Points forts de la réunion des actionnaires de Berkshire Hathaway 2026 : le débat d'Abel, les remarques de Buffett et la prudence face à l'IA

Le samedi 2 mai, heure centrale américaine, la réunion annuelle de l'industrie de l'investissement — l'assemblée générale annuelle de Berkshire Hathaway 2026 — a eu lieu à Omaha.

La conférence a duré environ quarante-cinq minutes, pendant lesquelles le nouveau PDG, Abel, a abordé plusieurs sujets d'actualité. Warren Buffett, âgé de 95 ans, a pris place au premier rang pour prendre la parole, tandis que CNBC lui a accordé une interview exclusive.

Il s'agit de la première assemblée générale des actionnaires organisée « en coulisses » depuis les soixante ans de direction de Buffett à Berkshire, et du premier « test de pression » public de Greg Abel, le successeur désigné de Buffett.

Faire monter à la tribune le responsable de l'une des filiales de Berkshire pour répondre aux questions aux côtés d'Abel constitue le changement le plus symbolique de cette assemblée générale. Cette décision envoie un signal clair au monde extérieur : l'autorité de Berkshire ne repose plus sur le charisme individuel, mais sera désormais fondée sur un système opérationnel plus diversifié.

Les points clés de l'assemblée générale résumés par Wall Street Journal :

1) Buffett sur le marché :

Ce n'est pas l'environnement idéal pour nous, mais l'enthousiasme des gens pour le jeu n'a jamais été aussi élevé qu'aujourd'hui.

Le moment le plus probable pour acheter, c’est quand tout le monde else ne répond pas au téléphone.

Les choses dont les gens discutent et s'inquiètent se produisent rarement ; ce sont plutôt les cygnes noirs imprévus qui bouleversent le marché.

2) Buffett sur la succession :

Abel a fait tout ce que j'ai fait auparavant, et même plus, et il l'a fait mieux dans tous les domaines, donc nous donnons à cette décision une note de 100/100.

3) Buffett sur Apple :

Il y a 10 ans, j'ai dépensé 35 milliards pour acheter des actions Apple ; avec les dividendes, cela s'élève désormais à 185 milliards, et je n'ai rien fait.

KuCoin a remplacé Steve et a créé l'un des plus grands miracles de la gestion commerciale américaine.

4) Abel sur l'IA :

L'IA doit être bénéfique pour notre activité. Nous n'implémentons pas l'IA pour l'IA. L'IA sera déployée à petite échelle et avec une concentration sur la création de valeur.

La vidéo falsifiée de Buffett diffusée lors de la réunion met en lumière les risques pour la cybersécurité posés par l'IA.

La construction de centres de données et la demande qu'ils génèrent sur le réseau électrique offrent aux entreprises publiques d'importantes opportunités de croissance.

Les coûts d'énergie utilisés par le centre de données doivent être isolés des utilisateurs du réseau électrique.

5) Abel sur les investissements :

Réaffirmer les quatre piliers du portefeuille actions : Apple, American Express, Moody’s et Coca-Cola.

Collaborer absolument avec Buffett en matière d'investissement.

L'investissement dans les cinq principaux trading houses japonais est stratégique et à long terme, et les collaborations avec des entreprises telles que Tokyo Marine sont en cours d'approfondissement.

La structure interne de Berkshire est simplifiée et efficace, avec une capacité de réaffectation des capitaux à travers le groupe, et ne séparera ni ne cédera ses filiales.

6) Abel parle de son « Charlie Munger » :

La relation de partenariat entre Buffett et Munger est "irréplicable".

J'entoure des personnes exceptionnelles, une équipe de PDG excellente, et je les consulterai pour recueillir leurs avis.

7) Ajit Jain, vice-président délégué de l'assurance Berkshire Hathaway :

L'assurance du détroit d'Ormuz est "sous réserve du prix", et l'escorte par les forces armées américaines est l'une des conditions préalables à cette assurance.

L’IA est peu susceptible d’atteindre rapidement un niveau où elle pourra effectuer des compromis en matière de tarification, de sinistres, etc., ce qui nécessitera encore de nombreuses années.

Si vous attendez que l’IA vous dise quel action acheter ou vendre, je pense que cela ne se produira pas.

Plus tôt, Berkshire Hathaway a publié ses résultats du premier trimestre, dont les principaux points sont les suivants :

Le bénéfice opérationnel de Berkshire Hathaway au premier trimestre 2026 s'élève à 11,346 milliards de dollars américains, en hausse de 18 % en glissement annuel. Les bénéfices d'assurance ont augmenté de 28 %, les bénéfices de la filiale ferroviaire BNSF de 13 %, et les gains change ont fortement rebondi.

La perte nette d'investissement s'est réduite de 5,038 milliards de dollars américains au cours de la même période de l'année précédente à 1,240 milliard de dollars américains, ce qui a stimulé un gain net GAAP en hausse d'environ 120 % sur un an.

Les réserves de trésorerie du premier trimestre s'élèvent à 397 milliards de dollars, un niveau record historique.

Au 31 mars, 61 % de la valeur juste totale des investissements en actions de Berkshire Hathaway était concentrée dans American Express, Apple, Bank of America, Chevron et Coca-Cola.

Voici les points clés de l'assemblée générale annuelle de Berkshire Hathaway 2026. Pour une lecture approfondie, consultez le texte ci-dessous, classé par ordre chronologique :

Au premier temps, Abel a co-présidé avec Ajit Jain, vice-président chargé des assurances ; au second temps, Abel a co-présidé avec Katie Farmer, PDG de BNSF, et Adam Johnson, PDG de NetJets.

À l'ouverture de l'assemblée générale annuelle, Abel a officiellement retiré le maillot portant le numéro « 60 » en l'honneur de Warren Buffett, commémorant ainsi de façon permanente les décennies passées par ce « prophète d'Omaha » au sein de ce groupe d'entreprises. Le retrait d'un maillot est une tradition du monde du sport, considéré comme la plus haute distinction accordée à un athlète.

Ce maillot est suspendu haut sur les chevrons du toit, à côté du maillot retiré du défunt maître de l'investissement Charlie Munger—le maillot de Munger porte le numéro « 45 », symbolisant les années qu'il a passées dans l'entreprise.

Abel a déclaré : « Je suis heureux d'annoncer que ces deux maillots seront suspendus pour toujours là-bas. »

Warren Buffett, 95 ans, a été guidé jusqu'à son siège au premier rang des administrateurs, où les actionnaires présents lui ont réservé une chaleureuse ovation. C'est la première fois en soixante ans que Buffett n'est plus le protagoniste absolu de l'assemblée annuelle de Berkshire Hathaway.

L'assemblée générale de Berkshire a commencé par un hommage à Buffett. Une vidéo montée en montage a revisité des photos et des extraits vidéo précieux de ce « prophète d'Omaha » au fil des ans, accompagnée de la chanson classique de Huey Lewis and the News, « Back in Time », et intercalée de moments marquants des assemblées générales précédentes.

Abel présente les membres importants de l'entreprise par ordre alphabétique ; lorsqu'il arrive à Buffett, la salle applaudit chaleureusement.

Warren Buffett a pris le micro sur son siège et a encore félicité Abel. Il a souligné que ce jour coïncidait exactement avec l'anniversaire de l'annonce de sa décision de nommer Abel comme PDG.

