-loué leur logement et leur bureau de San Francisco, et pendant cette période, Notion a enfin réalisé un flux de trésorerie positif pour la première fois.

(Notion a initialement son bureau à San Francisco)

Après le lancement, la vie est devenue extrêmement simple : écrire du code, manger, puis écrire du code à nouveau, et manger à nouveau. Pas d'équipe, pas de processus, pas de ressources, seulement deux personnes et une idée. Cette expérience a permis à Ivan de comprendre pour la première fois que ce qui fait avancer les choses, c'est toujours le jugement et la volonté, et que la quantité de ressources disponibles est secondaire. Un an et demi plus tard, Notion 1.0 a été lancé.

(La résidence d'Ivan et de l'autre cofondateur Simon à Kyoto)

La deuxième fois, c'était en 2023. L'équipe a tenu une réunion hors site à Cancún, et Ivan a obtenu un accès précoce à GPT-4. Cette expérience a été pour lui une impression presque bouleversante ; il a immédiatement conclu : cela changera tout, et si l'entreprise entière ne se lance pas à fond dans ce domaine, tout le reste n'aura plus de sens. Il a donc annoncé, au sein d'une entreprise de 500 personnes, un redémarrage total et un virage complet vers l'IA.

Mais ensuite est venu près d’un an et demi de souffrance. Les technologies du modèle n’étaient pas encore matures, et ils ont presque essayé toutes les directions sans en trouver une qui fonctionne. La croissance s’est arrêtée, et le moral est tombé. Ce n’est qu’après que le modèle sous-jacent est devenu véritablement mature que le produit a commencé à décoller, les points d’inflexion du revenu et l’essor des produits IA étant presque simultanés.

Dans ces deux expériences, ce qui a vraiment compté, c'était son jugement et sa détermination à avancer malgré l'incertitude, ce qui a ensuite servi de point de départ pour réécrire l'entreprise.

Ivan a proposé une formule de talent :

Le talent = Capacité × Goût × Agence

Comprendre cette formule repose sur le processus de dérivation.

Pourquoi Capability se déprécie-t-il ?

Avant Google, l'accès à l'information était une ressource rare, et ceux qui pouvaient trouver des informations avaient un avantage concurrentiel réel. Après l'apparition de Google, cet avantage a disparu : « Je peux trouver cette information » est devenu une compétence de base. L'IA fait subir la même chose au niveau de la production de compétences. Des tâches qui nécessitaient des années d'expérience pour être bien réalisées — comme écrire du code, rédiger des textes ou effectuer des analyses de données — sont désormais accessibles à des diplômés récents accompagnés d'outils d'IA, qui peuvent les accomplir à un niveau satisfaisant. La rareté des compétences est en train d'être systématiquement réduite.

Les mots d'Ivan : « Ce que les LLM accomplissent, c'est comme ce que Google a fait pour permettre à tous d'accéder à l'information : il permet à tout le monde de devenir un bon écrivain et un bon programmeur, chacun possède désormais la capacité. Mais le goût reste essentiel : c'est votre système de valeurs, la manifestation de ce que vous souhaitez apporter au monde ; l'agence l'est aussi — à quel point vous vous investissez, c'est quelque chose que les entreprises ne peuvent pas changer. C'est pourquoi nous optimisons actuellement ces deux derniers éléments. »

Pourquoi Taste et Agency ne seront-ils pas égalisés ?

Le goût, c’est votre système de valeurs, c’est la capacité à prendre des décisions en l’absence de réponse correcte. Pour déterminer dans quelle direction un produit doit évoluer ou comment faire des choix dans une architecture, l’IA peut fournir des suggestions, mais il faut toujours une personne dotée d’un véritable sens du jugement pour décider laquelle est la meilleure. Le goût est ancré dans l’esthétique et les valeurs ; il ne peut pas être modifié significativement par des efforts à court terme.

L'agence, c'est la volonté de faire avancer les choses. Avancer sans attendre d'instructions, ne pas reculer face aux obstacles, et mener à bien des projets à moitié réalisés. C'est aussi quelque chose que l'IA ne peut pas offrir.

Autrefois, on recrutait selon l'expérience ; plus tard, la Silicon Valley a adopté la notion de Slope (pente de croissance), privilégiant la vitesse d'apprentissage au détriment de l'expérience passée. Mais Ivan affirme que même le Slope n'est plus suffisant : il mesure toujours la vitesse d'acquisition de la Capability, restant fondamentalement sur une dimension en cours de dépréciation. Le Taste et l'Agency appartiennent à un tout autre axe : leur présence ne peut être prédite par la rapidité d'apprentissage.

