Par |Xu Tan
Édité par Su Yang
Réussir à accumuler une richesse pour la vie et accomplir une carrière grâce à un seul investissement : l'histoire de Liu Yueting (Lucy Liu), « l'entrepreneur(e) des années 90 la plus chanceuse », pourrait être une histoire de vision, de courage, de chance et de réinvention des règles.
Lucy Liu, cofondatrice et présidente d'Airwallex
Le premier investissement de Liu Yueting, tout mis sur un seul secteur, lui a rapporté un rendement de mille fois.
En 2015, à l'âge de 25 ans, elle a rencontré à Melbourne Jack Zhang (co-fondateur et PDG d'Airwallex) et Max Li (co-fondateur d'Airwallex), des anciens étudiants de l'Université de Melbourne qui possédaient un café. Jack Zhang s'est plaint des coûts élevés liés aux achats transfrontaliers et au change dans son café, et a estimé qu'il serait préférable de créer sa propre solution de paiement plus efficace.
Liu Yueting a capté avec acuité les points douloureux des chaînes de paiement transfrontalières traditionnelles, et une révolution commerciale disruptive peut commencer par une compréhension approfondie de ces points douloureux.
Lors de notre conversation avec Jack Zhang en 2025, il a raconté cette expérience : lorsqu’il a eu l’idée de créer un système de paiement transfrontalier, il n’avait ni entreprise, ni produit, seulement une idée. Mais Liu Yueting a immédiatement décidé d’investir 1 million de dollars américains pour obtenir 20 % des actions de l’entreprise, et elle a transféré l’argent sur son compte le lendemain — c’était l’argent qu’elle prévoyait d’utiliser pour acheter une maison. Jack Zhang n’avait jamais rencontré un tel comportement d’investissement aussi rapide et déterminé.
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Ainsi, Airwallex a été fondé en 2015 par quatre entrepreneurs d'origine chinoise, dont Liu Yueting est la seule femme. Liu Yueting a rejoint l'entreprise en tant que cofondatrice parce qu'elle pensait qu'investir dans une entreprise devait être un projet dans lequel on s'engage pleinement.
D'ici 2026, Airwallex a achevé son financement de série G, dirigé par Addition, T. Rowe Price, Activant et d'autres, avec une évaluation de 8 milliards de dollars américains ; les 1 million de dollars américains de Liu Yueting ont généré un retour supérieur à mille fois. Grâce à cet investissement, Liu Yueting, âgée de 34 ans, figure parmi les femmes les plus riches de la liste des millionnaires néo-zélandais publiée en juin 2025 par le New Zealand Business Review, avec un actif estimé à 700 millions de dollars néo-zélandais (environ 3 milliards de yuans), ce qui lui vaut le titre de « femme la plus riche de Nouvelle-Zélande ».
Dans un domaine de la fintech dominé par les hommes, Liu Yueting est devenue une figure unique. Lors de sa première rencontre avec un client, le patron de l'entreprise, après avoir écouté son exposé, a dit : « Vous vous exprimez bien, mais je n'ai pas bien compris ; la prochaine fois, est-ce que votre patron ne pourrait pas venir ? »
Elle est jeune et belle, ce qui fait facilement oublier ses compétences. Mais dans l’entreprise, elle ressemble davantage à une « directrice générale » : elle a fait des rotations dans la finance, les ressources humaines, le marketing, la marque, etc. « Même aujourd’hui, quand je vois quelque chose qui ne me plaît pas, j’ai encore envie d’y aller moi-même », dit Liu Yueting.
Bien que la courbe de croissance d'Airwallex soit perçue comme un récit ambitieux de transformation du système financier mondial, leur vision initiale était de créer une plateforme de paiements transfrontaliers plus efficace, multidevises et moins coûteuse, pour répondre aux besoins des entreprises. En effet, sur la base du système SWIFT, qui repose sur les banques traditionnelles et le règlement en dollars, les virements internationaux doivent passer par 5 à 6 banques intermédiaires, prenant plusieurs jours et entraînant des frais élevés.
Airwallex a obtenu des licences financières dans 80 pays et régions, élargissant ainsi sa matrice multidevises. Au cours des deux premières années de son existence, Airwallex a généré presque aucun revenu, mais l'équipe fondatrice a tout de même décidé de construire l'infrastructure plutôt que de chercher une rentabilisation à court terme, ce qui a progressivement transformé la nature de l'activité d'Airwallex en un « système financier mondial ». La réaction des résultats a été que les revenus de l'entreprise sont passés de 0 à 500 millions de dollars en neuf ans, puis de 500 millions à 1 milliard de dollars en un an. Liu Yueting estime que tous les choix que vous avez faits précédemment ont conduit aux résultats ultérieurs.
