Ipinapakita ng datos na ang mga karaniwang paraan sa pagbuo ng startup ay hindi nakakatulong sa pagpapataas ng mga rate ng pagpapabilis

May-akda: Colossus

Isinalin: Deep潮 TechFlow

Deep潮 Guide: Ginamit ng artikulong ito ang data ng pamahalaan ng Estados Unidos upang sirain ang isang hindi kasiya-siyang katotohanan: sa loob ng 30 taon, ang lahat ng mga best-selling na aklat sa mga paraan ng pagtatatag ng negosyo—Lean Startup, Customer Development, Business Model Canvas—ay walang anumang epekto sa estadistikal na pagpapataas ng antas ng pagpapanatili ng mga startup.

Ang problema ay hindi kinakailangang ang metodolohiya mismo ay mali, kundi kapag lahat ay gumagamit ng parehong istilo, nawawala na ang kanyang kahusayan.

Tama rin ang argumentong ito para sa mga entrepreneur sa cryptocurrency at Web3, lalo na para sa mga nag-aaral ng iba’t ibang “mga gabay sa pagpapalawak ng Web3.”

Ang buong teksto ay sumusunod:

Anumang paraan ng pagbuo ng isang startup, kung ito ay malawakang ipinapalaganap, ay magdudulot ng pagkakapareho ng mga sagot ng mga founder. Kung lahat ay sumusunod sa parehong sikat na mga tip sa pagbuo ng startup, lahat ay hahawak sa parehong uri ng kompanya, at walang pagkakaiba-iba, kung kaya't ang karamihan sa mga kompanyang ito ay mabubuksan. Ang katotohanan ay, tuwing may tao na sumisigla na ituro ang isang paraan sa pagbuo ng isang matagumpay na startup, dapat mong gawin ang iba’t ibang bagay. Ang paradox na ito ay agad na malinaw kapag naiisip nang mabuti, ngunit ito mismo ay naglalaman ng direksyon para sa pag-unlad.

Bago umusbong ang bagong alon ng mga “entrepreneur evangelists” noong ika-25 taon, ang mga payo sa pagtatatag ng negosyo na ito ay, nangangailangan ng pagiging tapat, mas masama pa kaysa walang kwenta. Ang mga payo na ito ay isang kawalang-kamalayan na pagkakasundo ng mga estratehiya ng mga kumpanya sa Fortune 500 at mga taktika ng maliit na negosyo, na nagpaparito ng limang-taonang plano kasama ang pang-araw-araw na pamamahala. Ngunit para sa mga startup na may mataas na potensyal sa paglago, walang kwenta ang pangmatagalang pagpaplano—hindi maipapalagay ang hinaharap, at ang pagtutok sa pang-araw-araw na operasyon ay magpapakita sa mga founder sa mas mabilis na mga kalaban. Ang lumang payo ay likha para sa isang mundo ng paulit-ulit na pagpapabuti, hindi para sa malalim na kawalan ng siguraduhan.

Ang mga payo ng mga bagong henerasyon ng mga entrepreneur ay iba: intuitibo at makatwiran, may sapat na pagsusuri, at nagbibigay sa mga founder ng isang hakbang-hakbang na proseso para bumuo ng isang negosyo sa gitna ng tunay na kawalan ng siguraduhan. Ang Steve Blank ay nagtatag ng Customer Development Method sa kanyang aklat na “The Four Steps to the Epiphany” (2005), kung saan tinuturuan niya ang mga founder na tingnan ang kanilang ideya sa negosyo bilang isang hanay ng mga hipotesis na maaaring masisiyasat: lumabas, mag-interview sa mga potensyal na customer, at patunayan o palitan ang mga hipotesis bago isulat ang anumang code. Batay dito, ang Eric Ries sa kanyang aklat na “The Lean Startup” (2011) ay nagtatag ng Build-Measure-Learn cycle: ilabas ang Minimum Viable Product, sukatin ang totoong pag-uugali ng mga user, at mabilis na i-iterate, kesa mag-waste ng oras sa pagpapabuti ng isang produkto na walang gustong bumili. Ang Business Model Canvas ni Osterwalder (2008) ay nagbibigay sa mga founder ng isang kasangkapan upang ilarawan ang siyam na pangunahing bahagi ng kanilang business model, at mabilis na i-adjust kung may bahagi na hindi gumagana. Ang Design Thinking—na pinakilala ni IDEO at ang Stanford University’s d.school—ay nagtutuon sa empatiya sa huling user at mabilis na paggawa ng prototype upang mas mabilis na makakita ng mga problema. Ang Theory of Effectuation ni Saras Sarasvathy naman ay nag-aalok na magsimula sa sariling kasanayan at network ng founder, kesa mag-ugnay-ugnay ng isang plano upang makamit ang malalaking layunin.