Warren Buffett a déclaré : « C’est la meilleure décision que nous ayons jamais prise, 100 % réussie. Il a accompli tout ce que j’ai fait, et même plus. C’est la bonne personne. »

Warren Buffett a invité le président sortant d'Apple, Tim Cook, à se lever pour saluer lors de son discours d'ouverture, un geste qui résonne avec la transition de pouvoir au sein de Berkshire Hathaway, de Buffett au nouveau PDG Greg Abel.

Warren Buffett parle de la pression énorme supportée par Tim Cook en prenant la relève du fondateur d'Apple, Steve Jobs, et de la manière dont il a répondu aux attentes en livrant des résultats remarquables.

Warren Buffett dit :

Pensez à la quantité de courage nécessaire pour succéder à Steve (Jobs) et dépasser ses réalisations. Cela constitue l’un des miracles de l’histoire commerciale américaine. Merci, Tim. Après le décès de Steve, nous avons pris la décision d’investir près de 10 % des ressources de Berkshire dans Apple, en confiant cette somme à Tim, qui a transformé cet investissement en un rendement avant impôts d’environ 185 milliards de dollars.

Cook a annoncé plus tôt ce mois-ci qu'il quitterait le poste de PDG, et John Ternus, responsable des produits matériels d'Apple, lui succédera.

Abel a déclaré que, face à une concurrence accrue, le marché de l'assurance devient « plus souple ». Les clients d'assurance automobile affichent un phénomène de comparaison de prix sans précédent.

Le PDG de Berkshire Hathaway, Abel, a déclaré sur l'IA : « Nous n'investissons pas dans l'IA pour l'IA. Nous ne procédons à des investissements que lorsqu'un véritable valeur est identifiée. L'IA doit apporter un bénéfice substantiel à nos activités. L'application de l'IA offre des opportunités à toutes les entreprises. »

Abel a déclaré que Berkshire adopte une position prudente en matière d'application et de gestion de l'intelligence artificielle, ce qui contraste fortement avec les PDG d'autres entreprises pressés de réorienter leurs activités ou de se réinventer autour de cette technologie.

Abel a déclaré que Berkshire déployerait l'IA de manière ciblée et axée sur la création de valeur réelle, tout en soulignant que cette technologie présente des risques potentiels pour l'« humanité », ce qui attire une attention soutenue de l'entreprise.

Abel a déclaré que la construction à grande échelle de centres de données et la pression qu'ils exercent sur le réseau électrique créent d'importantes opportunités de croissance pour le secteur des services publics.

Abel souligne, en prenant pour exemple l'expansion de centres de données à très grande échelle en Iowa, que la demande énergétique actuelle laisse encore une marge importante par rapport à la capacité de charge maximale :

Du point de vue de la charge maximale des centres de données — c’est-à-dire la consommation d’électricité réelle — la part actuelle est d’environ 8 %. Les professionnels espèrent généralement atteindre 5 % à 10 %, et nous avons déjà atteint 8 %. Nous prévoyons donc que, au cours des cinq prochaines années, ce pourcentage pourrait augmenter de 50 % supplémentaires, voire davantage.

Abel a déclaré qu'il est essentiel d'isoler le coût de l'électricité des centres de données de celui des utilisateurs du réseau électrique classique et de s'assurer que les entreprises consommatrices d'électricité en assument entièrement les coûts. « Les opérateurs de centres de données à très grande échelle, les centres de données et tous les consommateurs d'électricité — doivent assumer tous les coûts eux-mêmes. »

Pendant la vague d'IA, la pression exercée par les centres de données sur les réseaux électriques régionnels est devenue un point focal pour de nombreux groupes de défense de l'environnement et des droits des consommateurs.

Abel a déclaré que le constructeur de maisons préfabriquées Clayton Homes a été touché, les acheteurs potentiels subissant de multiples pressions, notamment des taux d'intérêt hypothécaires élevés. Cela est clairement dû au niveau actuel des taux d'intérêt. Les consommateurs font également face à d'autres défis.

Abel a déclaré que l'objectif de l'entreprise était de fournir aux consommateurs américains un « logement abordable », ce qui a suscité des applaudissements chaleureux de la foule.

Les actionnaires ont suivi une leçon vivante sur les risques de l'intelligence artificielle lors de cette assemblée générale. Au début de la session de questions-réponses, Abel a diffusé une vidéo montrant un visage familière.

Sur un grand écran, un « Buffett » en costume se présente et pose une question à Abel : pourquoi les investisseurs devraient-ils détenir des actions de Berkshire à long terme ?

Bonjour, je m’appelle Warren, je viens d’Omaha. Abel, je suis à l’écoute de cette entreprise depuis longtemps, très longtemps. Ma question est simple. J’ai 95 ans cette année et je n’ai besoin de rien d’autre que du temps et de la cherry cola. Je voudrais savoir — juste pour pouvoir le dire à mes actionnaires — pourquoi ils devraient conserver leurs actions Berkshire sur le long terme ?

Ensuite, Abel révèle la vérité : cette vidéo n'est pas une image réelle, mais une vidéo « deepfake » générée par une technologie d'intelligence artificielle. Il en profite pour souligner auprès des actionnaires présents les risques liés à la cybersécurité.

Concernant la question de l'IA Buffett sur « pourquoi les investisseurs devraient continuer de détenir des actions Berkshire », Abel a mis l'accent, dans sa réponse, sur la puissance des 397 milliards de dollars de réserves de trésorerie de l'entreprise, qui lui offrent une grande liberté d'action. « Nous détenons des liquidités et des obligations du Trésor américain, ce qui présente plusieurs avantages ; nous ne comptons pas être contraints par qui que ce soit. »

Abel a réaffirmé les principes fondamentaux d'investissement et de gestion longtemps défendus par son prédécesseur Buffett.

Il a indiqué aux investisseurs que détenir des liquidités sous forme d'obligations du Trésor américain, maintenir une indépendance financière, allouer le capital de manière flexible, privilégier l'efficacité fiscale et rester extrêmement vigilant face à l'« ABC » — c'est-à-dire l'arrogance, la bureaucratie et la complaisance — reste une priorité absolue pour Berkshire :

Nous avons entendu cela maintes fois : les « trois poisons » — l'arrogance, la bureaucratie et la complaisance — peuvent insidieusement miner une entreprise jusqu'à la détruire. Nous ne permettrons jamais que cela se produise chez Berkshire.

Il a décrit Berkshire comme une entreprise unique — capable de fusionner diverses activités très différentes tout en disposant de la capacité de déployer rapidement et avec flexibilité des capitaux :

Berkshire est un groupe d'entreprises, et nous en avons une conscience claire. Mais nous sommes un groupe d'entreprises différent, car nous sommes capables de réallouer le capital de manière extrêmement efficace. Nous pouvons transférer des fonds de l'activité d'assurance vers des activités non assurantes, les investir sur les marchés boursiers ou conserver des liquidités lorsque nous le jugeons approprié.