Actuellement, Airwallex permet aux entreprises d'ouvrir un compte dans plus de 70 pays et régions en seulement 2 minutes. Minimax, Kimi, Zhipu, SHEIN, TikTok, Jingdong et plus de 200 000 entreprises sont devenues des clients d’Airwallex.
Liu Yueting rejette les étiquettes de femme dirigeante qui lui sont attribuées par le public, mais elle a créé à Airwallex une « alliance des femmes en expansion à l’étranger » pour identifier des points communs parmi les entreprises dirigées par des femmes.
Elle a également mis en place un mécanisme de « rejet rapide en trois minutes » au sein de l'entreprise pour éviter le piège de la trop grande compromission des entrepreneures.
Jeune, belle et riche. Jack Zhang se demande parfois : « Quelle est ta motivation au travail ? » Elle pense que la curiosité et la passion poussent une personne à ne jamais se contenter de ce qu'elle a.
Voici le transcript de la conversation récente entre l'auteur et Lucy Liu, cofondatrice et PDG d'Airwallex :
01Un investissement crucial dans la vie
Question : Le public est très curieux à votre sujet : comment, à un aussi jeune âge, avez-vous pu réaliser un investissement aussi décisif ? D’où vient votre capacité d’investissement et vos compétences financières ? Pourriez-vous vous présenter ?
Liu Yueting : J'ai effectivement vu certaines hypothèses différentes, et mon parcours personnel n'est pas compliqué. Je suis née dans le nord-est de la Chine, et mon père a été l'un des premiers en Chine à travailler dans les marchés financiers et les transactions boursières. En 1999, à l'âge de huit ans, en troisième année de l'école primaire, j'ai accompagné mes parents à Shanghai. Après avoir terminé l'école primaire, toute ma famille a émigré en Nouvelle-Zélande, où j'ai suivi mes études secondaires. J'ai sauté une classe au lycée et, en 2008, à l'âge de dix-sept ans, j'ai été admise à l'Université de Melbourne, où j'ai suivi des études en commerce et en finance, au niveau licence comme master. Après mes études, j'ai travaillé dans le secteur financier.
J'ai toujours été intéressé par les actions depuis mon enfance ; je tapais sur le système de trading de mon père quand je n'avais rien à faire. J'ai toujours su que les actions commençant par 600 étaient celles de Shanghai et celles commençant par 000 celles de Shenzhen.
Que l'on rejoigne une société de courtage ou une banque, la trajectoire professionnelle dans le secteur financier est très claire. J'ai rejoint une entreprise conjointe, où j'ai commencé en tant que conseiller en investissement ordinaire, puis j'ai progressé jusqu'aux postes de Director, ED et MD. Plus tard, j'ai démissionné pour voyager partout, car je souhaitais me tourner vers l'investissement, notamment dans le VC ou le PE. En 2015, à Melbourne, j'ai rencontré quelques anciens amis et camarades d'université ; Max Li (l'un des cofondateurs d'Airwallex) était alors en train d'ouvrir une cafétéria avec Jack Zhang (l'autre cofondateur d'Airwallex). Nous aimions tous les deux le café, et j'allais chez eux chaque jour. La suite de l'histoire est exactement comme Jack l'a racontée : nous avons commencé à discuter de l'idée initiale d'Airwallex, un outil similaire aux paiements transfrontaliers.
À l'époque, l'ensemble du secteur transfrontalier connaissait également une croissance rapide ; nous n'avions certainement pas imaginé au départ que l'entreprise serait aussi complexe, mais à travers les retours des clients, nous avons effectué de nombreux ajustements de produits et de stratégies d'entreprise, et nous continuons ainsi depuis environ dix ans.
Question : En mai 2025, lors de ma conversation avec Jack, il a partagé comment vous avez investi en tant qu'investisseur ange à l'époque. Ma plus grande question est : à ce moment-là, Airwallex n'existait pas encore, il n'y avait qu'une idée. Qu'est-ce qui vous a convaincu d'investir cet argent ?
Liu Yueting : Je suis habituée à travailler avec des entreprises avant leur introduction en bourse et après leur IPO ; pour elles, un million de dollars américains n'est pas une somme particulièrement importante. Mais pour une entreprise en démarrage, c'est un investissement considérable.
En plus de moi, les autres partenaires ont également mis une partie de leurs économies, mais en montant moindre par rapport au mien. Mon idée est d’investir dans ce que moi et mes partenaires pouvons accomplir ensemble ; si je mettais simplement de l’argent directement, je n’aurais pas vraiment de contrôle sur la suite des événements. En investissant avec moi et mes partenaires, j’ai encore un certain niveau de contrôle — je suis peut-être une personne avec un fort besoin de contrôle.