Ang mga tagapagbulong ay may kamalayang sumisikap na magtatag ng isang agham tungkol sa tagumpay ng pagpapatakbo ng negosyo. Hanggang 2012, sinabi ni Blank na ang National Science Foundation ay tinatawag ang kanyang Customer Development Framework bilang "Scientific Method for Entrepreneurship," at sinasabing "alam na natin kung paano gawing mas kaunti ang pagkabigo ng mga startup." Ayon sa opisyal na website ng Lean Startup, "ang Lean Startup ay nagbibigay ng scientific method para sa paglikha at pagpapamahala ng mga startup," at ang likod ng kanyang aklat ay sumipi sa mga salita ni Tim Brown, CEO ng IDEO, na sinasabi na si Ries ay "nagtatag ng isang scientific process na maaaring matutunan at ikopya." Samantala, sinasabi ni Osterwalder sa kanyang doktoral na disertasyon na ang Business Model Canvas ay nakabatay sa design science (ang nakaraang anyo ng design thinking).

Ang mga departamento ng pananaliksik sa pagpapalaganap sa akademya ay nag-aaral din ng mga startup, ngunit ang kanilang agham ay mas malapit sa antropolohiya: paglalarawan sa kultura ng mga tagapagtatag at sa mga praktika ng mga startup upang maunawaan sila. Ang bagong henerasyon ng mga manunupi ay may mas praktikal na pananaw—ang isang pananaw na ipinahayag na ni Robert Boyle, ang natural na pilosopo, noong unang pagkakabuo ng modernong agham: “Hindi ko maaaring mangako na isang totoong naturalist, kung ang aking kasanayan ay hindi makakatulong na lumago ang mas mabuting herba at bulaklak sa aking hardin.” Sa madaling salita, ang agham ay dapat maglalayon sa mga pangunahing katotohanan, ngunit dapat din itong epektibo.

Kung ito ay epektibo, ito ang masusukat kung ito ay dapat na tawaging agham. At tungkol sa pagpapalaganap ng pagpapagsimula, isang bagay na sigurado natin ay: hindi ito gumagana.

Sa agham, ginagawa natin ang mga eksperimento upang matukoy kung epektibo ang isang bagay. Habang unti-unting tinanggap ang teorya ng relativity ni Einstein, ang iba pang mga pisiko ay nag-invest ng oras at pera upang disenyo ang mga eksperimento upang subukan kung tama ang mga inaasahan nito. Ito ay natutunan natin sa elementarya: ang pamamaraang agham ay ang agham mismo.

Gayunpaman, dahil sa isang kahinaan sa ating kalikasan, tayo ay nagiging mas nakadepende sa pagtutol sa ideya na "ganito ang paraan kung paano natuklasan ang katotohanan." Inaasahan ng ating isipan ang ebidensya, ngunit kailangan ng ating puso na marinig ang isang kuwento. Mayroong isang matandang pananaw sa pilosopiya—na maayos na tinatalakay ni Steven Shapin at Simon Schaffer sa "Leviathan and the Air-Pump" (1985)—na nagsasabing ang obserbasyon ay hindi makakapagbigay sa atin ng katotohanan; ang totoong katotohanan ay maaaring makuha lamang sa pamamagitan ng mga prinsipyo ng lohika mula sa iba pang mga bagay na alam nating totoo, o mula sa mga unang prinsipyo. Bagaman ito ay standard sa matematika, sa mga larangan kung saan ang data ay kaunting mas maingay o ang mga aksiyoma ay hindi gaanong matibay, maaari itong magdulot ng mga konklusyon na tila nakakaakit ngunit talagang bulag.

