Le fondateur d'a16z, Ben Horowitz, discute de la perturbation de l'IA et de la stratégie de capital-risque lors d'une conférence à Stanford

Au printemps 2026, Stanford a lancé un cours intitulé CS 153 : Frontier Systems. 500 places disponibles, avec une liste d'attente. Chaque semaine, un leader mondial de l'industrie technologique est invité à enseigner, avec une liste de conférenciers incluant Jensen Huang, Sam Altman, Lisa Su, Andrej Karpathy, etc. Le cours est co-enseigné par Anjney Midha, fondateur de AMP PBC, et Mike Abbott, ancien cadre d'Apple. Anjney était précédemment partenaire chez a16z, où il a dirigé les investissements dans des entreprises d'IA telles que Mistral et Black Forest Labs, et a également piloté le projet de cluster GPU d'a16z Oxygen, avant de fonder indépendamment AMP PBC pour fournir aux équipes d'IA des ressources informatiques et du capital.

L'invité de cette édition est Ben Horowitz, cofondateur d'Andreessen Horowitz (a16z). Avant de créer a16z, Ben était cofondateur et PDG d'Opsware, une entreprise spécialisée dans les logiciels de gestion automatisée des centres de données, vendue 1,6 milliard de dollars à Hewlett-Packard en 2007. En janvier 2026, a16z a levé plus de 15 milliards de dollars lors d'une nouvelle levée de fonds, représentant plus de 18 % du total des investissements de risque aux États-Unis en 2025. Deux livres à succès, 《创业维艰》 et « Your Behavior Defines Who You Are », lui ont valu une réputation rare parmi les entrepreneurs. Récemment, lors de la conférence Connect/Fintech d'a16z, il a introduit le concept d'« AI anxiety des fondateurs » (founders' AI anxiety) : autrefois, un bon produit logiciel pouvait devancer la concurrence pendant dix ans, puis cette durée s'est réduite à cinq ans, et aujourd'hui, elle pourrait ne plus durer que cinq semaines.

Ce sentiment d’être toujours en retard est en train de dévorer les fondateurs de la Silicon Valley, un sujet qui suscite un large débat.

Anjney a choisi d'ouvrir avec une chanson. La chanson diffusée était le single de bienfaisance de 1985, "We Are the World". Le producteur de cette chanson est Quincy Jones, décédé en novembre 2024 à l'âge de 91 ans. Le documentaire Netflix "The Greatest Night in Pop" retrace un détail de la session d'enregistrement : avant le début de l'enregistrement à minuit, Jones avait collé un mot manuscrit sur le cadre de la porte du studio, sur lequel on pouvait lire "Leave your ego at the door", laissez votre ego à la porte.

La capacité la plus remarquable de Jones était de faire réunir dans une même pièce un groupe de génies extrêmement arrogants et de les faire collaborer pour créer des œuvres extraordinaires. Anjney dit que, si l'on devait résumer Ben Horowitz en une phrase, ce serait le Quincy Jones de la technologie. Pour les lecteurs intéressés, rejoignez : rohanjojo.

Ben commence par le début de a16z. En 2009, lorsqu'il a lancé avec Marc Andreessen leur premier fonds de 300 millions de dollars, le secteur du capital-risque reposait sur deux croyances largement acceptées.

Le premier problème est celui de la définition du produit. À l'époque, les fonds de capital-risque étaient essentiellement une affaire visant à générer des revenus pour les investisseurs : les LP obtenaient de hauts rendements, mais les entrepreneurs ne recevaient presque aucune aide concrète, au-delà d'un chèque. Ben estimait que le produit offert aux entrepreneurs était de mauvaise qualité et devait être repensé.

Le deuxième est une hypothèse sur la taille du marché. Les données historiques soutiennent l'« hypothèse des 15 entreprises » : chaque année, seulement environ 15 entreprises technologiques dans le monde atteignent un revenu de 100 millions de dollars. L'ensemble de l'industrie du capital-risque est axée sur la compétition pour ces 15 places. David Swensen du fonds de dotation de Yale a dit une célèbre phrase : de bons capital-risqueurs sont comme une équipe de basket-ball — il en faut six ou cinq.