Abel a déclaré que cette vidéo deepfake de Buffett révèle en profondeur les risques de cybersécurité liés à l'IA auxquels Berkshire fait face :

Cela constitue un bon avertissement pour notre équipe. Il s'agit d'un risque majeur que nous affrontons quotidiennement à travers Berkshire. Berkshire s'engage à utiliser des technologies pour identifier les menaces cybernétiques, en particulier dans le secteur de l'assurance. Abel a également souligné que la création de cette vidéo deepfake de Buffett n'a impliqué aucune participation ni autorisation de la part du « prophète d'Omaha ».

Le vice-président chargé des assurances, Ajit Jain : L'intelligence artificielle est actuellement très populaire. Des personnes s'y précipitent, tant dans le domaine de l'assurance que dans d'autres secteurs. Il est évident que si l'intelligence artificielle devient réellement ce que les gens attendent, elle sera sans aucun doute un énorme changement de règles du jeu.

Actuellement, nous voyons l'intelligence artificielle utilisée comme un outil de productivité, un mécanisme pour réduire les coûts du travail et exécuter des tâches répétitives et routinières. Je ne pense pas que l'intelligence artificielle puisse atteindre un niveau où elle pourrait prendre des décisions dans des domaines nécessitant des compromis, comme la tarification ou les sinistres. Cela prendra encore de nombreuses années.

Et je suis plutôt sceptique. Si quelqu’un me disait qu’il peut résoudre ce problème, je serais surpris. Donc, si vous comptez sur l’intelligence artificielle pour vous dire quelles actions acheter ou vendre, je pense que cela ne se produira pas.

Jain a déclaré qu'il avait été avec Abel quelques semaines plus tôt, alors qu'ils discutaient de cette question ; Abel avait immédiatement appelé son équipe au téléphone et mentionné les risques réseau, ce que nous avions déjà abordé précédemment.

Ils ont ensuite rapidement mentionné que, dans l'ensemble de l'activité d'assurance et dans la philosophie de construction sur laquelle nous portons une grande attention, comment améliorer l'efficacité de l'écriture et de la gestion du code. Ils ont immédiatement abordé ce point. Ensuite, comme vous l'avez mentionné, comment devenir plus efficace. Ils ont également donné un exemple que je trouve très bon.

Ce que je veux dire, c’est que si nous laissons des souscripteurs traditionnels analyser un risque, nous ne nous concentrerions probablement que sur les cinq principaux risques, ce que votre équipe a souligné.

Et maintenant, nous pouvons détecter assez rapidement les grands risques auxquels nous prêtons attention, mais grâce à la technologie, nous pouvons aussi identifier rapidement d'autres risques. Nous pourrions surveiller 15 autres risques et avoir une très bonne appréciation de ceux-ci.

Question : En tant que jeune investisseur qui navigue dans l'incertitude et les changements technologiques rapides, j'ai souvent du mal à équilibrer patience et action. Comment distinguez-vous personnellement les deux ?

Réponse : L’un de nos principaux avantages chez Berkshire est la patience et la discipline dans l’allocation du capital. Au fil du temps, des opportunités se présenteront toujours pour vous. Cela ne signifie pas qu’il n’y a pas d’opportunités maintenant, mais cela ne signifie pas non plus que vous devez déployer tout votre capital ou dépenser tout votre argent dès maintenant.

C’est effectivement la méthode que nous appliquons quotidiennement, et nous reconnaissons que détenir une importante quantité de liquidités et de titres du Trésor américain constitue un actif majeur, comme en témoigne notre propre cas. Je considère cette détention de liquidités comme un actif, ce qui représente une énorme opportunité. Lorsque vous ressentez qu’une opportunité possède une forte valeur ajoutée, vous savez que ce moment est venu. Quand verrons-nous ces opportunités ?

Nous avons exposé notre philosophie d'investissement, dont un point essentiel est que nous devons bien comprendre ce dans quoi nous investissons. Nous souhaitons une compréhension approfondie — vous avez mentionné la technologie et la rapidité avec laquelle elle évolue et change. Je part toujours de ce principe, et je sais que nous faisons de même à Berkshire : comprenons-nous cette activité ? Comprenons-nous cette opportunité ? Et surtout, comprenons-nous les risques associés ?

Ensuite, nous souhaitons avoir une vision très claire de ses perspectives économiques sur les 5 à 10 prochaines années. Oui, l'année prochaine est importante, mais nous n'investissons pas pour une seule année. Il faut avoir une vision à long terme sur la direction de ces opportunités. Nous irons encore plus loin — nous conserverons ces investissements pour toujours.

Alors, réfléchissons ainsi : nous souhaitons avoir une forte conviction envers l’équipe de direction sur place, capable et opérant avec une intégrité élevée. Mais le point le plus important est que, finalement, la valeur doit d’abord démontrer que l’allocation de notre capital est justifiée. Nous n’avons pas hâte de placer notre capital dans des opportunités sous-optimales.

Nous voulons savoir s'il correspond à nos principes, puis, comme je l'ai déjà dit, nous agirons avec détermination, rapidement et en investissant de nombreux capitaux.

Question : Abel, compte tenu de votre background en tant qu’opérateur d’entreprise, différent de celui de Warren en tant qu’investisseur sur les marchés publics, pouvez-vous partager comment vous équilibrez votre temps entre la supervision de vos filiales à 100 % et votre portefeuille d’actions actuel de 288 milliards de dollars ? De plus, votre perspective d’opérateur modifie-t-elle la manière dont vous évaluez les nouvelles opportunités d’investissement par rapport à la méthode historique de Warren ?

Abel partage de nouvelles perspectives sur la façon dont il voit le vaste portefeuille d'actions de Berkshire, soulignant une stratégie d'investissement concentrée ancrée sur quelques positions clés.

Il a désigné Apple, American Express, Moody’s et Coca-Cola comme les « quatre piliers », considérés comme la base des investissements actions de Berkshire. Il a également souligné les importantes participations de l’entreprise dans les cinq grands trading houses japonais, les présentant comme un autre pilier clé du portefeuille, tout en insistant sur son engagement à les détenir à long terme. Outre ces positions centrales, Abel a également mentionné plusieurs autres investissements importants, notamment Bank of America, Chevron et Alphabet. Berkshire a acheté environ 4 milliards de dollars d’actions Alphabet au troisième trimestre 2025.

Abel a déclaré qu'il jouerait un rôle plus proactif dans la gestion des investissements, ajoutant ou ajustant ses positions au moment opportun. Il a ajouté qu'il collaborait pleinement avec Buffett sur les décisions d'investissement.

Abel : J'ai géré diverses activités chez Berkshire Energy pendant de nombreuses années, puis j'ai occupé le poste de vice-président des activités non assurées. Heureusement, Jan et moi occupons ces excellents postes depuis huit ans, et maintenant neuf ans. Mais cela m'a offert une opportunité très importante de bien comprendre ces activités.

Comme je l'ai déjà mentionné, nous avons une excellente entreprise et une excellente direction, mais il existe encore des opportunités. Cela me rappelle cependant que je consacrerai du temps à ces activités pour m'assurer que nous allouons correctement le capital, que nous continuons à évaluer les risques associés à ces activités et que nous encourageons une excellente exécution. Car, écoutez, en tant qu'initié interne, il est facile de se convaincre soi-même que l'on réussit en se basant uniquement sur ses indicateurs internes ; il faut regarder à l'extérieur et se demander : qu'est-ce que les clients voient et ressentent ? Que font nos concurrents ? Je pense que c'est précisément la valeur que nous pouvons apporter en matière d'exploitation.