Deux actions liées au recrutement

Le poste d'ingénieur recrute massivement des jeunes diplômés ; ce n'est plus l'expérience passée qui compte, mais l'initiative, la curiosité et le jugement. Pour le poste de vente, le premier entretien supprime le CV et demande aux candidats de créer quelque chose dès le départ, afin d'évaluer ce qu'ils sont capables de faire maintenant et s'ils sont disposés à agir de manière proactive. Ces deux démarches visent toutes deux à remplacer « Que avez-vous fait dans le passé ? » par « Qui êtes-vous maintenant ? »

Pensez à quelques questions : Quelle a été la raison qui vous a convaincu la dernière fois que vous avez décidé de recruter quelqu’un ? Est-ce que le candidat avait déjà fait une chose similaire dans une entreprise donnée, possédait un parcours que vous approuviez sur son CV, ou avait travaillé sur des projets d’une ampleur suffisante ?

Ce sont tous des signaux de Capability. Sans un ensemble de méthodes pour évaluer le Taste et l'Agency, votre processus de recrutement risque encore d'optimiser une dimension en dépréciation.

Il y a trois ans, Notion a établi en interne un slogan : nous voulons devenir un groupe de jazz, et non un fanfare.

La divergence fondamentale ne réside pas dans la vitesse, mais dans qui peut improviser. Un orchestre de marche a besoin d’un chef, chaque musicien suit la partition, et la synchronisation est une vertu ; un groupe de jazz a une structure et une complicité, mais chacun peut, à tout moment, reprendre la main et propulser l’improvisation. Le chef disparaît, mais la structure ne disparaît pas, car elle s’est internalisée en chacun.

Ivan dit que c'est son mécanisme d'auto-ajustement. Il est du type jazz band et ne supporte pas l'idée de déléguer tout et de se contenter de donner des ordres. Dès qu'il a bien réfléchi, il commence à recruter systématiquement des personnes similaires pour créer une entreprise qui correspond à son tempérament.

Cette logique se traduit sur le plan organisationnel par trois actions concrètes.

Équipe d'ingénierie en forme de haltère

L'équipe d'ingénierie de Notion prend désormais la forme d'un haltère : les extrémités sont composées des Super Junior (ingénieurs super juniors) et des Super Senior (ingénieurs super sénior), tandis que la couche intermédiaire se réduit.

Auparavant, la valeur d’un ingénieur senior était multidimensionnelle : son code était plus fiable, il comprenait mieux le système et pouvait piloter indépendamment des projets complexes. Après l’apparition des agents de codage par IA, la majeure partie de cette séquence de valeur a été prise en charge. La valeur du senior est donc désormais recentrée sur les éléments restants : le jugement architectural et la vision stratégique.

Les LLM restent encore faibles en matière d'architecture système ; les conseils qu'ils fournissent semblent raisonnables isolément, mais lorsqu'ils sont combinés dans un système complexe, ils entraînent souvent des problèmes. C'est alors que le « Taste » devient essentiel — le véritable atout irrémplaçable des rares seniors de haut niveau.

La combinaison optimale décrite par Ivan ressemble à ceci : un architecte senior de premier plan accompagné de deux ou trois jeunes ingénieurs, chacun supervisant deux ou trois Coding Agents. Ce modèle produit davantage et génère un meilleur effet de levier que celui où plusieurs seniors gèrent chacun leurs propres agents. Les niveaux intermédiaires sont comprimés des deux côtés : l'exécution est prise en charge par les juniors et les agents, tandis que la couche de décision est réservée uniquement aux seniors les plus expérimentés, dotés d'une véritable capacité d'architecture. La valeur des postes intermédiaires devient de plus en plus floue.

Dissolution de l'organisation CMO

Notion n'a actuellement pas de CMO. Le marketing est divisé en deux lignes indépendantes : l'une étroitement liée au produit, directement connectée aux réseaux sociaux et alignée sur le calendrier de publication du produit ; l'autre au service des ventes, axée sur la génération de pistes et de demandes.

La raison pour éliminer la couche de coordination intermédiaire est simple : après que l’IA ait assumé une grande partie du transfert et de la coordination des informations, faire le tour par le CMO avant de les redistribuer coûte désormais trop cher. Les deux parties gèrent directement leurs propres tâches, ce qui est plus rapide.