Je pense que j'étais alors assez impulsif, plus jeune, avec peu d'expérience ; je me suis dit que j'étais prêt à tout miser — mon argent et moi-même — sur une telle aventure. Le pire scénario possible, c'était simplement d'échouer et de rentrer chez moi pour reprendre mon ancien travail.
Les cofondateurs d'Airwallex, de gauche à droite : Xijing Dai, Jack Zhang, Lucy Liu et Max Li.
Question : On dit sur le marché qu'il y a 10 ans, ces 1 million de dollars ont rapporté 1,2 milliard de dollars. Ces données sont-elles exactes ?
Liu Yueting : Ce n'est probablement pas exact. Nous avons levé 12 rounds de financement, il y a donc certainement eu une dilution, en plus du fait que la capitalisation boursière de l'entreprise est elle-même un état dynamique.
Question : Il a été rapporté que vous êtes devenue la femme la plus riche de Nouvelle-Zélande en raison du rendement de cet investissement de 1 million de dollars dans Airwallex ; cette affirmation est-elle vraie ?
Liu Yueting : Je remercie sincèrement tous ceux qui s'intéressent à notre entreprise. Ce sujet provient en réalité d'une liste publiée par les médias néo-zélandais, et les chiffres mentionnés n'étaient qu'une estimation. Je pense que l'ère d'Internet a tendance à exagérer les titres. Si l'on examine attentivement cette liste, je ne me trouvais pas particulièrement en tête, mais plutôt aux alentours des 30e à 40e places. Je pense toujours que les classements de riches contiennent un certain nombre d'éléments exagérés, et je ne suis pas particulièrement fan de ce genre de choses.
Question : Si l'on décompose cette logique d'investissement, quelles sont les réflexions sous-jacentes à la décision clé, et comment les résumer ?
Liu Yueting : Ma logique de base repose sur trois niveaux : les personnes, le secteur, le vant de protection. Je considère cette entreprise comme un marathon ; tout d'abord, il est crucial de savoir qui court, car il s'agit de déterminer si cet athlète est capable de supporter l'ensemble du marathon.
Ensuite, le domaine doit être suffisamment vaste et suffisamment difficile, afin que vous ayez constamment de nouveaux éléments à aborder, et non pas que vous résolviez un petit problème et que tout s'arrête ensuite.
Enfin, notre fossé protecteur lié aux licences financières est suffisamment profond et étendu. Au début, lorsque nous avons introduit le concept d’infrastructure financière, beaucoup ne comprenaient pas et pensaient que les infrastructures étaient comme la construction de routes. Plus tard, avec le développement de l’IA, les gens ont mieux compris ce que signifient les fondations sous-jacentes et pourquoi construire une infrastructure elle-même est plus difficile et plus valorisée que de créer un petit outil. Pour nous, il est facile de développer une fonctionnalité ou un outil, mais il est beaucoup plus difficile de construire les fondations sous-jacentes. Nous avons passé dix ans à établir des relations avec les autorités de régulation, à gagner leur confiance et leur crédibilité. Aujourd’hui, nous détenons 80 licences et avons établi des partenariats avec plus de 50 institutions financières mondiales. D’ici la fin de cette année, nous prévoyons de demander 13 nouvelles licences essentielles. Cela ne comprend pas les licences nécessaires pour étendre notre périmètre d’activité, par exemple pour développer notre activité de change dans de nouveaux pays.
Du point de vue de la taille du marché, cela confirme également ma vision d’alors. L’expansion à l’international est devenue un choix inévitable pour les entreprises mondiales d’aujourd’hui ; nous ne sommes plus seulement une entreprise de paiement transfrontalier, mais une plateforme intégrant l’ensemble du cycle financier des entreprises, couvrant tous les aspects des recettes, de la gestion des fonds et des paiements,跨越货币和主体，建立了全新的全球金融服务模式，这个运转节奏与现代经济的高速发展是同频的。
Question : En tant qu'investisseur, quel est votre raisonnement ? Quels jalons du développement de l'entreprise ont validé votre approche après être devenu cofondateur d'Airwallex ?
Liu Yueting : Je ne me suis jamais considérée comme une investisseuse ; je me suis toujours vue comme une cofondatrice. C’est un peu comme apporter des fonds à l’équipe. Honnêtement, après avoir effectué cet investissement, je n’ai plus jamais pensé au retour sur investissement. Je suis complètement entrée dans le rôle de cofondatrice et j’ai suivi l’entreprise à chaque étape de son développement. À différents stades de la croissance de l’entreprise, mon rôle a constamment évolué : au début, je faisais tout, puis plus tard, j’ai davantage concentré mes efforts sur les stratégies à long terme de l’entreprise. Parfois, lorsque un chef d’équipe était absent, je devais assumer temporairement la gestion d’une équipe spécifique pour l’aider à se développer davantage.