J'ai mentionné que Adam Wright assumait davantage de responsabilités ou qu'il prenait en charge davantage de fonctions au sein des 32 activités. Il apportera une excellente connaissance opérationnelle, et nous avons également une équipe dédiée à l'assurance.

Passons maintenant à notre portefeuille d'actions et à la répartition du temps. Il existe toujours d'énormes opportunités lorsqu'on utilise le capital figurant sur notre bilan. J'ai partagé la taille de notre trésorerie et de nos obligations du Trésor américain. Je souhaite souligner un point : si vous examinez notre portefeuille d'actions actuel, tel que décrit dans ma lettre, nous avons un portefeuille concentré. Nous mettons l'accent sur cela en le qualifiant de « core », mais la meilleure façon de le dire est que c'est effectivement un portefeuille concentré. Nous avons ce que nous appelons nos investissements core et concentrés.

Dans ma lettre, j'ai souligné nos investissements au Japon. Intéressant de noter que si vous examinez à nouveau les entreprises dans lesquelles nous détenons des positions très importantes, je voudrais ajouter que, pour ces entreprises, nous pourrions encore acheter des actions ou rationaliser les positions appropriées dans notre portefeuille. Ainsi, pour le premier groupe, j'ai déjà mentionné que sa taille était légèrement inférieure à 200 milliards et qu'elle restait à ce niveau. Nous avons désormais environ 100 milliards, soit 85 milliards. En ajoutant les autres investissements de Berkshire, comme Bank of America, Chevron, Google, etc., nous avons encore 70 milliards de dollars d'investissements supplémentaires. Cela met en évidence qu'une part très importante de notre investissement total est fortement concentrée dans un portefeuille limité, et que la gestion active de ces investissements est en réalité limitée — c'est ce que je souhaite vraiment souligner.

Nous comprenons également ces entreprises. Nous connaissons l’équipe de direction. Ce sont toutes des choses avec lesquelles Warren et moi continuerons absolument à collaborer et à discuter. Vous n’avez pas besoin d’en discuter chaque jour, mais si quelque chose se produit dans l’une de ces entreprises, nous en parlerons cette semaine ou ce mois-ci — peut-être concernant leur orientation ou ce que nous avons appris. L’entreprise japonaise vient de publier ses résultats au cours des 48 dernières heures, ce qui a donné lieu à une discussion active ; hier matin, Warren et moi avons discuté de leurs résultats et de ce que nous avons observé là-bas. Ce sont donc des piliers, mais cela ne signifie pas que nous les laissons de côté ou qu’ils ne sont que des investissements ciblés que nous suivons constamment lors de nos évaluations.

Ted gère un autre 20 milliards de dollars, soit légèrement moins de 20 milliards de dollars en capital, mais ses responsabilités vont bien au-delà. Il nous aide clairement sur nos autres opportunités variées, ou nous assiste dans l'évaluation des risques et de l'allocation des capitaux au sein de notre activité. Nous sommes donc très chanceux d'avoir cela, mais lorsque l'on considère la gestion et le volume de travail requis, il s'agit d'un portefeuille très facile à gérer.

Comme nous l'avons déjà mentionné, la possibilité de déployer ces liquidités et ces obligations du Trésor américain au bon moment représente une opportunité très importante, incluant les actions, ainsi que celles que nous pourrions observer dans nos activités opérationnelles et dans l'assurance.

En ce qui concerne la répartition du temps, oui, nous consacrerons un certain temps à l’exploitation, et nous accorderons la priorité à cet aspect, car nous voyons d’énormes opportunités d’amélioration continue et de réduction des écarts en matière d’exploitation excellente. Nous avons identifié des opportunités au sein de notre portefeuille actuel, mais celles-ci impliquent soit une augmentation de position, soit un ajustement de taille. Ensuite, nous évaluons continuellement les autres opportunités sur le marché, qu’il s’agisse d’une acquisition globale d’une entreprise privée ou cotée. De même, nous examinons également les opportunités complémentaires si nous devions détenir une partie du capital d’une entreprise. Ces opportunités sont évaluées de la même manière : comme je l’ai dit, nous analysons les perspectives économiques. Et cela est étroitement lié à la réponse précédente.

Jian : Je pense vraiment que l'allocation de capital et la gestion opérationnelle sont deux faces d'une même pièce. Une phrase que Warren a dite il y a des années, je la trouve très pertinente. Il a dit : un bon allocateur de capital deviendra un bon manager opérationnel, et inversement.

Abel : Lorsque vous considérez notre entreprise opérationnelle, j'ai mentionné précédemment que nous disposons d'un réservoir de talents très solide. Nous avons des opérateurs exceptionnels qui comprennent leur métier, leur secteur et leurs clients. Oui, avons-nous encore des marges d'amélioration ? Oui, c'est un processus d'amélioration continue, et nous réduirons ces écarts. Mais nous avons une équipe exceptionnelle là-bas. Que ce soit Jahn, moi-même, Adam Wright, nous prenons le temps de nous assurer que nous sommes satisfaits de notre allocation de capital, que nous comprenons les risques, puis que nous identifions ces écarts.

Question : Lorsque la patience a un coût d'opportunité réel, comment les investisseurs à long terme devraient-ils réfléchir à leur méthode d'allocation des capitaux aujourd'hui ? Comment les particuliers peuvent-ils équilibrer patience et action, particulièrement dans un contexte où le bilan de performance de M. Buffett sur plusieurs décennies a établi la norme ?

Abel : En revenant à notre méthode d'allocation de capital et à notre approche à long terme, elle est parfaitement alignée avec nos actionnaires et les propriétaires présents ici. Ils adoptent une approche très à long terme en matière d'investissement. Nous avons la chance de disposer, dans notre base d'actionnaires, d'un ensemble unique de propriétaires. À long terme, Berkshire aura de grandes opportunités. Cela ramène à la patience et à la discipline dans l'allocation de capital. Savons-nous ce qui se passera demain ? Ou quel événement se produira dans deux ou trois ans ? Mais le marché connaîtra des déséquilibres, ce qui nous permettra à nouveau d'agir. C'est là que notre approche disciplinée trouve toute sa pertinence : savoir quelle est notre philosophie d'investissement autour de ces activités.

Nous n’avons pas dit qu’il n’y avait pas d’entreprises exceptionnelles aujourd’hui. Nous aimerions beaucoup en posséder plusieurs. Je serai prudent. À long terme, nous serons ravis de détenir ces entreprises dotées d’équipes de direction exceptionnelles, que nous évaluons. Je dirais que, lorsque vous envisagez ce monde, cela ne signifie pas qu’il y a des dizaines de telles entreprises, mais qu’elles existent. Toutefois, compte tenu du prix par rapport aux opportunités, aux perspectives économiques de l’entreprise et aux risques associés, nous n’avons pas l’intention d’acquérir ces entreprises à ce prix, que ce soit une participation partielle ou totale. Cela ne signifie pas qu’une telle opportunité ne se présentera pas à l’avenir.

C’est ce sur quoi nous avons pris le temps de nous concentrer : premièrement, maintenir la discipline ; deuxièmement, reconnaître certaines opportunités fondamentales que nous apprécions ou que nous considérons à un prix approprié. Cela revient effectivement à la discipline.