Bago ang ika-16 siglo, ginagamit ng mga doktor ang mga akda ng Greek na doktor na si Galen mula sa ika-2 siglo upang gamutin ang mga pasyente. Naniniwala si Galen na ang mga sakit ay dulot ng pagkakaroon ng hindi balanseng apat na likido—dugo, phlegm, yellow bile, at black bile—at inirerekomenda niya ang mga terapiya tulad ng pagpapalabas ng dugo, pagpapabahala, at cupping upang mabawi ang balanse. Sinunod ng mga doktor ang mga terapiyang ito nang higit sa isang libong taon, hindi dahil epektibo sila, kundi dahil ang akademikong awtoridad ng mga sinaunang manunulat ay tila mas malaki kaysa sa halaga ng mga obserbasyon sa kanilang panahon. Ngunit noong paligid ng taong 1500, napansin ni Paracelsus, isang Swiss na doktor, na ang mga terapiya ni Galen ay talagang hindi nagpapabuti sa mga pasyente, at ilan sa mga terapiyang ito—tulad ng paggamit ng mercury para sa syphilis—ay tunay na nagtatagumpay kahit walang lohika sa loob ng teorya ng mga likido. Nagsimula si Paracelsus na ipaglaban ang pagkikinig sa ebidensya kaysa sa pagsunod sa mga awtoridad na nasa nakaraan: “Ang pasyente ay ang iyong aklat, at ang kama ay ang iyong silid-aralan.” Noong 1527, kahit na itinapon niya nang pampubliko ang mga akda ni Galen. Ang kanyang pananaw ay naging tanggap lamang nang maraming siglo—tatlumpu’t tatlong taon pa ang nakalipas nang mamatay si George Washington pagkatapos ng isang radikal na terapiyang pagpapalabas ng dugo—dahil mas pumipili ang mga tao sa mga maayos at simpleng kuwento tulad ni Galen kaysa sa pagharap sa kakaibang at kumplikadong katotohanan.

Ang Paracelsus ay nagsimula sa mga epektibong bagay at hinanap ang sanhi. Ang mga tagapag-isip ng unang prinsipyo ay nagtatapos muna ng isang "sanhi," at sinasabing ito ay epektibo, anuman ang resulta. Mas katulad ba tayo ng mga modernong entrepreneur sa Paracelsus, na dinudurog ng ebidensya? O mas katulad ba tayo ni Galen, na nagpapanatili sa sariling kuwento ng kahusayan at konsistensya? Sa pangalan ng agham, tingnan natin ang ebidensya.

Narito ang opisyal na data ng gobyerno tungkol sa rate ng pagkakaroon ng buhay ng mga startup sa Estados Unidos. Bawat linya ay nagpapakita ng probabilidad na magbuhay ng isang kompanya na itinatag noong isang taon. Ang unang linya ay tinataya ang rate ng pagkakaroon ng buhay sa loob ng isang taon, ang pangalawang linya ay tinataya ang rate ng pagkakaroon ng buhay sa loob ng dalawang taon, at patuloy na ganito. Ipapakita ng graph na mula noong 1995 hanggang sa kasalukuyan, ang proporsyon ng mga kompanyang nakakabuhay ng isang taon ay hindi nagbago nang malaki. Parehong nangyayari sa rate ng pagkakaroon ng buhay sa loob ng dalawang, limang, at sampung taon.

Ang mga bagong tagapagbulong ay nakarating na sa sapat na haba ng panahon at sapat na kilala—ang kabuuang benta ng mga kaugnay na aklat ay umabot sa milyon-milyon, at halos lahat ng kurso sa pagpapatakbo ng negosyo sa mga unibersidad ay nagtuturo dito. Kung epektibo sila, may babanggit na epekto sa mga estadistika. Gayunpaman, sa nakalipas na tatlong dekada, walang sistematis na pag-unlad sa paggawa ng mas madaling mabuhay ang mga startup.