Ben pense que ces deux hypothèses sont sur le point de devenir obsolètes. Si les logiciels devaient vraiment « dévorer le monde », chaque nouvelle entreprise intéressante serait une entreprise technologique, et le nombre d'entreprises atteignant 100 millions de dollars de revenus par an devrait approcher 200. Des fonds de capital-risque de la taille d'une équipe de basket-ball ne pourraient tout simplement pas absorber un tel volume.

Les décisions de conception organisationnelle suivantes établissent la distinction fondamentale entre a16z et tous les fonds de capital-risque traditionnels.

Les fonds de capital-risque traditionnels sont des structures en partenariat, où les partenaires partagent les revenus économiques et le contrôle. Cela fonctionne bien à petite échelle, mais dès qu'un changement est nécessaire, le partage du contrôle devient un impasse. Toute restructuration est une répartition du pouvoir, et quelqu'un s'y oppose toujours. Si tout le monde a un droit de vote, l'organisation ne peut jamais s'ajuster efficacement.

La méthode d'a16z consiste à partager les intérêts économiques, mais à concentrer le contrôle entre les mains d'une seule personne. Cela permet à l'entreprise d'entrer continuellement dans de nouveaux domaines, comme American Dynamism axé sur la défense et les infrastructures, les cryptomonnaies et la biotechnologie, car elle peut modifier son organisation à tout moment sans nécessiter l'accord de tous.

Ben a également imposé une règle stricte pour le processus de prise de décision : le nombre de personnes dans la pièce ne doit pas dépasser ce qui permet une conversation. Une salle de 30 personnes n'est pas une conversation, c'est un discours. À ses yeux, la recherche de la vérité exige des échanges à haute fidélité, et même dans les meilleurs cas de complicité, une telle conversation ne peut durer au-delà de sept personnes. La solution d'a16z consiste à diviser constamment l'entreprise en équipes plus petites, chacune chargée d'une partie spécifique du marché.

La conception du système ne suffit pas ; il faut prouver que ce système peut gagner.

Le premier fonds de 300 millions de dollars, Ben a investi un quart de ce montant dans l'acquisition de Skype. À l'époque, tout le monde pensait que c'était une opération suicidaire. La raison était précise : eBay possédait Skype, mais pas son IP fondamentale. La bibliothèque de protocoles de communication sous-jacente était détenue par les deux fondateurs, Janus Friis et Niklas Zennström, et sans cette bibliothèque de protocoles, Skype ne pouvait pas fonctionner. Ces deux hommes pouvaient à tout moment poursuivre eBay et arrêter le service. La conclusion du marché était que c'était un actif inacquérible.

Mais Ben connaissait les deux fondateurs. Il savait que Skype était l'étiquette la plus importante de leur vie et qu'ils ne le détruirait pas vraiment. La question n'était que le prix et les conditions. Une fois la transaction conclue, l'attitude des LP qui avaient dit que a16z était fou s'est adoucie subtilement.

Pour que les investisseurs institutionnels changent vraiment d'avis, dit Ben, il n'y a qu'une seule méthode : "Gagner. Je dis une chose, tu dis une autre, et on attend pour voir qui a raison."

Skype a résolu le problème de réputation, mais le plus grand problème que a16z doit résoudre est : comment construire dès le départ un effet de réseau jamais vu dans le secteur du capital-risque ?

L'expérience d'a16z dans l'investissement dans des entreprises comme Facebook, Twitter et Skype a permis à l'équipe de développer une compréhension de première main des effets de réseau. Ben répète constamment à l'équipe une simple équation mathématique : la valeur d'un réseau est proportionnelle au carré du nombre de nœuds. 5 nœuds, valeur 25 ; 6 nœuds, valeur 36. Une fois atteinte l'échelle d'Internet, personne ne peut plus construire un concurrent.

Il a décidé d'appliquer la même logique à a16z elle-même. Si le réseau d'a16z est suffisamment vaste et dense, les entrepreneurs qui levant des fonds ici peuvent accéder immédiatement à l'ensemble des ressources de la Silicon Valley, ce qui constitue un avantage compétitif que d'autres fonds de capital-risque ne peuvent pas reproduire.

Stratégie de démarrage à froid : brutale et directe — les partenaires ne se paient pas eux-mêmes et réinvestissent intégralement toutes les frais de gestion dans le développement du réseau. Ils embauchent des personnes pour établir activement des relations, dans le but de connaître chaque ingénieur, chaque dirigeant et chaque grande entreprise achetant des produits technologiques à Silicon Valley.

