Auteur : Marc Andrusko

Traduit par : DeepTide TechFlow

Introduction de The Deep Tide : Le Valley de la Silicon se trouve actuellement dans une vague de « palantirisation » : des startups en intelligence artificielle s'inspirent de Palantir en envoyant des ingénieurs sur site chez leurs clients, en proposant des services hautement personnalisés et en signant des contrats de sept chiffres.

Le partenaire d'a16z, Marc Andrusko, a mis les pieds dans le plat : la plupart des entreprises ne font que copier superficiellement, et finiront par devenir des firmes de conseil se présentant comme des fournisseurs de logiciels en tant que service (SaaS). Cet article analyse les éléments vraiment reproductibles du modèle de Palantir, ainsi que ceux qui ne sont que des mirages séduisants.

Contenu principal :

Il est désormais courant, dans les business plans des start-up, de trouver la phrase suivante :« Nous sommes fondamentalement le Palantir du domaine X. »

Les fondateurs aiment beaucoup parler de l'envoi d'ingénieurs déployés en première ligne (Forward-Deployed Engineers, FDE) sur les sites des clients, afin de créer des flux de travail hautement personnalisés et de fonctionner comme des forces spéciales plutôt qu'une entreprise logicielle traditionnelle. Cette année, le nombre de postes recrutant des ingénieurs déployés en première ligne a bondi de plusieurs centaines de pourcent, tout le monde s'inspirant du modèle pionnier initié par Palantir au début des années 2010.

Je comprends pourquoi ce modèle a un certain attrait. Les clients professionnels sont aujourd'hui submergés par la question « quel logiciel acheter » — tout le monde se réclame de l'IA, et il est plus difficile que jamais de distinguer le signal du bruit. La proposition de Palantir est très séduisante : débarquer une petite équipe dans un environnement chaotique, connecter les différents systèmes maison et cloisonnés, et livrer en quelques mois une plateforme de travail entièrement personnalisée. Pour une start-up qui cherche à décrocher sa première commande de sept chiffres, la promesse « nous enverrons des ingénieurs s'installer dans votre organisation pour régler les choses » est une promesse extrêmement persuasive.

Mais je doute que la « palantirisation » puisse être généralisée comme une méthode universelle. Palantir est une « catégorie à lui seul » (Category of One) – il suffit de regarder comment son cours boursier évolue pour s'en rendre compte ! La plupart des entreprises qui imitent simplement l'apparence de Palantir finiront par devenir des fournisseurs de services coûteux, prétendant bénéficier de multiples d'évaluation propres aux logiciels, sans pour autant détenir une quelconque avance concurrentielle générant un effet de levier. Cela me rappelle les années 2010, où chaque start-up prétendait être une « plateforme », mais les véritables plateformes étaient en réalité rares, car extrêmement difficiles à construire.

Cet article vise à clarifier les éléments véritablement transposables du modèle de Palantir, ainsi que ceux qui sont uniques et donc impossibles à reproduire, et à fournir aux fondateurs souhaitant combiner logiciels d'entreprise et services à forte densité relationnelle un plan d'action plus réaliste.

Qu'est-ce que « palantiriser » signifie-t-il exactement ?

« Palantirisation » commence à désigner plusieurs choses interconnectées :

Ingénierie embarquée de première ligne

Les ingénieurs de déploiement sur le terrain (appelés « Delta » et « Echo » au sein de Palantir) s'intègrent dans les organisations clientes (généralement pendant plusieurs mois), comprennent les scénarios métier, interconnectent les différents systèmes et construisent des workflows personnalisés sur la plateforme Foundry (ou sur la plateforme Gotham dans des environnements à haute sécurité). Étant donné que le prix est fixe, il n'y a pas, au sens traditionnel, de « SKU » (unité de vente). Les ingénieurs sont donc responsables de la construction et de la maintenance de ces capacités.

