La mort du schéma en trois actes
Auteur original : Mike Vernal, investisseur et ingénieur chez Conviction
Compilé : Peggy
Édito : Par le passé, les startups de logiciels d'entreprise suivaient souvent un parcours clair : commencer par identifier une niche suffisamment petite mais à fort potentiel de croissance, puis atteindre plusieurs millions de dollars de ARR avec un produit unique (entrée sur le marché via une fonctionnalité spécialisée) ; ensuite, étendre la gamme de produits autour du même client cible pour atteindre des revenus supérieurs à 100 millions de dollars (élargissement en gamme de produits) ; et enfin, devenir une nouvelle plateforme une fois suffisamment d'utilisateurs et de données accumulés (refonte de la plateforme sous-jacente).
Mais à l'ère de l'IA, cette « stratégie en trois actes » perd de son efficacité. Avec la baisse rapide des coûts de développement logiciel, le cycle allant de l'idée à la mise en œuvre des produits est considérablement raccourci ; les startups n'ont plus besoin de passer trois à cinq ans à prouver la viabilité d'un créneau avant d'étendre progressivement leurs limites. Des entreprises comme Cursor, Clay et Harvey, qui ont atteint ou même dépassé 100 millions de dollars de ARR en peu de temps, montrent que le rythme de la concurrence dans le logiciel d'entreprise a été réécrit.
Le jugement central de cet article est que, dans un marché en évolution rapide, compter sur un « point d'entrée sécurisé » peut devenir conservateur. Les nouvelles générations d'entreprises logicielles ont besoin de plus qu'un simple wedge : elles doivent dès le départ avoir l'ambition de restructurer l'ensemble du flux de travail, voire de remplacer les plateformes existantes. La mort du « drame en trois actes » est essentiellement le début d'un passage de l'expansion progressive à un pari global dans l'entrepreneuriat logiciel.
The following is the original text:
Par le passé, la création d'une entreprise de logiciels d'entreprise suivait une approche assez claire.
Première scène : l'entrée, c'est-à-dire la séparation
Commencez par une fonctionnalité ou un segment de marché mal servis par les solutions existantes. Pendant la période de migration de la plateforme, sélectionnez une fonctionnalité sur la plateforme existante et améliorez-la de dix fois dans le nouveau paradigme, en utilisant cela comme point d'entrée sur le marché.
Ce segment de marché doit être suffisamment vaste pour permettre à l'entreprise d'atteindre rapidement plusieurs dizaines de millions de dollars de ARR (revenus récurrents annuels), mais pas assez grand pour attirer immédiatement une concurrence dévastatrice. Statsig a initialement ciblé les expériences produit ; Rippling a commencé par des outils d'orchestration des processus d'embauche et de démission des employés, etc.
La plupart des startups passent 3 à 5 ans à affiner leur produit initial, à constituer une équipe GTM (go-to-market) précoce, puis à se développer jusqu'à un ARR de 10 à 50 millions de dollars avant d'entrer dans la deuxième scène.
Deuxième acte : Suite de produits
Le cœur de la deuxième phase consiste à lancer des produits adjacents, permettant à l'entreprise de dépasser 100 millions de dollars de revenus récurrents annuels. À ce stade, vous ne vous contentez plus d'un produit unique, mais vous commencez à construire un ensemble complet de produits.
Statsig a commencé par des expériences produit, puis a ajouté des fonctionnalités telles que des interrupteurs de fonction, des reconstitutions de session et une analyse produit. Rippling a commencé par la paie et les flux de ressources humaines, notamment les processus d'embauche et de départ des employés, puis a complété sa gamme avec une série de produits liés aux ressources humaines, aux avantages sociaux et au recrutement, en offrant une solution complète autour du même acheteur.