Honnêtement, 99,9 % du temps, je me sens comme un cofondateur ; il ne me reste peut-être que 0,1 % du temps, lors des réunions du conseil d'administration ou quand je dois lever des fonds, où je me sens aussi comme un investisseur de l'entreprise.
Question : Au cours de ces dix ans d’entrepreneuriat chez Airwallex, quel est le compromis le plus difficile que vous ayez dû faire ?
Liu Yueting : Comme Jack l'a mentionné, en 2018, nous avons failli être rachetés par Stripe (nous avons finalement refusé). Pour nous, au cours des trois à quatre premières années, la croissance de l'entreprise était très rapide ; dès lors que l'entreprise a commencé à générer des revenus et à entrer dans une phase de croissance plus structurée, nos prévisions et plans pour l'avenir sont devenus plus précis.
Ce n’est pas tant une question de compromis qu’une question de choix. Nous sommes un peu gourmands et avons toujours l’impression que nous pouvons tout faire. Aux moments clés, nos choix et notre orientation étaient justes ; si vous voyez cela comme un compromis, nous n’avons jamais sacrifié notre plan à long terme pour des objectifs à court terme. Ou peut-être avons-nous sacrifié certains bénéfices très à court terme pour favoriser notre développement à long terme. En regardant en arrière, au cours des neuf premières années, nous avons atteint 500 millions de dollars de ARR (revenu récurrent annuel) ; passer de 500 millions à 1 milliard de dollars d’ARR n’a pris qu’un an. Si l’entreprise n’avait pas survécu jusqu’à la dixième année, nous n’aurions jamais atteint le milliard. Pendant une très longue période, sans voir de résultats, il a fallu persévérer à faire les choses qui profitent à long terme.
Question : Qu'est-ce que vous avez bien fait pour que les revenus connaissent une croissance exceptionnelle à la dixième année ?
Liu Yueting : Tout ce que nous avons fait jusqu'à présent a conduit aux résultats obtenus. Sur dix ans, nous avons choisi de construire les infrastructures réseau plutôt que de développer directement des applications. L'entreprise a été fondée en décembre 2015 et a commencé à générer des revenus en janvier 2018 ; entre les deux, il y a eu plus de deux ans entiers sans aucun revenu, ce qui représente une pression considérable pour une entreprise financée par des fonds de capital-risque. Nous avions des partenaires et des clients, et les investisseurs attendaient des résultats. Mais en choisissant de construire des infrastructures financières, nous avons décidé de ne pas dépendre excessivement des banques ni de quiconque comme intermédiaire, mais plutôt de nous appuyer sur nos propres licences locales et notre réseau de règlement.
Ensuite, nous avons relié nos produits : au départ, nous étions spécialisés dans les changes et les paiements ; en 2019, nous avons lancé des comptes commerciaux mondiaux et une infrastructure financière end-to-end, incluant l'émission de cartes et la collecte de paiements. Nous avons uni les paiements transfrontaliers dans plus de 90 devises et plus de 200 pays et régions grâce à un moteur FX unique et un routage intelligent, réduisant considérablement les délais et les coûts.
Ensuite, nous devenons nous-mêmes un système d'exploitation financier, en intégrant et centralisant sur notre plateforme la facturation, le contrôle des coûts, la comptabilité, l'ERP, etc. La proportion de clients qui utilisent deux ou plusieurs de nos produits augmente de plus en plus, et ils ne nous considèrent plus seulement comme un outil de paiement.
Pour l'instant, nous mettons l'accent sur l'IA. Lorsque des agents IA prennent des décisions, les fonds peuvent être transférés en temps réel et de manière planifiée à l'échelle mondiale. De la gestion de la liquidité des fonds à la coordination des paiements transfrontaliers, ces agents peuvent effectuer des opérations financières réelles telles que la réconciliation, le routage des transactions, l'optimisation et l'exécution.
Question : Vous avez mentionné un indicateur « Étoile du Nord », avec 1 million de clients et un ARR de 10 milliards de dollars. Mais l’ARR est actuellement de 1 milliard de dollars ; estimez-vous combien de temps et quel parcours seront nécessaires pour atteindre 10 milliards de dollars d’ARR ?
Liu Yueting : Nous avons mis neuf ans pour passer d'un revenu annuel de zéro à 5 milliards de dollars, et seulement un an pour passer de 5 à 10 milliards, ce qui nous a donné une compréhension plus claire du chemin vers 100 milliards de dollars : ce n'est pas grâce à un seul produit phare, mais grâce à l'effet de levier systémique.