Plateforme intégrée à fortes prétentions

Les produits de Palantir ne sont pas fondamentalement un ensemble de boîtes à outils dispersées, mais plutôt une plateforme cohérente, axée sur l'intégration des données, la gouvernance et l'analyse opérationnelle - un système d'exploitation pour les données d'une organisation. L'objectif est de transformer des données fragmentées en décisions prises en temps réel, avec une forte confiance.

Modèle de vente haut de gamme et à forte interaction

« Palantirisation » décrit également un style de vente : un cycle de vente long et à haut niveau d'interaction, ciblant des environnements critiques (défense, forces de l'ordre, renseignement, etc.). La complexité réglementaire et l'enjeu financier du secteur sont des caractéristiques, pas des défauts.

Vendez les résultats, pas les licences

Les revenus proviennent de contrats pluriannuels liés aux résultats, combinant logiciels, services et optimisation continue. Les contrats avec un seul client peuvent atteindre plusieurs dizaines de millions de dollars par an.

La dernière analyse qualifie Palantir de « catégorie unique », car elle excelle simultanément dans trois domaines : (a) la création de plateformes intégrées, (b) l'intégration d'ingénieurs de haut niveau au sein des opérations des clients, (c) la preuve de ses compétences dans des environnements gouvernementaux et militaires critiques. La plupart des entreprises parviennent à maîtriser un ou deux de ces aspects, mais pas les trois à la fois.

Mais d'ici 2025, tout le monde voudra profiter de la notoriété de ce modèle.

Trois forces se rassemblent :

1. L'IA d'entreprise fait face à un problème de « mise en œuvre concrète »

Une grande partie des projets d'IA se bloquent avant d'atteindre le stade de production, souvent à cause de données désordonnées, de problèmes d'intégration et d'un manque de leadership interne. Bien que le désir d'acquisition reste passionné (il existe une pression réelle en haut de l'entreprise, au niveau du conseil d'administration et de la direction générale, pour « acheter de l'IA »), le déploiement effectif et le retour sur investissement nécessitent souvent un travail manuel intensif.

2. L'ingénieur de déploiement sur le terrain semble être le maillon manquant

Selon les données des médias et des recrutements, les postes de FDE (Full-Stack Developer Engineer) ont connu une croissance exponentielle cette année - une augmentation de 800 % à 1 000 % selon différentes sources - et les start-up axées sur l'intelligence artificielle sont en train de rendre le déploiement réel grâce à l'engagement d'ingénieurs intégrés.

3. Une croissance rapide est devenue la norme (il est plus facile de réaliser rapidement une croissance importante en signant des contrats de sept chiffres qu'en signant des commandes plus petites de cinq chiffres).

Si l'envoi d'ingénieurs en avion sur site pour résoudre un problème est le prix à payer pour décrocher un contrat d'un million de dollars ou plus avec une entreprise du classement Fortune 500 ou une institution gouvernementale, de nombreuses start-up en phase précoce sont prêtes à échanger un faible taux de marge brute contre de la dynamique. Les investisseurs acceptent de plus en plus facilement des marges brutes réduites, car les nouvelles expériences basées sur l'IA nécessitent souvent un coût important de raisonnement. La mise ? : vous gagnez la position et la confiance de la direction client, vous livrez des « résultats », puis vous fixez vos prix en conséquence.

Ainsi, le récit devenait : « Nous ferons ce que Palantir a fait. Nous enverrons une équipe d'élite, créerons quelque chose de merveilleux, puis, avec le temps, le transformerons en plateforme. »

Cette histoire peut tenir debout dans des circonstances très spécifiques. Mais il existe certaines contraintes rigides que les fondateurs ont tendance à évoquer rapidement.

Vendre des "résultats" dès le premier jour

Le produit phare de Palantir, Foundry, est une combinaison de plusieurs centaines de microservices qui travaillent ensemble pour atteindre un objectif final. Ces microservices forment des solutions structurées et orientées, conçues pour résoudre des problèmes courants rencontrés par les entreprises dans différents domaines. Au cours des deux dernières années, j’ai rencontré des centaines de fondateurs d’entreprises d’applications d’IA, et je peux vous dire où l’analogie se brise : les start-up arrivent avec des propositions pleines d’ambition, axées sur des objectifs résultats. Palantir, en revanche, construit consciemment des microservices, qui constituent les fondations de ses capacités centrales. C’est précisément ce qui distingue Palantir d’une entreprise de conseil ordinaire (et qui explique pourquoi elle est valorisée à 77 fois son revenu prévisionnel de l’année prochaine).