Ang mga estadistika ng gobyerno ay naglalayong suportahan lahat ng mga bagong negosyo sa Amerika, kabilang ang mga restawran, tindahan ng paghuhugas ng damit, mga law firm, at mga kumpanya ng landscape design—hindi lamang ang mga tech startup na suportado ng venture capital na may mataas na potensyal sa paglago. Hindi sinasabi ng mga tagapagturo ng startup na ang kanilang paraan ay eksklusibo para sa mga kumpanya tulad ng Silicon Valley, ngunit ang mga teknik na ito ay karaniwang inaayos para sa uri ng ekstremong kawalan ng katiyakan na handang tanggapin ng mga founder kung ang potensyal na return ay sapat na malaki. Kaya, gumagamit tayo ng mas tiyak na pagsusuri: ang proporsyon ng mga American venture capital-supported startup na nakakamit ng susunod na pagsasalapi pagkatapos ng kanilang unang pagsasalapi. Dahil sa paraan ng paggana ng venture capital, maaari nating makatuwirang ipagpalagay na ang karamihan sa mga kumpanya na hindi nakakamit ng susunod na pagsasalapi ay hindi nakakabuhay.

Ang solid line ay ang orihinal na data; ang dashed line ay binagay para sa mga bagong seed-stage company na posibleng makakumpleto ang kanilang Series A funding.

Ang proporsyon ng mga kompanya na nakakakuha ng seed funding na natatapos ang susunod na pagsasalakay ay bumaba nang malaki, at hindi sumusuporta sa ideya na ang mga startup na sinuportahan ng venture capital ay naging mas matagumpay sa nakaraang 15 taon. Kung mayroong anumang pagbabago, tila mas madalas silang nagkakaroon ng pagkabigo. Tiyak na ang pag-deploy ng venture capital ay hindi lamang nakadepende sa kalidad ng mga startup: ang epekto ng pandemya, ang pagtatapos ng panahon ng zero interest rate, ang mataas na pangangailangan ng kapital para sa AI, atbp.

Maaari rin nangangatwiran ang mga tao na ang pagtaas ng kabuuang pondo ng venture capital ay nagdulot ng mas maraming mga entrepreneur na may mas mababang kwalipikasyon, na nag-cancel sa anumang pagtaas sa rate ng tagumpay. Ngunit sa sumusunod na graph, ang pagbaba sa rate ng tagumpay ay nangyari sa parehong panahon ng pagtaas at pagbaba ng bilang ng mga kumpanyang nakakakuha ng pondo. Kung ang sobrang dami ng mga founder na walang sapat na kasanayan ang nagbaba sa average, dapat may pagbabalik ang rate ng tagumpay noong 2021 pagkatapos bumaba ang bilang ng mga kumpanyang nakakakuha ng pondo. Ngunit hindi nangyari.

Ngunit hindi ba ang pagdami ng bilang ng mga tagapagsimula ang isang sariling tagumpay? Subukan mong sabihin ito sa mga tagapagsimula na sumunod sa mga payo ng mga mangangaral ngunit nagkamali pa rin. Ito ay mga totoong tao na nilagay ang kanilang oras, ipon, at reputasyon; may karapatan silang malaman kung ano ang kanilang kinakaharap. Maaaring kumita ng higit pa ang mga pangunahing venture capitalist—mas marami ngayon ang unicorns kaysa dati—ngunit bahagyan ito dahil sa mas mahabang panahon ng exit, at bahagyan din dahil sa mathematical na power law distribution ng mga exit, kung gaano karami ang mga startup, mas mataas ang posibilidad na magkakaroon ng malaking tagumpay. Para sa mga tagapagsimula, ito ay isang malamig na kasiyahan. Maaaring gumawa ang sistema ng higit pang mga pangunahing premyo, ngunit hindi ito nagpabuti sa mga odds ng bawat tagapagsimula.

Dapat nating seryosuhin ang katotohanang hindi nakatulong ang bagong henerasyon ng mga manunupi sa pagpapataas ng posibilidad ng tagumpay ng mga startup. Ang mga datos ay nagpapakita na sa pinakamabuting kaso, wala silang epekto. Nagastos na natin ang maraming oras at milyon-milyong dolyar sa isang ideyang hindi gumagana.