Vous me demandez comment je trouve un équilibre entre la patience et l’action. Encore une fois, cela correspond à mon rôle, et je me considère chanceux de travailler avec Warren, Jay et les autres ; nous faisons cela parce que nous aimons et croyons en Berkshire. Warren apporte un engagement immense à Berkshire, une compréhension profonde et une passion pour l’entreprise. Sur cette base, il souhaite créer quelque chose de très à long terme, y compris les opportunités qu’il pourrait générer. Personnellement, et je sais que c’est le cas pour tous nous, nous apportons la même passion, et nous avons l’intention absolue de procéder de la même manière qu’auparavant.

Jian : Vous savez, l'assurance, comme l'investissement, est un jeu qui exige de la patience. Il est très difficile de faire en sorte que les gens restent les bras croisés et n'agissent pas. Lorsque je recrute, ma méthode consiste à leur dire directement : « Votre travail, c'est de dire non. » Vous serez quotidiennement assailli par des opportunités de transaction, mais votre responsabilité fondamentale est de dire non. Je leur dis : « Occasionnellement, vous rencontrerez une transaction qui vous frappera comme une planche et qui criera : “L’argent arrive !” À ce moment-là, venez me voir, et nous déciderons ensemble s'il faut y aller ou non. »

Tu sais, faire une blague, c’est vraiment difficile de rester assis à ne rien faire pendant que tout le monde est manipulé par les courtiers et emmené à Londres. Je pense que, dans l’assurance, et aussi dans l’investissement, le véritable test de réussite est la capacité à dire non.

Lorsqu'on lui a demandé quand et comment Berkshire assurerait les navires traversant le détroit d'Ormuz sous le feu des combats, Ajit Jain, vice-président adjoint des activités d'assurance de Berkshire, a répondu de manière concise et directe : « En bref, cela dépend du prix. » À peine avait-il fini de parler que des rires et des applaudissements ont éclaté dans la salle.

Jen a déclaré que Berkshire participe à un programme visant à assurer les navires traversant le détroit d'Ormuz, mais qu'aucune police n'a encore été émise. Le détroit d'Ormuz a été fermé ou fortement réglementé à plusieurs reprises pendant les conflits entre les États-Unis, Israël et l'Iran. « Nous participons à petite échelle à un programme destiné à assurer les navires traversant le détroit d'Ormuz, mais aucune police n'a encore été émise. »

Jain a déclaré que l'escorte des navires transitant par la zone par la marine américaine serait l'une des conditions d'assurance du programme. « Le plan est encore en cours d'affinement. Mais si nous parvenons à obtenir des termes satisfaisants — y compris des conditions au niveau de la décision d'assurance et la garantie d'escorte par la marine américaine — nous avons déjà proposé un prix d'assurance que nous jugeons acceptable. Toutefois, aucun progrès concret n'a été réalisé pour le moment. »

Question : Comment gérer le portefeuille construit par Warren Buffett ?

Abel : Concernant la gestion du portefeuille existant et de son contenu, comme vous l'avez mentionné, il a été établi par Warren, mais il s'agit d'un ensemble d'entreprises que Warren connaît très bien. J'ai une grande confiance en ma compréhension de ces entreprises et de leurs perspectives économiques. C'est pourquoi, lorsque j'explique cela dans ma lettre, je souhaite vraiment transmettre un message : oui, nous sommes très satisfaits de ces entreprises, nous les connaissons bien ; oui, c'est un portefeuille concentré, mais vous savez, leurs activités évolueront et des risques pourraient apparaître. Nous les évaluerons donc en continu, mais c'est un portefeuille dont nous sommes très satisfaits.

Warren a mentionné le succès étonnant de Tim Cook chez Apple. Warren et Tim ont récemment discuté de cela, et ils ont souligné que Warren n'a pas investi dans Apple parce que c'était une action technologique. Il a vu ce que étaient les produits et à quel point les consommateurs individuels les appréciaient. C'est une perspective exceptionnelle, mais c'est aussi une perspective très similaire que je pense que beaucoup d'entre nous appliqueraient.

Par exemple, pour les activités électriques, j’en sais beaucoup : je sais comment assurer la production d’électricité, comment la transmettre, etc. Mais suis-je vraiment aussi intéressé par la fabrication des iPhones ? Je serais curieux de savoir où ils sont fabriqués et les risques et défis associés à ce processus. Mais je fais entièrement confiance à notre équipe lorsque nous en discutons sur une base plus large. Nous examinons et nous posons la question : comprenons-nous sa valeur et pourquoi ce produit a de la valeur ? C’est en réalité sa valeur pour le consommateur.

Je pense que nous avons une opportunité unique et que nous sommes très chanceux que Warren vienne tous les jours au bureau. Heureusement, nous pouvons discuter d'autres opportunités potentielles qui apportent des compétences différentes. Mais finalement, nous réduirons rapidement le champ pour déterminer ce que cette opportunité est, pourquoi elle a de la valeur, et pourquoi les consommateurs, ou les utilisateurs de n'importe quel secteur, trouvent cette entreprise et ce produit durables. Ensuite, lié à cela, où se situent les risques associés. C'est fondamentalement la méthode de Warren et la mienne.

Concernant notre portefeuille actuel, nous sommes toujours clairs sur ce que nous avons investi. Toutefois, en ce qui concerne la compréhension des opportunités et des risques associés, nous sommes très confiants dans notre vision claire et satisfaits de notre situation actuelle.

Lorsqu'on lui a demandé plan de succession pour Jann et lui-même, Abel a déclaré que le conseil d'administration prenait ces questions très au sérieux : « Ils ont élaboré des plans correspondants et en discutent continuellement. Ainsi, si Jann ne pouvait plus exercer ses fonctions aujourd'hui, ou si je ne pouvais plus les exercer, notre conseil d'administration sait exactement quelles mesures prendre. »

Ces deux plans de succession sont évidemment des sujets importants. Jaan a rejoint Berkshire en 1986 et est l'architecte de notre activité d'assurance ; nous avons créé une franchise inégalée, dont la culture et la discipline sont exceptionnelles.

Lorsque Warren a annoncé son plan de transition l'année dernière, la première chose qu'il a faite a été de réunir les cinq premiers gestionnaires de notre activité d'assurance pour discuter des affaires et de la culture. Pour moi, ce fut une opportunité exceptionnelle d'élargir mes connaissances dans le domaine de l'assurance. Ce que j'ai observé dans cette équipe, c'est une expérience de gestion et d'assurance très approfondie, ainsi que les mêmes valeurs et culture que celles mises en avant par Jahn.

Maintenir une culture de discipline est un défi. Dans l’industrie de l’assurance, il n’est pas facile de dire à des souscripteurs habitués à être actifs de prendre quelques mois de repos. Mais Jahnn entoure d’une excellente équipe, et notre conseil d’administration prend très au sérieux la question de la succession. Nous avons un plan en place, et le conseil sait quelles mesures prendre si Jahnn ou moi ne sommes plus en mesure d’exercer nos fonctions.