Sur le plan opérationnel, Ben a exploité un avantage asymétrique dont personne d'autre ne disposait. Son ancienne entreprise, Opsware, avait été vendue à Hewlett-Packard, ce qui lui permettait de connaître les personnes du centre de présentation enterprise de Hewlett-Packard. Ce centre est un espace dédié par les grandes entreprises technologiques pour accueillir les dirigeants clients ; chaque semaine, des CIO et CTO de différentes entreprises viennent, et les fournisseurs leur présentent les dernières technologies dans le but de conclure de gros contrats. Chaque semaine, les collaborateurs de Ben appelaient pour demander : « Qui vient cette semaine ? Pouvez-vous nous donner leurs coordonnées ? » Une fois la liste obtenue, ils invitaient ces grandes entreprises à passer voir des démonstrations de startups chez a16z en passant, en préparant des beignets et diverses attentions.

Le résultat : a16z comprend mieux les clients entreprises de grande taille que de nombreux fonds de capital-risque traditionnels existant depuis 50 ans. Anjney a mentionné qu'à l'époque, il travaillait chez Kleiner Perkins, un autre fonds de capital-risque de premier plan, et a montré les articles de presse sur a16z à leur CMO, en suggérant d'apprendre d'eux. La réaction de ce dernier a été : « Oh, ce n'est que du marketing. »

Ben dit que la haine des concurrents devient un obstacle. Il a écrit un blog intitulé « Quatre choses que les fonds de capital-risque font que je n’aime pas », critiquant directement toute l’industrie. Lors d’une interview de Sarah Lacy, il a cité les paroles de Lil Wayne : « Quand je vois un autre VC me faire le signe de la paix, je ne vois que la gâchette et le doigt du milieu. »

Tout le milieu du capital-risque le déteste. Les autres fonds de capital-risque appellent Andreessen Horowitz par les initiales « Aho », qui sonnent comme un mot grossier en anglais, et c’est clairement un terme méprisant. Chaque fois qu’un LP de a16z rencontre un autre fonds de capital-risque, celui-ci parle mal de a16z. La réaction de Ben à cette nouvelle est : « Parfait. »

Ils détestent tant a16z qu'ils refusent de copier ce que a16z fait actuellement. La haine elle-même est devenue un avantage concurrentiel. Ben avoue ne pas être sûr de vouloir à nouveau être aussi agressif, mais reconnaît que les résultats ont été efficaces.

Lorsque la conversation a abordé la partie liée à l'ère de l'IA, le ton de Ben a changé. Il a utilisé un mot : les lois de la physique ont changé.

Il a déclaré que, de 2009 à l'avènement de l'IA, la seule règle absolument fiable de toute sa carrière était : on ne peut pas résoudre un problème en jetant de l'argent dessus. Si un concurrent vous devance de deux ans, recruter mille ingénieurs ne vous permettra pas de rattraper votre retard, car certains travaux ne peuvent pas être parallélisés et les coûts de communication vous submergeront. Sa blague préférée est : combien fait une année-homme ? C'est la quantité de travail accomplie par 700 employés IBM avant le déjeuner. Cela signifie qu'au-delà d'un certain nombre de personnes, la production réelle tend vers zéro.

L'IA a brisé cette règle d'or. Si vous disposez de suffisamment de GPU et de données, vous pouvez effectivement résoudre les problèmes en dépensant de l'argent. La course au capital est devenue un véritable axe de concurrence.

Cela a pour conséquence directe que les deux barriers naturelles des entreprises logicielles passées — le code, que les autres ne pouvaient pas écrire, et l’interface utilisateur, que les autres ne pouvaient pas rendre aussi intuitive — ont été effacées par l’IA. Le code peut être généré, l’UI peut être copiée ; un écart de produit qui prenait autrefois deux ans à rattraper peut désormais être comblé en cinq semaines. Alors, quel est votre avantage concurrentiel ? C’est la question que Ben estime que chaque entrepreneur à l’ère de l’IA doit se poser.

En parallèle, la demande est illimitée. Ben dit qu'aucun logiciel précédent n'était aussi performant. Pensez à l'époque où un client devait acheter un logiciel de gestion de la relation client de Siebel Systems : son déploiement prenait deux ans et coûtait au moins un million de dollars, ce qui limitait inévitablement la demande. En revanche, après avoir utilisé un produit IA, la première réaction des utilisateurs est : « Comment puis-je en utiliser davantage ? » Lorsqu'une technologie atteint un tel niveau de qualité, la demande n'a pas de limite.