Sinasabi ng mga tagapagbulong na nagtataglay sila ng isang agham ng pagpapatakbo, ngunit sa ilalim ng kanilang sariling malinaw na mga pamantayan, wala tayong nagawa: hindi natin alam kung paano gawing mas matagumpay ang mga startup. Sabi ni Boyle, kung ang ating hardin ay hindi pa nagbubunga ng mas mabuting herba o bulaklak, wala talagang agham. Ito ay nakakalungkot at nakakalito. Dahil sa oras na inilalaan, malawak na paggamit, at ang malinaw na antas ng intelektuwal na pag-iisip sa likod ng mga ideyang ito, tila hindi maipapaliwanag na walang epekto sila. Gayunpaman, ang data ay nagpapakita na talagang wala tayong natutunan.

Kung nais nating buuin ang isang tunay na agham ng pagpapatakbo, kailangan nating maunawaan ang dahilan. May tatlong posibilidad. Una, baka ang mga teoryang ito ay mali sa kabuuan. Ikalawa, baka sobrang obvious ang mga teoryang ito na ang pagpapasistemang ito ay walang kwenta. Ikatlo, baka wala nang kahalagahan ang mga teoryang ito kung lahat ay gagamit ng parehong teorya. Sa wakas, ang kalikasan ng estratehiya ay ang paggawa ng iba sa mga kalaban.

Kung mali ang mga teoryang ito, dapat bumaba ang tagumpay ng mga startup habang ito ay kumalat. Ang aming data ay nagpapakita na hindi ito totoo sa kabuuang mga startup, at ang rate ng pagkabigo ng mga kompanyang sinuportahan ng venture capital ay tila tumataas dahil sa iba pang dahilan. Sa labas ng data, tila hindi mali ang mga teoryang ito. Ang pag-uusap sa mga kliyente, ang paggawa ng mga eksperimento, at ang patuloy na pag-iterate ay tila malinaw na kapaki-pakinabang. Ngunit tila hindi rin mali ang teorya ni Galen sa mga doktor noong 1600. Hanggang sa tayong subukan ang mga framework na ito tulad ng pagsubok sa iba pang scientific hypothesis, hindi natin masasabi kung tama o mali.

Ito ang pamantayan na itinakda ni Karl Popper sa The Logic of Scientific Discovery: isang teorya ay agham kung at tanging kung maaaring ipakita nang prinsipyo na mali ito. Mayroon ka ng teorya, sinusubok mo sila. Kung hindi suportahan ng mga eksperimento, iiwan mo sila at subukan ang iba. Ang isang teorya na hindi maaaring ma-falsify ay hindi talaga isang teorya, kundi isang paniniwala.

Minsan lang ang nagsubok na gamitin ang pamantayang ito sa pag-aaral ng pagpapalawak ng negosyo. Mayroong kaunting randomized controlled trials, ngunit kadalasan ay kulang sa statistical power, at tinutukoy ang "epektibo" bilang isang bagay na iba sa tunay na tagumpay ng mga startup. Sa paningin ng milyon-milyon dolyar na ipinapalakas ng venture capital bawat taon, hindi pa man ang mga oras na inilalaan ng mga founder para subukan ang kanilang ideya, tila kakaibang walang seryosong pagpupursige upang patunayan kung ang mga teknik na itinuturo sa mga startup ay totoo pang epektibo.

Ngunit ang mga mangangaral ay may kaunting motibasyon upang subukan ang kanilang mga teorya: sila ay kumikita at nagtatipon ng impluwensya sa pamamagitan ng pagbebenta ng mga aklat. Ang mga startup accelerator ay kumikita sa pamamagitan ng pagpapadala ng malaking bilang ng mga entrepreneur sa isang power-law funnel, upang makakuha ng ilang kaunting napakatagumpay na kaso. Ang mga akademikong siyentipiko ay mayroon din silang sariling distorted incentives: ang pagpapatotoo na mali ang kanilang teorya ay magdudulot ng pagkawala ng pondo, nang walang kompensatoryong kapakinabangan. Ang buong industriya ay may istruktura na tinatawag na "cargo cult science" ni pisikong si Richard Feynman: isang gusali na sumasalamin sa anyo ng agham ngunit walang tunay na nilalaman, na nagmumula sa mga anekdota upang makabuo ng mga patakaran nang hindi nagtatatag ng mga pangunahing sanhi at epekto. Ang pagkakaroon lamang ng ilang matagumpay na startup na nag-iinterview sa kanilang mga customer ay hindi nangangahulugan na ang iyong startup ay magiging matagumpay din kung gagawin mo ito.