En ce qui concerne la culture et l’orientation sous-réalisée, j’ai suivi quelques règles simples. Le nombre de personnes réellement impliquées dans les décisions est très faible ; mes trois premiers collaborateurs travaillent ensemble depuis plus de 35 ans. Le système de rémunération repose sur un salaire fixe, et non sur des formules complexes qui permettraient aux individus de bénéficier des gains à la hausse tout en transférant les risques à la baisse à Berkshire. Nous les protégeons des fluctuations du marché afin qu’ils puissent se concentrer sereinement sur ce qui est juste.

J’ai vu tous ces plans de rémunération au fil des ans. J’ai dit à Warren : « Donne-moi un plan de rémunération, et je trouverai un moyen de l’exploiter, et il faudra des années avant que tu t’en rendes compte. » En plus, les employés qui perdent veulent négocier à nouveau, tandis que ceux qui gagnent sont heureux de partir avec tout. C’est un énorme défi.

Question : Quand les entreprises d'utilité publique de Berkshire élimineront-elles les combustibles fossiles, passeront-elles aux énergies renouvelables et cesseront-elles de causer des dommages irréversibles à l'environnement et à l'avenir de ma génération ?

Abel : Nous gérons ces actifs en tant que gardiens, au service de nos États et de nos clients. Tout d'abord et avant tout, nous devons absolument respecter les lois en vigueur, y compris les lois fédérales. Notre équipe s'engage à être à la fois conforme et à faire les choses correctement. Nous avons des plans concernant les ressources, ainsi que des calendriers pour mettre hors service les centrales à charbon et à gaz, ce qui est largement déterminé par les politiques des États. Les États décideront de la manière dont nous opérons et pendant combien de temps ces actifs resteront en fonction, car ce sont finalement les clients qui supportent les coûts et les risques.

Regardez nos entreprises publiques d’Iowa : environ 93 % de leur énergie provient de sources renouvelables, ce qui les place en tête au niveau national, tout en offrant des coûts abordables. Toutefois, nous exploitons encore des centrales à charbon, que nous utilisons uniquement si nécessaire pour stabiliser le réseau pendant les périodes de pointe.

Le défi réside dans le fait que les centres de données à très grande échelle exercent une forte pression sur le système. Si l'intelligence artificielle continue de se développer, le nombre d'unités basées sur le carbone utilisées augmentera, ce qui exercera une forte pression sur le système et sur l'ensemble de l'industrie.

Greg Abel reprend la scène du CHI Health Center à Omaha, Nebraska, pour animer la session de l'après-midi de l'assemblée annuelle de Berkshire Hathaway.

Accompagnant Abel étaient le PDG de BNSF Railway, Katie Farmer, et le PDG de NetJets, ainsi que le président des services à la consommation et du commerce de détail, Adam Johnson.

Question : Comment la situation géopolitique actuelle au Moyen-Orient affecte-t-elle les filiales de Berkshire ?

Abel : Cela affecte réellement tous nos domaines d'activité de plusieurs manières. Mais ce dont je suis le plus fier, c'est que nous gérons ces activités avec une vision à long terme. Quand le téléphone sonne, vous savez que vous allez devoir faire face à certains défis, mais ce n'est pas grave. Nous discutons, nous nous efforçons, et nous trouvons toujours un moyen de surmonter ces obstacles. En ce qui concerne les situations liées à la guerre avec l'Iran et les conflits au Moyen-Orient, j'ai vu l'équipe adopter à nouveau cette attitude : voilà la réalité dans laquelle nous nous trouvons. Quelle est la meilleure solution pour nos clients ? Comment pouvons-nous continuer à leur offrir le même niveau de service qu'auparavant ?

J'ai mentionné le réducteur de frottement de la société de pipeline LSBI, qui ne vend généralement pas de grandes quantités de produits au Moyen-Orient, mais beaucoup de choses se produisent lorsqu'ils commencent à trouver des solutions à ce défi. Cela ne signifie pas que notre activité n'a pas été directement affectée. Notre groupe chimique a vu ses coûts d'entrée doubler en peu de temps. Avec le temps, les prix augmenteront selon nos contrats, ce qui rééquilibrera la situation. En ce qui concerne la gestion de notre activité, nous nous sommes simplement concentrés sur notre travail et avons poursuivi durablement nos opérations à long terme.

PDG de BNSF : Les chemins de fer sont un excellent indicateur de la santé de l'économie industrielle et de consommation, car nos volumes de chargement couvrent une variété de matières premières. Nous avons observé plusieurs impacts différents liés au conflit au Moyen-Orient. En raison des perturbations des chaînes d'approvisionnement, cela a créé des opportunités pour certaines de ces marchandises, avec une demande croissante pour des matières premières telles que les agrégats et l'acier. La plus grande partie de notre activité est le transport intermodal, qui devient plus compétitif à mesure que les prix du carburant augmentent. Toutefois, globalement, si les prix du carburant restent élevés sur le long terme, cela affectera la demande des consommateurs et aura un impact sur l'ensemble de nos activités.

Oui, nous avons observé certains impacts. Certains grands détaillants ont indiqué que les consommateurs sont désormais contraints de faire des choix quant à ce qu'ils achètent. Si le contexte de prix élevés du carburant persiste longtemps, je crois effectivement que cet impact sur les clients se répercutera sur notre activité.

Adam Johnson, PDG de NetJets et président des activités de services à la consommation et de la vente au détail, a déclaré que l'augmentation des coûts, notamment la hausse du prix du pétrole jusqu'à 100 dollars le baril, a commencé à freiner la demande dans certains secteurs :

Au niveau de la consommation et du commerce de détail physique, cela a effectivement affecté une partie de la demande. Tout en reconnaissant ces pressions, Johnson a déclaré que ses activités sont déjà habituées à s'adapter aux fluctuations. Nous sommes prêts à faire face à ces situations et à ajuster notre stratégie si nécessaire. Mais cela influence effectivement une partie des activités de détail et une partie des activités de consommation.

Question : Le système de Berkshire repose sur la décentralisation. Chaque manager dirige sa propre filiale en tant que PDG. Quelles unités opérationnelles nécessitent une supervision accrue ? Comment gérer les managers sous-performants ? La rentabilité de BNSF est inférieure à celle de ses concurrents ; comment maintenir un avantage concurrentiel face aux concurrents et aux nouvelles technologies ?

Abel : J'ai souligné le modèle de décentralisation, la discipline des risques et l'allocation des capitaux. Nous avons un groupe de dirigeants et d'entreprises exceptionnels qui sont les plus proches de leurs clients ; s'ils pensent comme des propriétaires, nous obtiendrons d'excellents résultats dans l'ensemble du groupe d'entreprises.

Mais le modèle de décentralisation ne signifie pas que nous n’assumons pas de responsabilités. Cette autonomie implique d’accepter avec enthousiasme la grande responsabilité qui l’accompagne et la fierté de bien faire les choses. Nous avons de nombreuses attentes : gèrent-ils les risques ? Se considèrent-ils comme des chefs des risques ? Gèrent-ils efficacement le capital à leur disposition ? Si nous observons une mauvaise performance ou de mauvaises décisions, c’est alors le moment d’intervenir et d’en discuter.

PDG de BNSF : Nous sommes pleinement conscients qu'il est essentiel de continuer à promouvoir une exploitation efficace, de maintenir une structure de coûts compétitive et de réduire progressivement l'écart de rentabilité avec nos concurrents.