En raison de la disparition de ces deux avantages concurrentiels, Wall Street a adopté une narration selon laquelle les entreprises de modèles d'IA élimineront toutes les entreprises SaaS. Ben estime qu'il s'agit là d'une erreur typique de Wall Street, avec un jugement trop extrême. La disparition des anciens avantages concurrentiels ne signifie pas que les entreprises logicielles n'ont plus d'avantages concurrentiels.

Chaque fois que Wall Street pense une chose et que la Silicon Valley pense une autre, l'opportunité d'arbitrage est énorme, et Wall Street a toujours tort.

Selon Ben, le véritable avantage concurrentiel à l'ère de l'IA ne réside pas dans le logiciel lui-même, mais au-delà : les relations de chaîne d'approvisionnement mondiales, les capacités de distribution dans les secteurs verticaux, et l'intégration approfondie avec les systèmes des clients. Ces éléments ne peuvent pas être générés ni capturés par l'IA.

Il prend comme exemple Navan, dont il est administrateur. Navan est une plateforme de gestion de déplacements professionnels qui a été cotée sur Nasdaq en octobre 2025. Pour exercer ce métier, vous devez établir des relations de chaîne d'approvisionnement avec chaque compagnie aérienne et hôtel du monde entier ; si vous extrayez leurs sites web, ils vous poursuivront directement. Vous devez intégrer les systèmes internes des entreprises clientes. Vos clients sont les « gestionnaires de déplacements professionnels », un poste extrêmement spécialisé.

Ben mentionne un détail : Anthropic, que Wall Street prétend vouloir « abattre tous les SaaS », recrute actuellement un manager de gestion de déplacements chargé de collaborer avec Navan. Si même elle devient cliente de Navan, comment pourrait-elle développer un produit de gestion de déplacements ? Quand les briques d’or sont partout, personne ne se penche pour ramasser des briques d’argent.

Il cite Warren Buffett : À court terme, le marché boursier est une machine à voter ; à long terme, c’est une machine à peser. Les entreprises SaaS sont actuellement sous-évaluées collectivement, car « le jour du jugement pour les SaaS » est une histoire trop attrayante, et les gestionnaires de fonds détenant des actions SaaS ont été licenciés ; les nouveaux arrivants ne veulent aucunement toucher à ce secteur. Mais lorsque les résultats trimestriels continuent de bien performer, la machine à peser finira par corriger les erreurs de la machine à voter.

Ben a également raconté une histoire pour illustrer qu'il ne faut pas condamner une entreprise trop rapidement. Stewart Butterfield avait créé un jeu iPad fonctionnant sur Flash appelé Glitch, mais Steve Jobs a annoncé l'interdiction de Flash sur iPad. L'entreprise était presque morte, ne lui restant que 6 millions de dollars. Butterfield en a fait Slack.

Dans les affaires, il n'y a qu'un seul péché impardonnable : brûler tout l'argent. Tant que vous n'avez pas brûlé tout l'argent et que vous êtes un fondateur particulier, je ne vous raye pas.

Anjney a fait une observation : de nombreuses équipes qui semblent "certaines de réussir" de l'extérieur — avec des fondateurs stars, un financement abondant et une bonne problématique — peinent, se divisent et se séparent dans les six à douze mois. Ce problème est particulièrement grave dans les laboratoires d'IA.

Ben pense que la cause réside dans la culture et le leadership. Il cite le bushido : « La culture n’est pas un ensemble de croyances, mais un ensemble d’actions. » Puis il dit plus directement : « Je n’ai rien à faire de ce que vous pensez, de vos sentiments, de ce que vous avez en tête ; je ne m’intéresse qu’à ce que vous faites. »

Ce qu'il appelle « agir » est quelque chose de très concret : venir au bureau ou non ? À quelle heure quitter le travail ? Répondre immédiatement aux questions des autres ou attendre une semaine ? Croire que la meilleure idée l'emporte, ou que le fondateur a toujours raison ? Ces points doivent être clairement convenus, sans ambiguïté.