Palantir dispose d'une gamme de produits centraux :

• Palantir GothamPlateforme de défense et de renseignement qui aide les forces armées, les services de renseignement et les forces de l'ordre à intégrer et analyser des données fragmentées, au service de la planification des opérations et des enquêtes.
• Palantir Apollo: Plateforme de déploiement et de gestion logicielle permettant de pousser des mises à jour et de nouvelles fonctionnalités vers tout environnement (multi-nuage, sur site, hors ligne) de manière autonome et sécurisée.
• Palantir FoundryPlateforme d'exploitation des données transversale aux secteurs, intégrant données, modèles et analyses, pour piloter les décisions opérationnelles des entreprises.
• Palantir OntologieUn modèle numérique dynamique et manipulable des entités, relations et logiques du monde réel, qui alimente les applications et les décisions au sein du Foundry.
• Palantir AIP(Plateforme d'intelligence artificielle) : Connecter des modèles d'IA (comme les grands modèles de langage) aux données et aux opérations de l'organisation via l'ontologie, afin de créer des workflows et des agents pilotés par l'IA, prêts à être mis en production.

Citez le rapport Everest : « Les contrats de Palantir commencent modestement. Une première collaboration peut se limiter à un court atelier de formation et à un nombre limité de licences. Ce n'est qu'après validation de la valeur qu'ils ajoutent davantage d'applications, de flux de travail et de domaines de données. Au fil du temps, la structure des revenus évolue progressivement du service vers l'abonnement logiciel. Contrairement aux cabinets de conseil, le service est ici un levier pour adopter le produit, et non une source principale de revenus. Et contrairement à la plupart des fournisseurs de logiciels, Palantir est prêt à investir préalablement son propre temps d'ingénierie pour gagner des clients significatifs. »

D'une part, les entreprises d'applications d'IA que je vois aujourd'hui parviennent souvent directement à des contrats à sept chiffres. D'autre part, cela est principalement dû au fait qu'elles opèrent dans un modèle entièrement sur mesure : elles résolvent n'importe quel problème soulevé par leurs premiers clients, espérant ensuite en tirer des thèmes pour construire des capacités clés ou des « SKU » (unités de stock commercialisable).

Pas tous les problèmes sont des problèmes de niveau « Palantir ».

Les domaines précocement déployés par Palantir, dont les alternatives sont « rien ne fonctionne » : lutte contre le terrorisme, détection de la fraude, logistique sur les théâtres de guerre, soins médicaux à haut risque. La valeur résidant dans la résolution de ces problèmes est mesurée en milliards de dollars, en vies sauvées ou en conséquences géopolitiques, et non en gains d'efficacité incrémentaux.

Si vous vendez à une entreprise SaaS de taille moyenne et que vous optimisez son processus de vente de 8 %, vous ne pouvez pas vous permettre un déploiement sur mesure au même niveau. L'espace de rentabilité (ROI) ne suffit pas pour justifier plusieurs mois d'ingénierie sur site.

La plupart des clients ne souhaitent pas être votre laboratoire de recherche et développement éternel.

Les clients de Palantir acceptent par défaut de co-développer les produits avec l'entreprise ; ils tolèrent beaucoup, car les enjeux sont élevés et les alternatives limitées.

La plupart des entreprises, surtout celles en dehors des secteurs de la défense et des domaines réglementés, ne souhaitent pas avoir l'impression de participer à un projet de conseil de longue haleine. Elles recherchent plutôt une mise en œuvre prévisible, uneinteropérabilité avec les outils logiciels existants, ainsi qu'une mise en œuvre rapide et des résultats rapides.

La densité des talents et la culture ne peuvent pas être généralisées.