Premièrement, il s'agit d'une expansion continue à l'échelle mondiale : en 2025, nous avons étendu notre présence réglementée à 12 nouveaux marchés, renforcé nos services locaux et obtenu de nouvelles licences ainsi que lancé de nouveaux produits dans des pays et régions tels que la France, les Pays-Bas, Israël, le Canada, la Corée du Sud, le Japon, la Nouvelle-Zélande, la Malaisie, le Vietnam, le Brésil, le Mexique et les Émirats arabes unis.
En 2026, nous entrerons sur plus de 10 nouveaux marchés ; entre 2026 et 2029, nous investirons 1 milliard de dollars américains pour développer le marché américain, et nos investissements sur le marché britannique dépasseront 500 millions de dollars au cours des cinq prochaines années.
Nous dépensions très peu d’argent dans le marketing auparavant, car nous pensions que pour une entreprise B2B, la vente et le produit devaient précéder le marché. Toutefois, comme nous avons commencé à cibler davantage de clients de petite taille et à augmenter notre visibilité auprès des utilisateurs finaux, il est devenu essentiel de gagner la confiance des marques à l’échelle mondiale. À partir de 2025, nous avons intensifié notre marketing hors ligne, notamment par le biais de partenariats sportifs. Par exemple, nos collaborations avec McLaren et Arsenal ne sont pas de simples sponsoring, mais des partenariats financiers visant à améliorer l’efficacité opérationnelle en dehors du terrain. En mars, nous avons également annoncé nos partenariats avec les San Francisco Giants et les New Zealand Blues.
Un autre point est la fourniture de services complets pour l'écosystème : de nombreux clients nous ont choisis au départ pour résoudre un problème spécifique, comme la réception de paiements, la gestion des frais ou l'expansion mondiale. Mais lorsque les entreprises migrent l'ensemble de leur système financier vers Airwallex, leurs coûts totaux diminuent considérablement. Actuellement, plus de la moitié de nos clients utilisent plusieurs de nos produits, ce qui confirme que notre PMF (adéquation produit-marché) s'améliore.
02 Business Expansion: How to Grow Fast While Maintaining Core Competitiveness?
Question: Over the past few years, an increasing number of Chinese companies have been expanding overseas. If you had to summarize the evolution of Chinese companies' financial needs when going global using three keywords, which would they be?
Liu Yueting : Je résumerai l'évolution des besoins financiers des entreprises chinoises à l'étranger par trois mots : conformité, efficacité, intelligence.
Au début, les gens se concentraient principalement sur la capacité à recevoir et à envoyer des fonds en toute sécurité ; aujourd'hui, l'accent est mis sur des règlements précis, la fiscalité et la conformité réglementaire dans un contexte géopolitique complexe impliquant plusieurs entités et plusieurs devises. Autrefois, l'expansion à l'étranger se limitait principalement au commerce de marchandises, avec les marchandises exportées et toutes les opérations conservées au pays. Ce modèle devient de plus en plus difficile : lorsqu'on exporte des marchandises, on exige désormais que certaines opérations soient déplacées sur place pour respecter les exigences réglementaires locales. Du point de vue du soutien aux entreprises en expansion à l'étranger, les aider à gérer efficacement leurs opérations financières locales peut leur soulager considérablement la charge.
La deuxième phase est l'efficacité. Il s'agit de réduire les coûts et d'accélérer les délais de crédit, afin de répondre aux besoins de petites transactions à haute fréquence.
Au cours des deux dernières années, de plus en plus de clients demandent l’automatisation et l’intelligence artificielle : peut-on confier au système, voire à l’IA, des tâches répétitives telles que la réconciliation, le contrôle des dépenses et la facturation ? Notre stratégie suit cette trajectoire : depuis le réseau de comptes et de paiements mondiaux, jusqu’au contrôle des dépenses et à la facturation (émission de factures, règlement des frais, etc.), puis vers la finance et le commerce d’agents intelligents, permettant aux entreprises d’effectuer sur une seule plateforme les paiements et recettes mondiaux, la gestion des fonds et la prise de décisions intelligentes.
Question : Quel est le principal problème financier que vous avez observé dans les cas d'échec à l'exportation ?
Liu Yueting : Je pense qu'une dépendance excessive à un certain secteur ou à une tendance signifie que vous comptez trop sur des facteurs externes qui affectent votre activité, ce qui pourrait exposer votre entreprise à un risque important.
Cependant, certaines entreprises se distinguent par leur réactivité rapide au marché. C'est un point clé de notre réussite : posséder des compétences fondamentales tout en étant moins affectées par les fluctuations externes du marché.
Question : Quel est, à votre avis, le plus grand défi auquel votre entreprise est actuellement confrontée ?