La première chose à laquelle nous avons vraiment prêté attention en 2025 est l'amélioration de l'efficacité opérationnelle des wagons. Améliorer le réseau de wagons permet de libérer des ressources, de créer de la capacité et de vous permettre de gérer le même volume, voire un volume supérieur, de fret avec moins d'actifs. Au premier trimestre de cette année, nous avons traité un volume de fret supérieur à celui du premier trimestre de l'année dernière, tout en utilisant 260 locomotives de moins.

Le deuxième domaine concerne notre transformation technologique. Nous attirons des scientifiques des données et des chercheurs en recherche opérationnelle, que nous plaçons aux côtés de nos équipes opérationnelles dans le centre de gestion du réseau pour étudier les jumeaux numériques et fournir aux clients des ETA prédictives. Nous avons établi un record d'efficacité énergétique au premier trimestre.

En ce qui concerne la concurrence avec les camions, nous possédons le plus grand réseau intermodal parmi toutes les compagnies ferroviaires. Autrefois, nous nécessitions cinq personnes pour opérer un train, mais aujourd'hui, la plupart de nos trains n'en nécessitent que deux. Toutefois, nous devons également être autorisés à innover et à bénéficier de réglementations qui soutiennent la capacité du rail à concurrencer les camions.

PDG de NetJets : Je suis revenu le 1er juin 2015. Je me suis posé une question : combien de personnes comprennent réellement les deux extrémités de notre activité ? NetJets est complexe ; nous volons vers des milliers d'aéroports dans 150 pays. Je n'aime pas cette réponse ; elle est trop faible.

C’est de là que nous avons commencé à reconstruire la culture. Je me souviens de la première fois où j’ai préparé une réunion du conseil d’administration, où j’ai parlé de croissance. Abel m’a gentiment pris à part et m’a dit : « Pourquoi ne pas laisser Warren se concentrer sur autre chose et te concentrer d’abord sur la réduction de la dette ? » Ce fut une leçon que j’ai retenue.

Nous avons parlé de sécurité et de service. Warren a acheté NetJets en 1998 après être devenu client, en disant : « Je veux de la sécurité, je veux du service. » Nous nous sommes toujours fortement concentrés sur le fait que tout le monde reste sur cette voie. C’est en grande partie ce qui nous a permis de rembourser nos dettes, de redistribuer des liquidités à Berkshire Hathaway et de devenir un leader du secteur des services.

Question : Berkshire Hathaway envisage-t-elle de demander des exonérations ou des programmes de compensation tarifaires pour ses activités entièrement détenues confrontées à des coûts d'importation ? Quelle est l'importance de cet impact dans l'ensemble du portefeuille ?

Abel : L'impact des tarifs douaniers sur notre portefeuille global est très similaire à la discussion sur la situation au Moyen-Orient. Nous avons déjà vécu cela pendant le premier mandat du gouvernement et en avons tiré des leçons, nous sommes donc mieux préparés. Il s'agit simplement de se mettre au travail et de gérer nous-mêmes la situation. Nous trouverons des moyens de continuer à servir nos clients, en récupérant ces tarifs via des contrats signés directement avec les clients ou à travers les produits que nous développons. Notre équipe gère parfaitement cette question. Il y a actuellement beaucoup de points à clarifier, mais nous ne les avons pas activement recherchés.

PDG de BNSF : Non, en ce qui concerne les indemnisations, mais je voudrais faire quelques remarques sur l'impact des tarifs douaniers. Au début de l'année 2025, nous avons observé une augmentation du volume de fret, car certains clients ont expédié leurs marchandises avant l'entrée en vigueur des tarifs. Ensuite, cela s'est stabilisé au second semestre 2025, et en 2026, nos clients se sont effectivement adaptés et ajustés aux tarifs. Toutefois, cela a effectivement créé une certaine incertitude. Du point de vue de la planification, cela a été très difficile pour nos clients, les incitant à attendre avant d'investir dans des installations de production. C'est précisément l'incertitude liée aux tarifs douaniers qui constitue l'impact réel que nous observons chez nos clients.

PDG de NetJets : Je prendrai l'exemple de Berkshire Hathaway Automotive, dont les ventes de véhicules neufs cette année ont légèrement diminué par rapport à l'année dernière, en partie en raison de l'impact des tarifs douaniers. Le problème, c'est que les tarifs douaniers changent chaque jour ; simplement comprendre ce « ballon élastique » de tarifs est déjà un travail en soi.

Parmi les 32 entreprises de consommation, de services et de détail dans notre portefeuille, l'ancienneté moyenne est de 88 ans. Lorsque j'ai appelé ces PDG, ils m'ont dit : « Nous faisons face aux tarifs douaniers depuis 100 ans. » Pensez aux PDG des sept ou huit dernières années : nous avons dû faire face à la pandémie mondiale, à l'inflation la plus élevée en quarante ans, puis aux tarifs douaniers « rebondissants » d'aujourd'hui. Les entreprises ont excellé dans la gestion de ces défis, et je pense que notre avenir est assez prometteur.

Question : Les investissements de Berkshire dans cinq sociétés commerciales japonaises sont passifs, consistant en de bonnes entreprises achetées à un bon prix et financées en yens. En revanche, votre accord avec Tokyo Marine est totalement différent : il s’agit d’un partenariat conjoint de fusion-acquisition et de réassurance sur dix ans. C’est le niveau d’intégration opérationnelle le plus élevé que Berkshire ait jamais tenté à l’international. Comment cela se traduit-il concrètement ? Cela présage-t-il, sous votre direction, un changement vers des partenariats internationaux plus actifs ?

Abel : Tokyo Marine a fait un excellent travail. J'ai précédemment souligné qu'il s'agissait d'une relation stratégique, et non d'une transaction financière. Nous apprécions notre investissement de 2,5 % dans Tokyo Marine, qui sera un investissement à long terme. Il s'agit du même type d'investissement que nos cinq autres investissements au Japon ; nous considérons vraiment ces partenariats comme permanents, car ils vont au-delà de l'investissement lui-même pour s'axer sur les relations que nous souhaitons établir là-bas. Vous continuerez à observer cela, comme le montrent les opportunités d'assurance détaillées, où nous partageons ensemble leurs risques et rendements, équivalant en réalité à 2,5 % de leur portefeuille actuel. Cela fait à nouveau partie de la transaction financière, mais il y a aussi une énorme confiance impliquée.

La troisième chose mentionnée est que le partenariat souligne divers aspects, mais il n’est pas encore clair comment nous souhaitons que cette relation évolue. Nous allons donc la laisser se développer naturellement. Ce partenaire partage notre culture et nos valeurs. Il ne fait donc aucun doute que ce sera une excellente relation pour de nombreuses années à venir. En ce qui concerne la recherche d’acquisitions absolues dans l’assurance ou d’autres domaines, cela évoluera avec le temps, et ce sera évidemment une question que discuteront Jahn et l’équipe dirigeante de Tokyo Marine. Si une telle opportunité se présente, nous serons très heureux.

Question : Existe-t-il des scénarios futurs auxquels vous pouvez envisager que Berkshire sépare ou divise ses activités ? Si oui, lesquels ?