Avoir des normes rend la gestion plus simple lorsque quelqu’un ne les respecte pas. Sans normes, vous ne pouvez que vous énerver, et la colère entraîne des conflits internes et de la politique. Quelqu’un part plus tôt, vous êtes mécontent mais n’avez jamais dit qu’il fallait rester tard ; le résultat est une aversion mutuelle, puis une division dès le premier obstacle. « Open AI offre un très bon salaire pour recruter, tant pis, je démissionne, je rentre chez moi. »

Ben s'oppose au modèle de co-PDG, au principe organisationnel « nous sommes tous égaux » et à une gestion entièrement plate. L'entreprise a besoin d'une personne pour trancher les impasses : tu veux aller à gauche, tu veux aller à droite, nous allons par ici, et si tu n'acceptes pas, pars. Dans un environnement compétitif, une décision prise par une seule personne est toujours plus rapide qu'un vote collectif. Il affirme que la Silicon Valley a dévié de ce principe pendant la « période florissante » des effets de réseau, où les PDG ont cédé aux employés et ont laissé tout le monde voter sur les valeurs de l'entreprise. Le résultat n'a pas été bon.

Il a également distingué les différences entre les entreprises et les États. Si un leader ne poursuit pas ses propres intérêts ou ceux de ses proches, mais cherche uniquement l'intérêt public, la prise de décision centralisée peut être plus efficace que la prise de décision décentralisée. Le problème réside dans le fait qu'une fois qu'un mauvais leader prend le pouvoir, le pouvoir centralisé devient une catastrophe. Ainsi, les États doivent recourir à des systèmes de séparation des pouvoirs pour résister aux mauvais dirigeants, car ils doivent survivre pendant des centaines d'années. Les entreprises n'ont pas besoin d'être conçues ainsi. Hewlett-Packard a connu un déclin après la mort de ses fondateurs, ce qui signifie simplement qu'elle avait accompli sa mission. Mais un État ne peut pas s'effondrer à cause d'un changement de dirigeant.

Les étudiants ont voté sur Discord en posant une question sur le pitch de financement le plus mémorable. Ben a souri et a dit que le plus mémorable était Databricks.

Le professeur de Berkeley Scott Shenker lui a téléphoné : « J'ai ici le meilleur expert en systèmes distribués de la dernière décennie en milieu académique, Matei Zaharia. Tu veux le rencontrer ? » Ben a dit que dès qu'il a entendu cela, il a su qu'il allait investir.

Le cofondateur de Zaharia, Ion Stoica, également professeur à Berkeley, a fait la présentation ; les diapositives ressemblaient à un cours de science informatique complètement incompréhensible. « C’était exactement comme avoir suivi un cours d’informatique à l’université que tu n’as pas compris du tout », se souvient Ben. Ses associés ont été effrayés. Mais en raison de cet appel et de son jugement sur les fondateurs, il a quand même investi.

C’est le point de départ de Databricks. Ben raconte cette histoire comme ayant « marqué ses partenaires », au sens littéral, en leur laissant des séquelles psychologiques. Mais il s’est avéré que son jugement était juste.

a16z gère de plus en plus d'argent, et l'IA rend encore plus attrayante la stratégie consistant à acquérir des entreprises traditionnelles pour améliorer leur efficacité grâce à la technologie. De nombreuses personnes suggèrent régulièrement à Ben de créer une nouvelle ligne d'activité dédiée à ces acquisitions levées financièrement pilotées par l'IA. Il a déjà entendu ce type de proposition au moins une dizaine de fois. Les acquisitions levées financièrement, appelées LBO en anglais, sont une méthode classique du capital-investissement : acheter une entreprise établie, la rendre plus efficace grâce à de nouvelles technologies, puis la revendre avec un profit. Le raisonnement est clair : l'IA peut considérablement améliorer l'efficacité des entreprises traditionnelles, tout comme les tableurs ont donné naissance à l'ensemble du secteur du capital-investissement. De nombreux fonds de capital-risque sont déjà engagés dans cette démarche.

Mais Ben a refusé, pour deux raisons.

Premièrement, le conflit culturel. Le ADN des fonds de capital-risque est d'investir dans des entrepreneurs et de les aider à connaître une croissance rapide. Le ADN des acquisitions avec levier est de réduire le prix d'achat, de licencier pour améliorer l'efficacité et maximiser les profits. Ce sont des mouvements dans des directions opposées. Si l'on combine ces deux cultures au sein d'une même organisation, l'équipe de capital-risque se demande en regardant les entrepreneurs : « Qui a une idée révolutionnaire ? », tandis que l'équipe d'acquisition avec levier se demande en regardant l'entreprise : « Où peut-on supprimer des postes ? ». Les mélanger provoquera une division au sein de l'organisation.