Pour les entreprises qui ont atteint ce stade, cela nécessite généralement encore 3 à 5 ans de temps réel. Lorsque le premier produit atteint 50 millions de dollars de ARR, l'entreprise commence à effectuer des ventes croisées pour un deuxième et un troisième produit. À 100 millions de dollars de ARR, les deux produits suivants pourraient respectivement atteindre 10 millions et 1 million de dollars de ARR. C'est précisément cette stratégie de gamme de produits qui ouvre la voie à des ARR de 200 millions, 500 millions de dollars et au-delà.
Troisième acte : Plateforme
La phase finale consiste en la réintégration. À mesure que l'entreprise accumule une taille et un niveau d'engagement suffisants, vous obtenez finalement le droit de remplacer la plateforme sur laquelle vous vous appuyez initialement. C'est là la logique fondamentale derrière la marchandisation des « systèmes d'enregistrement » par tous les « systèmes d'engagement ». Théoriquement, c'est précisément le chemin que suit une entreprise pour atteindre une valorisation supérieure à 5 milliards de dollars, avec des revenus durables et une forte fidélisation.
Accédez rapidement à cette stratégie
Je crains que cette approche en trois actes soit morte. Je pense que le monde change trop vite.
Le modèle en trois actes implique une dépendance à un calendrier temporel, notamment au début de la création d’entreprise. Les fondateurs ont un nombre limité d’actions possibles : au départ, se concentrer sur la recherche d’un produit-market fit, puis établir les premières actions GTM, et enfin étendre la stratégie GTM. Par le passé, on n’entamait pas le deuxième acte avant d’atteindre un ARR de 10 à 50 millions de dollars, car l’entreprise consacrait encore toute son énergie au premier acte.
Au cours des dernières années, un certain nombre d'entreprises sont passées d'un quasi-zéro à 100 millions de dollars de revenus annuels récurrents, comme Cursor, Cognition, Clay, Harvey, Sierra, Baseten, Fireworks, Lovable, etc. Cela constitue en soi une preuve que le monde a changé.
Il n'y a plus de temps à perdre à affiner minutieusement une stratégie étape par étape. Avec la chute drastique des coûts en ingénierie logicielle, le temps nécessaire pour accomplir la première et la deuxième scène tend vers zéro. Je pense qu'il est rationnel de planifier dès le départ de tout réaliser rapidement.
Ambition
Cela a également profondément modifié ma façon de voir les investissements précoces. Par le passé, je cherchais une entrée protectrice, un creux permettant à l’entreprise d’atteindre en toute sécurité un ARR de 10 à 50 millions de dollars. Aujourd’hui, ce qu’on appelle une entrée semble trop modeste. Je me retrouve à préférer que les entrepreneurs plongent directement dans les profondeurs.
Par exemple, je me souviens avoir rencontré Anysphere, soit Cursor, lors de la ronde seed. À l'époque, leur projet semblait consister à remplacer directement VS Code, car ils estimaient que VS Code était trop limité pour la programmation assistée par l'IA. Je trouvais cela fou — VS Code était déjà extrêmement populaire. Après des années de fragmentation des IDE, VS Code avait enfin remporté la victoire. Pourquoi une entreprise en phase seed voulait-elle directement remplacer VS Code ? Le chemin le plus raisonnable semblait être de commencer par créer un plugin, puis progressivement gagner le droit de le remplacer.
Au fait, j'avais tort à l'époque. Maintenant, il semble que remplacer VS Code ne soit même pas assez ambitieux. Pourquoi s'arrêter là ?
Alors que le coût de la création de logiciels tend vers zéro, je me rends de plus en plus compte que j'accorde une valeur supérieure à l'ambition, par rapport à tout le reste. Pas une ambition ordinaire, mais une ambition déraisonnable et inlassable.
Je pense que la stratégie en trois actes est terminée. Dans une période de changements rapides, compter sur un seul point d'entrée est trop prudem. Si vous voulez vraiment le faire, il faudrait probablement viser dès le départ l'ensemble du paysage.
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