Liu Yueting : Le plus grand défi pour l'entreprise, à mon avis, est que, à ce stade de développement, notre portefeuille d'activités s'est considérablement élargi. Je pense que le marché lui-même est extrêmement vaste ; qu'il s'agisse de concurrencer les banques ou d'autres concurrents, cette confrontation est inévitable et témoigne de la taille considérable du marché. Mais comment obtenir une part plus importante de ce gâteau ? Cela met notre capacité à l'épreuve : nous devons faire face directement à nos concurrents et aux structures traditionnelles. Eux aussi effectuent d'importants investissements.
Et revenant à ce que j’ai dit sur le choix, vous faites chaque jour des choix différents. Il faut maintenir notre réseau de règlement fondamental et notre avantage concurrentiel de base, tout en intégrant au plus vite et avec la plus grande précision de nouvelles technologies, comme l’IA, dans l’ensemble de nos processus. En réalité, tout commence en couche fondamentale ; lorsque les clients perçoivent cette amélioration, un cycle de développement — ou même plus — est déjà passé. Alors, comment accomplir cela le plus rapidement possible ? Cela ressemble un peu à une course contre la montre, car si vous ratez le coche, vous risquez de devenir une entreprise en retard. Ainsi, comment faire pour avancer à la vitesse la plus élevée tout en préservant notre compétitivité fondamentale ? C’est un défi majeur.
De plus, la croissance de l’équipe peut-elle suivre le rythme de l’activité ? Même aujourd’hui, les personnes restent aussi importantes qu’au premier jour.
Question : Comment maintenez-vous votre propre croissance ? Pouvez-vous suivre le rythme de l’évolution de l’activité de l’entreprise ?
Liu Yueting : Tout le monde parle de la capacité à apprendre en continu. Je pense qu'il ne s'agit pas seulement de la capacité d'apprentissage, mais de la sensibilité commerciale. C'est-à-dire que, lorsqu'un nouvel événement se produit, vous parvenez-vous à le décomposer rapidement en un élément qui profite davantage à l'entreprise ? Cette compétence, mon associé Jack la possède de manière exceptionnelle, avec une courbe d'apprentissage très raide.
Je pense que ma valeur réside dans le fait que, dans cette situation complexe, en tant que personne qui connaît le mieux l'entreprise, je puisse être présent là où je suis le plus nécessaire. Je dis toujours que nous, les fondateurs, sommes comme des pompiers : là où il y a un feu, là nous sommes.
Je pense qu’il est important de conserver de la passion et de la curiosité pour une chose, cela peut sembler banal, mais je crois que la curiosité et la passion sont vraiment le cœur qui vous permet de persévérer dans une activité.
Question : Dans votre combat aux côtés des trois cofondateurs masculins, en quoi réside votre originalité ?
Liu Yueting : Même si le ciel tombe, je pourrais d'abord boire un café. Je pense que les fondateurs doivent apporter une valeur émotionnelle à l'entreprise. En tant que fondateur, vous avez une émotion très stable ; plus l'entreprise grandit, plus vos fluctuations émotionnelles ont un impact sur l'organisation. La stabilité émotionnelle est le cœur pour maintenir votre équipe.
Question : Qu'est-ce qui provoque de fortes fluctuations émotionnelles chez vous ?
Liu Yueting : Je sens même encore aujourd'hui une impulsion à faire les choses à la place des autres. Quand je pense que je pourrais mieux accomplir une tâche, j'ai toujours envie de la reprendre pour la faire moi-même. Ce n'est pas une qualité particulièrement favorable pour le leadership ; je devrais plutôt aider les autres à améliorer leur propre travail. Mais même aujourd'hui, je reste quelqu'un de très impulsif. C'est une réflexion personnelle.
03 Construction de l'IA : qui fait le travail et d'où vient l'argent ?
Question : Au début de l’année 2026, les entreprises d’IA sont entrées dans une « guerre des modèles », car celui qui itère le plus rapidement ses technologies signifie qu’il est plus efficace et peut capter davantage de valeur. Ce raisonnement s’applique-t-il également au secteur des technologies financières ? Votre concurrent Stripe investit également dans l’IA ; cela stimulera-t-il les investissements d’Airwallex dans ce domaine ?
Liu Yueting : La technologie financière ne deviendra pas un état où celui qui a le modèle le plus puissant gagne. Le scénario final sera certainement de savoir si vous pouvez anticiper le comportement de vos clients et ce qu'ils souhaitent faire ensuite. Je pense toujours que le meilleur vendeur n'est pas celui qui dit à ses clients quelles sont les fonctionnalités de son produit, mais celui qui leur explique comment procéder, comme un conseiller.