Deuxièmement, les choix de vie. « J’ai l’opportunité de financer de nouvelles idées extraordinaires qui font avancer l’humanité. Les LBO pourraient être une bonne affaire, mais ce n’est pas ce que je veux faire. » Il affirme que les grandes entreprises ne existent pas pour gagner de l’argent, mais pour accomplir quelque chose de plus grand qu’elles-mêmes. Si vous y parvenez, l’argent viendra naturellement. Il ne faut pas courir vers chaque endroit où l’on voit de l’argent.

Dans la dernière demi-heure de la discussion, les étudiants ont posé des questions par vote sur Discord. Les réponses de Ben ont couvert des sujets tels que les choix de carrière, l'IA et l'emploi, ainsi que les débuts d'une entreprise.

Premièrement, comprenez l'IA comme une forme d'électricité. Imaginez le monde avant l'arrivée de l'électricité : dès la tombée de la nuit, il fallait rentrer chez soi, et toute la vie était limitée par des contraintes physiques. L'IA constitue la prochaine révolution outillée au niveau de l'électricité. Maîtrisez-la, puis appliquez-la dans les domaines qui vous passionnent vraiment : biologie, sciences des matériaux, technologie des fusées, ou même les domaines créatifs. Il a particulièrement mentionné qu'une personne qui, à son époque, n'était qu'un « bon guitariste » peut aujourd'hui produire seule un film de science-fiction avec bande-sonore. Le monde est vraiment différent.

Deuxièmement, résolvez un problème, pas une entreprise. Les meilleures idées d'entreprise ne commencent jamais par « Je veux créer une entreprise ». Meta est une opportunité plus vaste que Mark Zuckerberg a découverte accidentellement en créant Hot or Not. Dropbox est né du fait que Drew Houston en avait assez de transférer des fichiers via une clé USB. Le premier projet d'Elon Musk ressemblait davantage à un concurrent des pages jaunes, puis est venu PayPal, avant Tesla et SpaceX. Résolvez d'abord un problème que vous avez vraiment. Si vous avez ce problème, c'est probablement un problème réel. Pendant que vous le résolvez, des choses plus grandes émergeront naturellement. C'est similaire aux découvertes scientifiques accidentelles : la pénicilline a été découverte lors d'une autre expérience.

Troisièmement, à quoi ressemble une bonne idée ? Le monde a besoin qu'elle existe, mais si vous ne la faites pas, personne ne le fera. a16z est elle-même un exemple de cette norme : le monde n'a pas besoin d'un autre fonds de capital-risque ordinaire, mais il en a besoin d'un différent. OpenAI aussi : le domaine de l'IA ne manque pas de joueurs, Google est considéré comme dominant tout, mais le monde a besoin d'une alternative à Google.

Quatrièmement, les bonnes idées ne manquent pas de financement, mais ne rêvez pas trop gros dans votre chambre. Ben affirme que le capital est actuellement illimité pour les bonnes idées. Toutefois, il met en garde contre le « problème de la chambre » : les étudiants ont une vision limitée, et les idées émergées lors de discussions nocturnes avec des amis peuvent sembler excellentes, mais il vaut mieux dormir dessus avant de déterminer si elles le sont toujours. Essayer de manger la planète entière dès le départ, sans expérience, peut aider pour le pitch deck, mais pas pour l’entreprise.

Cinquièmement, n'écoutez pas les conseils professionnels des autres, y compris les siens. « Personne ne peut vous donner de bons conseils professionnels. Ils ne peuvent donner de bons conseils qu'à eux-mêmes. Je peux me donner de bons conseils, mais pas à vous. Surtout vos amis, ils vous donnent des conseils qui leur sont utiles, pas à vous. »

Sixièmement, les postes d'ingénieur logiciel n'ont pas disparu. Concernant le récit populaire selon lequel « l'IA éliminera les programmeurs », Ben réfute directement : toutes les données pointent dans la direction opposée. La croissance des postes d'ingénieurs logiciels reste rapide. Il souligne particulièrement que la croissance du recrutement d'ingénieurs chez Anthropic est également rapide, et que les propos de Dario Amodei sont souvent déformés sur les réseaux sociaux. Dario a en réalité mentionné que certains emplois à faible compétence pendant la transition pourraient être remplacés, et que les travailleurs devraient changer de poste. Mais la diffusion sur Twitter a exagéré cette idée jusqu'à la transformer en « tout le monde va perdre son emploi ».