Introduire des dizaines d'entrepreneurs

Notion a recruté un grand nombre de fondateurs ayant une expérience entrepreneuriale, chacun pilotant le domaine dans lequel il est le plus à l'aise. La personne chargée de la fonction de prise de notes de réunion avait précédemment fondé une startup spécialisée dans les notes de réunion ; celle responsable de la recherche d'entreprise était auparavant fondateur d'un produit de recherche d'entreprise. Leur offrir une meilleure plateforme et des ressources supplémentaires pour continuer à faire ce qu'ils font le mieux constitue en soi une logique de rétention.

Ivan est lui-même un « Refounder » ; il peut entrer dans n'importe quel domaine à tout moment ou en sortir complètement, sans que l'une ou l'autre partie ne ressente une menace territoriale. Cela renforce, au niveau de la composition des équipes, l'attribut de groupe de jazz de l'organisation : ceux qui rejoignent sont déjà capables de jouer de manière autonome.

Ivan a décomposé la planification en deux choses fondamentalement différentes, traitées avec des logiques complètement différentes.

Le plan financier considère qu’il est encore utile, comme la vitesse d’un tapis de course : en réglant le niveau, vous savez à quelle allure vous courrez, et cette lecture est réelle. Notion adopte une approche prudente à neutre en matière financière, en laissant un tampon suffisant. Dans l’ère de l’IA, les coûts sont devenus une nouvelle variable : les dépenses en tokens augmentent directement avec l’utilisation du produit et doivent être prises en compte sérieusement.

La stratégie produit est une autre affaire.

Aucun plan, vraiment pas, pas six mois, pas trois mois, mais improvisation semaine après semaine.

Ce jugement découle directement des leçons de la deuxième reconstruction. À la fin de 2022, Notion souhaitait développer un produit d'agent IA et y consacrait beaucoup d'efforts. Pendant un an et demi, il n'y a eu presque aucun progrès : l'équipe n'était pas moins dévouée, mais les modèles de fond n'étaient tout simplement pas prêts. Tout plan de produit à ce stade était vide ; ce qui comptait vraiment, c'était l'improvisation constante dans les limites offertes par la technologie.

Ce que vous pouvez planifier, c’est seulement le tempo ; les objectifs financiers définissent la vitesse du tapis roulant ; la mélodie est improvisée, réécrite chaque semaine en fonction des réalités techniques et du marché. C’est précisément la raison pour laquelle un groupe de jazz est plus adapté à l’ère actuelle qu’un groupe de musique militaire : la musique militaire exige que toute la partition soit répétée à l’avance avant de monter sur scène, tandis que le groupe de jazz improvise en direct, ne sachant pas où ira le prochain mesuré, mais capable d’y répondre au moment présent.

Ivan a été interrogé sur à quoi ressemblera l'organisation dans trois ou quatre ans, mais au lieu de décrire un quelconque plan technique, il a d'abord demandé : qu'est-ce qui ne change pas ?

Sa réponse est la nature humaine. Les êtres humains sont naturellement hiérarchisés, la division du travail a du sens, et les gens ont des intérêts et des valeurs différents — ce sont des constantes depuis des milliers d'années. Dans les systèmes juridiques, il n'existe pas d'entreprises autonomes ; les PDG et les CFO doivent toujours signer et assumer la responsabilité. Ces constantes constituent les points d'ancrage de la conception organisationnelle ; l'IA modifie uniquement la manière dont les informations et les décisions circulent entre ces individus, mais la nature humaine elle-même reste inchangée.

Mais au-dessus de ce point d'ancrage, trois niveaux de réécriture sont déjà en cours. Il vaut la peine de se poser sérieusement trois questions :

• Le processus de recrutement, optimise-t-il toujours principalement les capacités ? Existe-t-il une méthode d’évaluation du goût, une méthode d’évaluation de l’agence ?
• Dans votre organisation, combien de personnes ont pour valeur fondamentale de transmettre des informations et d'exécuter des instructions ? La pression structurelle sur ces postes augmentera continuellement à mesure que les outils IA mûrissent.
• Votre planification produit consiste-t-elle encore à planifier six mois à l’avance ? Ce n’est pas que la planification trimestrielle en elle-même soit problématique, mais plutôt la manière dont vous l’utilisez : comme une promesse ou comme une référence ajustée chaque semaine ?

Enfin :

Le travail intellectuel moderne n’a qu’environ 150 ans. Il a été inventé. Il n’est pas aussi ancien que le feu ou le langage. Pourquoi ne pourrait-il pas être une nouvelle variante de celui-ci ?

Le travail intellectuel n’existe que depuis 150 ans, il a été inventé par l’homme, et les logiques de fonctionnement des entreprises ont été définies par l’homme. Ce qui a été inventé peut être réécrit ; Notion est déjà en train de le faire, et cela depuis deux ans de plus que la majorité des gens.