Airwallex est une infrastructure financière native cloud dès le premier jour, avec des données et des scénarios suffisamment complets, ce qui rend pour nous la création d'applications AI ou de produits axés sur des scénarios AI relativement plus facile.
En ce qui concerne la concurrence, je pense que ce marché est vraiment assez vaste, et qu’il s’agit surtout de la concurrence entre les entreprises technologiques modernes et la finance traditionnelle. La finance traditionnelle représente encore aujourd’hui plus de 90 % du marché mondial. Pour nous, le fait de bouleverser la finance traditionnelle est bien plus vaste que de concurrencer d’autres entreprises technologiques, et cette opportunité ne cesse de croître.
Question : Je ne comprends pas, en quoi la construction de l’IA va-t-elle modifier les activités de l’entreprise ? J’ai vu qu’Airwallex a lancé trois stratégies IA en 2025 : la finance agentique (Agentic Finance), le commerce agentique (Agentic Commerce) et les protocoles IA pour les développeurs (AI Protocols for Developers). Quelle est la logique fondamentale entre ces trois stratégies ?
Liu Yueting : Ces trois stratégies résolvent respectivement les trois problèmes : qui fait le travail, d'où vient l'argent et comment construire le système.
La finance agente (Agentic Finance) consiste à permettre à l'IA de prendre en charge en premier lieu les finances internes de l'entreprise. Les systèmes financiers précédents se contentaient de tenir la comptabilité, de générer des rapports et de procéder aux rapprochements ; les utilisateurs devaient se connecter au système, consulter les rapports et prendre eux-mêmes les décisions. Nous souhaitons le transformer en un système où un ensemble d'agents IA assistent le CFO en surveillant automatiquement les flux de trésorerie, en effectuant des prévisions, en vérifiant les dépenses et en lançant les paiements, en soumettant uniquement les décisions nécessaires à l'approbation humaine.
Étendre la même intelligence au côté revenus et aux scénarios commerciaux grâce à l’agentic commerce. Les entreprises ne doivent pas seulement gérer leur argent, mais aussi le générer. L’agentic commerce permet à l’IA d’accomplir l’ensemble du parcours pour les entreprises et les consommateurs : « trouver un produit — comparer les prix — passer une commande — effectuer un paiement ». Ainsi, l’IA optimise non seulement l’efficacité financière interne, mais génère également des revenus supplémentaires sur le front des transactions.
Ensuite, en construisant un protocole IA, transformez ces deux éléments en capacités ouvertes. Pour faire réellement déployer des centaines de milliers d'agents intelligents, une seule entreprise ne suffit pas ; il faut un protocole ouvert et un écosystème de développeurs. Le protocole IA constitue cette couche qui permet à différents modèles, différents agents et différentes applications d'appeler de manière uniforme les capacités de paiement, de change, d'émission de cartes, de facturation et de données d'Airwallex, réalisant ainsi une interconnexion transplateforme.
Vu ensemble, l'agent financier résout la question « Comment l'IA aide-t-elle les entreprises à gérer leur argent ? », l'agent commercial résout la question « Comment l'IA aide-t-elle les entreprises à générer des revenus ? », et le protocole AI abstracte ces deux domaines en une infrastructure ouverte permettant à des développeurs et partenaires du monde entier d'y construire des applications. Ces trois couches combinées forment ce que nous appelons le « système d'exploitation financier natif à l'IA », et c'est la direction sur laquelle nous continuerons à miser pendant les dix prochaines années.
04 Création de richesse : un avantage industriel ou une capitalisation des compétences
Question : Il semble que vous soyez plutôt réticente à être étiquetée comme une femme, mais vous avez fondé en 2026, sous l’égide d’Airwallex, l’Alliance des femmes en expansion internationale. Quelle est l’origine de cette initiative ?
Liu Yueting : J'ai rencontré de nombreux fondateurs associés à des étiquettes féminines à l'étranger ; il y a en réalité beaucoup de femmes en position de leadership. Je suis donc assez réticente à être constamment questionnée sur des sujets liés au genre. Une fois, j'ai dit : « Si tu ne poserais pas cette question à Jack, alors ne me la pose pas non plus. »
L'initiative de la coalition des femmes qui s'exportent peut être résumée en une phrase : faire de l'expérience de chacune un phare pour les autres.
Nous avons observé au sein d'Airwallex qu'au moment où les femmes cadres rencontrent des défis en matière de conformité, de recrutement ou de conflits culturels lors de leur développement à l'étranger, elles doivent souvent trouver seules des solutions. Par exemple, Jeanette (Directrice juridique et de la conformité) a géré l'accès réglementaire dans des dizaines de pays, et Dinghua (Responsable des opérations) a mis en place des systèmes opérationnels couvrant trois continents. Ces expériences, si elles restent confinées à une seule personne, seraient un gâchis. C'est pourquoi nous voulons accomplir une chose : relier les îles isolées en un archipel.