Ngunit malalaman natin na ang mga kasalukuyang sagot ay hindi sapat kung hindi natin tinanggap na hindi pa sapat ang mga ito. Kailangan nating gamitin ang mga eksperimento upang malaman kung ano ang epektibo at ano ang hindi. Magkakaroon ito ng mataas na gastos dahil ang mga startup ay mahirap gamitin bilang mga subheto. Mahirap pilitin ang isang startup na gawin o huwag gawin ang isang bagay (maaari mo ba pigilan ang mga founder na mag-iterate, makipag-usap sa mga customer, o tanungin ang mga user kung alin sa dalawang disenyo ang mas paborito nila?), at habang ang isang kumpanya ay nagsisikap na mabuhay, ang pagpapanatili ng mahigpit na dokumentasyon ay karaniwang hindi nasa mataas na prioridad. Mayroon ding maraming detalye sa loob ng bawat teorya na kailangang subukin. Sa katotohanan, maaaring hindi magagawa nang maayos ang mga eksperimentong ito. Ngunit kung talagang ganito, kailangan nating tanggapin na pareho nating sasabihin sa anumang iba pang teoryang hindi maaaring masisiyahan: Ito ay hindi agham, kundi pseudosiyensya.

Sa ilang paraan, hindi kailangan ng mga tagapagtatag na pormal na matutunan ang mga teknolohiyang ito. Bago pa man ipresenta ni Blank ang "customer development," nag-develop na ang mga tagapagtatag ng kanilang mga customer sa pamamagitan ng pakikipag-usap sa kanila. Parehong ganoon, nagbuo na sila ng mga minimum viable product at nag-itera sa kanila bago pa man bigyan ng pangalan ni Ries ang praktikang ito. Nagdisenyo na sila ng mga produkto para sa mga gumagamit bago pa man may tawag sa "design thinking." Ang mga batayan ng negosyo ay karaniwang nagpapakilala sa mga gawain na ito, at milyun-milyon na negosyante ang independiyenteng muli nang mag-imbento ng mga paraan na ito upang lutasin ang mga problema na kanilang kinakaharap araw-araw. Baka ang mga teoryang ito ay malinaw lamang, at ang mga manunupad ay kumukuha lamang ng lumang bote at isinusulat ang bagong laman.

Hindi ito laging masama. Ang pagkakaroon ng epektibong teorya, kahit na ito ay tila malinaw, ay ang unang hakbang patungo sa mas mahusay na teorya. Sa kabaligtaran ng Popper, hindi agad tinatanggal ng mga siyentipiko ang isang promisoyong teorya kapag ito ay napapatotohanang mali; kundi sila ay sumusubok na paunlarin o palawakin ito. Ang kasaysayan at pilosopiyang siyentipiko na si Thomas Kuhn ay malakas na ipinakita ito sa kanyang aklat na “The Structure of Scientific Revolutions”: higit sa 60 taon pagkatapos ng pagpapalabas ni Newton ng kanyang teorya ng gravitasyon, ang kanyang paghuhula tungkol sa galaw ng buwan ay palaging mali, hanggang sa makita ng matematikong Alexis Clairaut na ito ay isang problema ng tatlong katawan at binago ito. Ang pamantayan ni Popper ay magpapabaya sa Newton. Ngunit hindi ito nangyari, dahil ang teorya ay sapat na suportado sa iba pang aspeto. Ayon kay Kuhn, ang mga siyentipiko ay matatag sa isang sistema ng paniniwala na tinatawag niyang paradigma. Dahil ito ay nagbibigay ng istraktura upang makabuo at mapaunlad ang mga siyentipiko sa ilalim ng umiiral na teorya, hindi sila madaling iiwan ang isang paradigma kundi kung walang ibang pagpipilian. Ang paradigma ang nagbibigay ng landas patungo sa pag-unlad.