Palantir a mis plus d'une décennie à recruter et former des ingénieurs généralistes exceptionnellement compétents, capables non seulement d'écrire du code de production, mais aussi de manœuvrer dans les structures bureaucratiques et de s'asseoir dans une même pièce avec des colonels, des directeurs de l'informatique et des régulateurs pour en discuter. Les personnes issues de ce poste ont formé une communauté entière de fondateurs et d'officiers dirigeants, surnommés le « gang de Palantir ». Beaucoup d'entre eux sont devenus des acteurs de niveau « unicorn » (start-up valorisée à plus d'un milliard de dollars), car ils allient à la fois un haut niveau technique et une extrême efficacité face aux clients.

La plupart des start-up ne peuvent pas supposer qu'elles pourront embaucher plusieurs centaines de tels individus. En pratique, l'idée « nous allons créer une équipe FDE du style Palantir » se réduit souvent à :

• Le titre d'ingénieur en solutions préventes a été changé en « FDE ».
• Les généralistes juniors sont tenus de s'occuper simultanément du produit, de la mise en œuvre et de la gestion client.
• La direction n'a jamais vu de près les déploiements de Palantir, mais apprécie le genre.

Il faut être clair : il y a dehors une multitude de personnes extrêmement talentueuses, et des outils comme Cursor permettent désormais aux employés non techniques d'écrire du code. Cependant, pour appliquer à grande échelle le modèle de Palantir, il est nécessaire de disposer d'un mélange extrêmement rare de compétences commerciales et techniques. De plus, avoir réellement travaillé chez Palantir serait très utile, car c'est une entreprise très particulière. Mais le nombre de personnes possédant ces compétences est limité !

Les pièges de service sont réels.

Palantir a fonctionné car, sous la personnalisation, il existe véritablement une plateforme. Si vous ne recopiez que l'aspect des ingénieurs intégrés, vous vous retrouverez finalement avec des milliers de déploiements personnalisés, impossibles à maintenir ou à mettre à jour. Même dans un monde où les outils d'IA permettent aux entreprises d'atteindre des marges brutes de type logiciel dans ce modèle, les entreprises qui se concentrent excessivement sur les déploiements frontaux, sans disposer d'un socle produit solide, pourraient ne pas réussir à générer des rendements d'échelle croissants ni à construire une avantage concurrentiel durable.

Les investisseurs peu scrupuleux peuvent voir une croissance en flèche de la valeur des contrats, passant de 0 à 10 millions de dollars, et se précipiter aussitôt. Mais je me pose toujours cette question : que se passera-t-il lorsque des dizaines, voire des centaines, de startups de 10 millions de dollars chacune commenceront à se heurter les unes les autres en utilisant exactement le même pitch ?

À ce moment-là, vous ne serez pas « le Palantir du X ». Vous serez « l’Accenture du X », mais avec juste une interface plus jolie.

En enlevant le mythe, plusieurs éléments méritent une étude approfondie :

1. Priorité au plateau plutôt qu'au projet

L'équipe de déploiement sur le terrain de Palantir construit ses systèmes à partir d'un petit ensemble de composants réutilisables (modèles de données, contrôle d'accès, moteur de workflow, composants de visualisation), plutôt que de concevoir des systèmes entièrement personnalisés pour chaque client.

2. Avoir une position claire sur la manière « devrait » être menée le travail

Cette entreprise ne se contente pas d'automatiser les processus existants ; elle pousse souvent ses clients vers de nouvelles méthodes de travail, lesquelles sont incarnées par le logiciel lui-même. C'est là une rare audace de la part d'un fournisseur, et cela rend possible la réutilisation.

3. Vue d'ensemble à long terme et capital

Devenir une entreprise du type Palantir nécessite de traverser une longue période d'émotions négatives, de controverses politiques et d'incertitudes concernant la génération de revenus à court terme, tout en développant et en mûrissant sa plateforme ainsi que son modèle de vente.