Ben a également mentionné que ce qui le préoccupait le plus concernant l'IA n'était pas l'IA elle-même, mais la réglementation excessive aux États-Unis motivée par la peur, comme la suspension de la construction de centres de données. Si une seule partie, que ce soit la Chine ou les États-Unis, monopolisait l'intelligence supérieure, ce serait plus dangereux qu'un équilibre des pouvoirs entre les deux. La concentration du pouvoir n'a jamais été une bonne chose dans l'histoire. Les problèmes créés par la peur elle-même peuvent être plus graves que ceux causés par ce qui est craint.

Lorsqu'il a discuté de la culture d'équipe et de la croissance des fondateurs, Ben a partagé une observation surprenante. Il a connu Zuckerberg à l'âge de 20 ans, et il a admis franchement que si Facebook n'était pas un business à effet de réseau, il n'aurait pas pu réussir uniquement avec ses compétences à l'époque. "Il n'était vraiment pas très bon à ce moment-là."

Mais le décollage vertical de Facebook lui a donné le temps de grandir. Zuckerberg d'aujourd'hui est bien différent de celui de 20 ans ; il a évolué progressivement au fil de la gestion de son entreprise.

L'enseignement de cette observation est que différentes personnes atteignent leur état le plus efficace à des âges différents. Certains ont besoin d'une entreprise dotée d'un moteur de croissance naturel pour se gagner du temps pour se développer, tandis que d'autres doivent d'abord accumuler de l'expérience avant d'agir. Concernant la question de savoir s'il faut abandonner ses études pour entreprendre, la réponse de Ben est : cela dépend de qui vous êtes, pas de ce que font les autres. Il a lui-même terminé ses études universitaires et pense que c'était la bonne décision pour lui. Zuck a abandonné ses études, et c'était la bonne décision pour lui. « Vos amis vous donneront des conseils utiles pour eux-mêmes. Ne les écoutez pas. »

Questions et réponses principales

Q1 : Quelle a été la décision de conception système la plus cruciale prise par a16z ? Partager les intérêts économiques tout en centralisant le contrôle. La structure de partenariat des fonds de capital-risque traditionnels accorde le droit de vote à tous, ce qui empêche toute transformation organisationnelle. En centralisant le contrôle, a16z a acquis la capacité de se réorganiser en continu et d'entrer dans de nouveaux domaines. Le modèle « équipe de basket » des fonds de capital-risque traditionnels suffisait dans un monde où seules 15 entreprises atteignaient une valeur de 10 milliards de dollars, mais dans un nouveau monde où 200 entreprises visent chaque année un chiffre d'affaires de 100 millions de dollars, une structure organisationnelle différente est indispensable.

Q2 : Qu'est-ce qui constitue un véritable avantage concurrentiel à l'ère de l'IA ? Le code et l'interface utilisateur ne sont plus des barrières. Les véritables obstacles résident dans les relations de chaîne d'approvisionnement mondiale, les capacités de canaux verticaux et l'intégration approfondie des systèmes clients. Le critère de jugement de Ben est le suivant : Anthropic ferait-elle cela ? Si eux, qui ont des briques d'or partout, ne se baissent pas pour ramasser vos briques d'argent, vous avez un avantage concurrentiel. Navan doit établir des relations d'approvisionnement avec chaque compagnie aérienne et hôtel du monde entier, en ciblant un poste extrêmement vertical : les gestionnaires de voyages d'affaires. Ces entreprises d'IA ne s'en approcheront pas.

Q3 : Quelle est la bonne façon d’initialiser la culture d’équipe ? La culture doit être constituée de normes comportementales concrètes, et non de déclarations abstraites de valeurs. « La meilleure idée l’emporte » est une norme, « nous avons de l’intégrité » ne l’est pas. Il doit y avoir une personne ayant le pouvoir de décision final pour résoudre les impasses ; la co-direction et le vote à l’unanimité échoueront dans un environnement compétitif. Une fois les normes établies, elles peuvent évoluer, mais cette évolution doit être dirigée par le décideur et réalisée en concertation avec l’équipe, et non par chacun à sa guise.

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