En réponse aux questions des actionnaires mentionnées ci-dessus, Abel a déclaré qu'il ne s'attendait pas à ce que Berkshire Hathaway sépare ou cède ses filiales. Il a souligné l'absence de niveaux bureaucratiques dans la structure de Berkshire ainsi que la capacité unique de ce groupe d'entreprises à allouer flexiblement le capital entre ses différents secteurs d'activité. « Nous sommes un groupe d'entreprises, mais un groupe d'entreprises efficace. Nous n'avons pas de couches superposées de management. »

Abel a déclaré que Berkshire s'engage à détenir à long terme les entreprises acquises, mais que dans certains cas, il pourrait être nécessaire d'envisager une vente. « Nous achetons quelque chose pour le conserver définitivement. Lorsque nous acquérons une entreprise d'utilité publique, nous informons les régulateurs qu'il s'agit d'une détention permanente. Mais cette relation doit être viable. Si elle se détériore, nous chercherons de meilleures solutions. »

Abel a déclaré que des conflits du travail insolubles ou des risques réputationnels pourraient inciter Berkshire à céder une activité.

Nevertheless, Abel concluded, "We are not considering divesting subsidiaries or spinning off the group."

Lorsque nous réfléchissons à cette question, il se peut que, dans certains cas, nous ne soyons pas les meilleurs propriétaires d'une entreprise. Si des conflits du travail ne peuvent être résolus, ou s'il existe un risque réputationnel que nous ne souhaitons pas faire courir à Berkshire, alors cette entreprise ne fait pas partie de la famille Berkshire. Si une entreprise n'est pas durable et ne génère plus de trésorerie opérationnelle pour nos actionnaires, et que quelqu'un d'autre pourrait la gérer avec plus de succès, nous devons en tenir compte.

Nous prenons très au sérieux notre obligation de veiller à ce que les capitaux soient correctement alloués. Nous avons effectivement annoncé la vente des actifs d'utilité publique de Pacific Company dans l'État de Washington. Dans cet État, les politiques que Pacific Company souhaite mettre en œuvre ont eu un impact significatif sur les coûts dans nos autres États. Nos autres États supportent des coûts imposés par un autre État, nous avons donc choisi de nous retirer et trouvé un très bon acheteur. Lorsque nous acquérons quelque chose, nous adoptons toujours une approche « détenir pour toujours », mais cette relation doit être viable ; si elle échoue, nous cherchons une meilleure voie.

Pour la deuxième partie de la question, aucune séparation ne sera effectuée. Nous sommes une entreprise intégrée, mais une entreprise intégrée efficace, sans couches multiples de gestion ni des dizaines de comités qui dictent comment notre entreprise doit fonctionner. Beaucoup d'entreprises intégrées finissent par accumuler des coûts superposés qui n'apportent aucune valeur ajoutée à l'ensemble de l'entreprise, mais nous, nous n'en faisons pas partie.

Notre structure d'entreprise intégrée fonctionne sans bureaucratie ni coûts excessifs, permettant de transférer des capitaux entre différents groupes de manière très fiscalement avantageuse. Nous ne dissolvons pas de filiales ni ne scindons aucun groupe.

Question : Par rapport à Warren, quelle a été l’évolution la plus importante dans votre cadre personnel d’évaluation de la certitude des flux de trésorerie et de la marge de sécurité ? Plus précisément, privilégiez-vous désormais les entreprises technologiques qui affichent des flux de trésorerie tout aussi solides ?

Abel : En ce qui concerne la manière dont Warren voit la méthode d'investissement, notre accord est total sur le concept de marge de sécurité et sur notre approche. Cela découle de notre culture et de nos valeurs, ainsi que de la manière dont nous avons traité toutes les choses au fil des ans.

Si je revenais à l’examen des opportunités dans le secteur de l’énergie, cela se tournerait rapidement vers ceci : comprenons-nous vraiment les risques associés ? À l’époque, nous acquerions Nevada Energy, et trois risques majeurs me venaient clairement à l’esprit, que je voulais discuter immédiatement avec Warren. La conversation que nous avons eue sur-le-champ était la suivante : nous comprenions parfaitement la rentabilité économique, puis nous sommes passés directement au risque le plus important. L’un de ces risques était l’énergie solaire sur toiture et la manière dont elle perturberait l’activité. Ce risque est effectivement apparu 12 mois plus tard, puis 18 mois plus tard, et nous avons réussi à y faire face. Nous pensons aux risques différemment ; nous les abordons selon la philosophie de Berkshire, en regardant dix ans en avant : à quoi ressemblera cette activité dans dix ans ? Si nous ne comprenons pas ce à quoi elle ressemblera dans dix ans, nous n’y entrons pas. Nous devons avoir une vision claire de ce que sera l’avenir — c’est le cœur de notre approche.

Lorsqu'il s'agit d'entreprises technologiques, nous ne disons jamais qu'un secteur spécifique est un domaine dans lequel nous devons obligatoirement participer. Si une entreprise du secteur technologique présente une opportunité que nous comprenons, avec des risques bien évalués et une valorisation raisonnable, alors son appartenance au secteur technologique ne nous exclut pas en soi.

Problème : Pendant la majeure partie de son mandat en tant que PDG, Warren a eu la collaboration de Charlie, ce qui a naturellement réduit le risque d’erreurs dans nos décisions d’investissement. Qui sera le Charlie d’Abel ?

Lorsqu'on lui a demandé qui serait son « Charlie Munger », le nouveau PDG Greg Abel n'a pas nommé personne, mais a parlé de toute l'équipe qui l'entoure. « Vous vous entourez de personnes exceptionnelles, et elles sont déjà là. »

Abel a mentionné Adam Johnson, président et PDG des activités de consommation, de services et de détail de Berkshire, ainsi que Ajit Jain, vice-président exécutif des activités d'assurance, et Katie Farmer, PDG de BNSF Railway. Ces trois cadres ont partagé la scène avec Abel samedi.

Il a dit : « Parmi notre groupe de PDG, nous avons la chance d’avoir un groupe exceptionnel ; peu importe la situation spécifique, je contacte toujours l’un d’entre eux pour demander leur avis. »

Abel : Nous sommes très chanceux d'avoir encore Warren à la présidence, ce qui crée les conditions d'une transition excellente. Nous avons un conseil d'administration très compétent, et je peux facilement contacter l'un d'entre eux selon les circonstances. Lorsque j'ai répondu à la question de Warren à Omaha, j'ai dit que nous souhaitions que Berkshire perdure. Je souhaite diriger Berkshire, et je serai un leader fort. Mais il faut s'entourer de personnes excellentes, et elles sont déjà là.

En ce qui concerne les activités non assurées, j’ai eu la chance de collaborer avec les 32 entreprises gérées par Adam ainsi que 18 autres entreprises. Il est évident que j’entretiens d’excellentes relations avec Jahn et que je suis chanceux de pouvoir consulter régulièrement ses conseils. Ensuite, il y a nos PDG : nous avons la chance d’avoir un groupe aussi exceptionnel, et je n’hésite pas à contacter l’un d’entre eux pour obtenir leur avis sur des situations spécifiques.

Heureusement, grâce à Berkshire et à la manière dont nous avons été créés, nous avons accès à des ressources extrêmement abondantes. Berkshire perdurera et continuera d'exister en tant qu'équipe.