4. Portefeuille de marché très spécifique

Les investissements précoces dans les domaines de la renseignance et de la défense sont une particularité plutôt qu'un défaut : forte volonté de paiement, coûts élevés de changement, enjeux importants, et un très petit nombre de clients extrêmement importants. Sans compter une série d'acteurs traditionnels qui, depuis des décennies, obtiennent des contrats avec peu ou pas de concurrence.

En d'autres termes, Palantir n'est pas seulement une « entreprise de logiciels + conseil ». C'est une « entreprise de logiciels + conseil + projets politiques + capital extrêmement patient ».

Ce n'est pas quelque chose que vous pouvez généraliser en le greffant n'importe comment sur un SaaS vertical.

Plutôt de se demander « Comment devenir comme Palantir ? », il serait plus pertinent de poser une série de questions préalables :

1. L'importance cruciale du problème

Est-ce un problème "critique" (vies humaines, sécurité nationale, plusieurs milliards de dollars) ou "secondaire" (gain d'efficacité de 10 à 20 %) ? Plus les enjeux sont élevés, plus le modèle de déploiement en première ligne est justifié.

2. Concentration des clients

Est-ce que vous vendez à une dizaine de très grands clients ou à des milliers de petits clients ? Le développement des équipes techniques intégrées se fait mieux dans un groupe de clients concentré, avec un ACV (Annual Contract Value, valeur annuelle du contrat) élevé.

3. Degré de fragmentation du domaine

Les flux de travail entre les clients sont-ils similaires ? Utilisent-ils les mêmes outils logiciels, ou chaque déploiement est-il fondamentalement différent ? Si chaque client est une flocon de neige unique, il devient difficile de construire une plateforme cohérente. Un certain niveau d'homogénéité est utile.

4. Réglementation et attractivité des données

Travaillez-vous dans un secteur fortement réglementé, confronté à des problèmes importants d'intégration des données (défense, soins de santé, criminalité financière, infrastructures critiques) ? C'est précisément dans ces domaines que l'intégration de type Palantir génère une véritable valeur.

Si vous vous trouvez principalement dans le coin inférieur gauche de ces dimensions (faible criticité, clients fragmentés, intégration relativement simple), alors un "Palantir complet" est presque certainement le mauvais modèle. Dans ce cas, une approche ascendante centrée sur la croissance par le produit (PLG - Product-Led Growth) serait plus adaptée.

Bien que je doute que chaque jeune entreprise puisse réussir à déployer le modèle Palantir, plusieurs éléments de cette approche méritent d'être pris en compte :

1. Considérez le déploiement de première ligne comme un échafaudage, et non comme une maison.

La pratique suivante peut tout à fait être correcte :

• Intégrer les ingénieurs et partenaires de conception précoce dans le travail en mode embarqué.
• Faites entrer les 3 à 5 premiers clients en production coûte que coûte.
• Utilisez ces collaborations pour tester les primitives et les abstractions sous pression.

Mais des contraintes précises sont nécessaires :

• Déploiement limité dans le temps (par exemple, « 90 jours pour la mise en production »)
• Des proportions claires (par exemple, « combien de personnes-ingénieurs maximum peut-on affecter à un seul client pour chaque million de dollars d'ARR »)
• Objectif trimestriel de convertir le code personnalisé en configuration ou modèle réutilisables

Sinon, "nous le produirons plus tard" deviendra "nous n'en avons jamais eu le temps".

2. Construit à partir de primitives puissantes plutôt qu'à partir de workflows personnalisés

La véritable leçon de Palantir réside dans son architecture produit :

• Modèle de données et couche de permissions unifiés
• Moteur de workflow générique et primitives d'interface utilisateur
• Utiliser autant que possible la configuration plutôt que le code.

L'équipe de déploiement sur le terrain devrait consacrer son temps à "sélectionner" et à "valider" quels primitives assemler, plutôt qu'à construire quelque chose de totalement nouveau pour chaque client. La création de solutions entièrement nouvelles relève des ingénieurs.