La Journée internationale des femmes est un symbole, mais son véritable sens réside dans le fait qu'à partir de ce jour, les membres de l'alliance peuvent à tout moment lancer une demande 1:1 — vous avez des questions de conformité ? Prenez un café avec Jeanette ; vous construisez une équipe à l'étranger ? Discutez deux heures avec Dinghua. Nous avons également rejoint ce Women's Circle des partenaires issus des domaines de l'IA, du droit, de la marque et du marketing.
Ce n'est pas une alliance « cérémonielle », mais une alliance « utile ». Plus il y aura de personnes prêtes à partager leur expérience, plus cette alliance deviendra forte, et les femmes qui s'expatrient n'auront plus à affronter seules « la nuit la plus difficile ».
Question : Le domaine des technologies financières est principalement dominé par les hommes ; en tant que fondatrice féminine, avez-vous rencontré des obstacles ?
Liu Yueting : Je pense que j'ai eu de la chance d'avoir trois cofondateurs qui me soutiennent et me tolèrent beaucoup. L'âge a été un défi plus important au début de mon entreprise. Être une femme et jeune rend les défis encore plus grands.
Au début de votre entreprise, vous avez certainement rencontré des situations comme celle-ci : une fois, un investisseur m’a présenté à un client dans un secteur relativement traditionnel. À la fin de la réunion, il a dit : « Je pense que vous vous êtes bien exprimé, mais je n’ai pas trop compris ; la prochaine fois, est-ce que vous pourriez faire venir votre patron ? » C’était vraiment gênant, et ce genre de situation arrive effectivement.
J'ai maintenant 35 ans et je ne suis plus jeune ; par rapport à avant, je rencontre moins de tels problèmes. À la fin, que ce soit le marché, les clients ou les investisseurs, tout le monde ne se préoccupe que de deux choses : les compétences et les résultats. Les préjugés existeront toujours ; il faut persister à long terme pour démontrer ses compétences.
Question : Vous êtes un membre de la génération Y, vous avez accumulé une grande richesse à 35 ans. Pensez-vous que la logique de votre accumulation de richesse est due au bénéfice de l’industrie ou à la capitalisation des compétences ?
Liu Yueting : L'époque et l'industrie sont importantes, car nous avons vraiment assisté à l'essor de l'économie mondialisée et numérique ; il y a donc indéniablement des avantages liés à l'industrie. Je suis également très prudente à l'idée de confondre les avantages de l'industrie avec des compétences personnelles. Je pense que se trouver au bon moment au bon endroit relève à la fois de la chance et des compétences, mais la condition préalable essentielle est que l'entreprise elle-même soit juste et que cette opportunité structurelle existe. Je me souviens qu'un fondateur a dit : tout le monde travaille dur ; le travail acharné est une condition nécessaire, mais il ne garantit pas le succès ; cependant, toutes les personnes réussies sont travailleuses.
Ainsi, ce n’est absolument pas un chemin facile ; c’est la combinaison de plusieurs situations complexes, et ce n’est pas une relation binaire. Tout ce qu’Airwallex a accompli jusqu’à présent confirme qu’il s’agit d’un problème structurel réel. Nous avons mis dix ans, associant nos propres efforts et notre chance, pour atteindre la taille que nous avons aujourd’hui, ce qui m’a permis d’accumuler une certaine richesse personnelle. Il s’agit donc d’un problème global, où chaque époque a ses propres opportunités.
Question : Vous avez atteint la liberté financière si tôt, trop tôt pour entrer dans un état où rien ne vous manque. Qu'est-ce qui vous motive encore aujourd'hui à vous investir avec enthousiasme ?
Liu Yueting : Jack m’a aussi posé cette question. Il a demandé ce qui me motive dans mon travail. J’aime vraiment passionnément ce que je fais, que ce soit l’entrepreneuriat en soi ou les activités de notre entreprise. Maintenant que l’entreprise grossit et que sa complexité augmente, je suis obligée d’améliorer continuellement ma compréhension de ce domaine ; c’est un état de croissance permanente. Je pense que cela en soi constitue une motivation. À mesure que l’entreprise grandit, je grandis aussi.
Tu as toujours des choses à faire à l’entreprise, et il y a toujours de nouvelles tâches à accomplir. Pourquoi dis-je que la curiosité est importante ? Parce qu’elle te pousse constamment à agir. Avant, on se battait pour accomplir le plus possible dans le plus court délai. Maintenant, il s’agit davantage de prendre des décisions plus difficiles et à plus long terme, mais correctes — c’est ce qui me motive aujourd’hui.