3. Faire du chiffrement du disque (FDE) une composante du produit, et non simplement une livraison.

Dans le monde de Palantir, les ingénieurs de déploiement sur le front (Frontline Deployment Engineers - FDE) participent activement à la découverte et à l'itération des produits, et non seulement à leur mise en œuvre. Les équipes organisationnelles et plates-formes puissantes s'appuient sur les enseignements acquis par les FDE sur le terrain.

Si votre FDE se trouve dans un département distinct de « services professionnels », vous perdez ce cycle de rétroaction, puis glissez vers devenir uniquement une entreprise de services.

4. Sois honnête sur ta structure maorie.

Si ton hypothèse de Pitch repose sur un marge brute logicielle supérieure à 80 % et un taux de rétention des revenus net de 150 %, mais que ton modèle de vente nécessite en réalité des projets sur site à long terme, reste transparent quant aux compromis entre avantages et inconvénients – au moins en interne.

Pour certaines catégories, un modèle comportant un marge brute structurellement plus faible, mais un ACV (valeur contractuelle annuelle) plus élevé, est entièrement rationnel. Le problème réside dans les entreprises qui se présentent comme des entreprises SaaS, mais qui sont en réalité des fournisseurs de services intégrant une plateforme. Les investisseurs se concentrent généralement sur la trajectoire menant à la marge brute absolue la plus élevée, et une manière d'y parvenir est d'obtenir des contrats de plus grande taille combinés à des coûts d'acquisition des biens vendus (COGS) plus importants.

Quand les fondateurs me disent « Nous sommes le Palantir du domaine X », les questions que je note dans mon carnet ressemblent à ceci :

1. Montre-moi une limite de plateforme affirmée. Où se termine le produit partagé et où commence le code spécifique au client ? À quelle vitesse ce seuil évolue-t-il ?
2. Montre-moi l'ensemble de la chronologie du déploiement. Combien d'ingénieurs-mois sont nécessaires du签约 (je suppose "de la signature du contrat") jusqu'à la première utilisation en production ? Quels éléments doivent être personnalisés ?
3. Quel est le taux de marge brute d'un client mature la troisième année ? L'investissement dans le déploiement en première ligne a-t-il "nettement" diminué au fil du temps ? Si non, pourquoi ?
4. Si l'on signe 50 clients l'année prochaine, où cela risque-t-il de poser problème ? Embauche ? Formation des nouveaux employés ? Produit ? Soutien ? Je veux voir où le modèle se fissure.
5. Comment décides-tu de « ne pas » personnaliser ? La volonté de dire « non » aux personnalisations est souvent la clé pour distinguer une entreprise de produits d'une entreprise de services avec une belle démonstration.

Si ces réponses sont claires, basées sur des déploiements réels et cohérentes sur le plan architectural, un déploiement partiel du type Palantir pourrait effectivement constituer un avantage réel.

Si les réponses sont ambiguës ou si chaque collaboration s'avère clairement unique, il nous est difficile de cautionner la répétabilité ou le potentiel d'expansion réelle.

Le succès de Palantir a créé un halo puissant qui domine l'esprit du monde de la tchoukavtcha et du capital-risque : une petite équipe d'ingénieurs élites débarque dans des environnements complexes, relie les données chaotiques et livre des systèmes qui transforment la manière dont les organisations prennent leurs décisions.

Il est facile de croire que chaque start-up en IA ou en données devrait ressembler à cela. Mais pour la plupart des catégories, une « palantirisation » complète est une illusion dangereuse :

• La question n'est pas suffisamment cruciale.
• Les clients sont trop fragmentés.
• Le modèle basé sur les talents ne peut pas être étendu.
• L'entreprise économique s'est discrètement effondrée pour devenir une société de services.

La question plus utile pour les fondateurs n'est pas « Comment devenir Palantir ? », mais plutôt :

« Pour combler l'écart d'adoption de l'IA au sein de notre catégorie, combien de déploiements Palantir devons-nous réaliser – et en combien de temps pouvons-nous les transformer en véritable activité de plateforme ? »

Si tu arrives à bien gérer cela, tu pourras emprunter les éléments vraiment importants de cette approche sans hériter de ceux qui te submergeraient.