Walang iisang paradigma sa pag-aaral ng pagpapalawak ng negosyo. O kaya’y mayroon itong maraming paradigma, at walang isa sa kanila ay sapat na kumbinsihing upang magbigay ng isang magkakasunod na direksyon sa buong larangan. Ito ay nangangahulugan na ang mga taong tumitingin sa pagpapalawak ng negosyo bilang isang agham ay walang karaniwang gabay kung aling mga tanong ang dapat lutasin, ano ang ibig sabihin ng obserbasyon, o paano mapapabuti ang mga teorya na hindi lubos na tama. Walang paradigma, ang mga mananaliksik ay nagsasagawa lamang ng mga walang direksyon na paghahanap, bawat isa ay nagsasalita sa kanyang sariling paraan. Upang maging isang agham ang pagpapalawak ng negosyo, kailangan nito ng isang pangunahing paradigma: isang magkakasunod na framework na sapat na kumbinsihing upang mag-organisa ng kolektibong pagsisikap. Ito ay isang mas mahirap na tanong kaysa sa pagpili lamang kung anong teorya ang dapat subukin, sapagkat upang maging paradigma ang isang set ng ideya, kailangan itong sagutin ang ilang mahahalagang bukas na tanong. Hindi natin ito maaaring gawin nang walang anumang batayan, ngunit dapat nating hikayatin ang higit pang mga tao na subukin ito.

Sinasabi ng ekonomiks na kung gagawin mo ang parehong bagay na ginagawa ng lahat—nagbebenta ng parehong produkto sa parehong mga customer, gumagamit ng parehong proseso ng produksyon at parehong mga supplier—ang direktaang kompetisyon ay magdadala sa iyong kita patungo sa zero. Ang konseptong ito ay pundasyon ng negosyong estratehiya, mula sa teorya ni George Soros tungkol sa "reflexivity"—kung saan ang paniniwala ng mga participant sa merkado ay nagbabago sa sariling merkado, na nagpapalabo sa kanilang mga nais na pakinabangan—hanggang sa pahayag ni Peter Thiel na "ang kompetisyon ay larong ng mga tagalugi." Ipinakilala ni Michael Porter sa kanyang makabuluhang aklat na "Competitive Strategy" ang pangangailangan na hanapin ang hindi pa nakakamit na posisyon sa merkado. Hinigit pa ni Kim Chan Ma at Renée Mauborgne sa kanilang "Blue Ocean Strategy" ang ideyang ito, na naniniwala na dapat lumikha ang mga kumpanya ng ganap na walang kompetisyon na mga espasyo sa merkado, kaysa magpapalaban sa umiiral na mga sektor.

Gayunpaman, kung ang bawat tao ay gumagamit ng parehong paraan upang buuin ang kanilang mga kumpanya, karaniwang sila ay direktang kumikita. Kung ang bawat founder ay nag-iinterview sa mga customer, sila ay magkakasundo sa parehong sagot. Kung ang bawat team ay naglalabas ng minimum viable product at nag-i-iterate, sila ay magkakaroon ng parehong produkto sa huli. Ang tagumpay sa isang kompetitibong merkado ay dapat na relatibo, na nangangahulugan na ang epektibong pamamaraan ay dapat magkaiba sa mga ginagawa ng lahat ng iba.

Ang reductio ad absurdum ay nagpapakita nito: kung mayroong isang flowchart na jamin ang tagumpay ng mga startup, ang mga tao ay magpaprodukta nang patuloy ng mga tagumpay na startup. Ito ay isang machine na magpapagawa ng pera nang walang katapusan. Ngunit sa isang kompetitibong kapaligiran, ang malaking bilang ng mga bagong kumpanya na ito ay magdudulot ng pagkabigo ng karamihan. Dapat mali ang una: ang ganitong uri ng flowchart ay maaaring umiiral.

May isang tiyak na paghahambing sa teorya ng evolusyon. Noong 1973, ipinakilala ng evolutionary biologist na Leigh Van Valen ang kanyang tinawag na Red Queen Hypothesis: sa anumang ecosystem, kapag ang isang species ay nag-evolve upang makamit ang kahihintay sa pagsasakripisyo ng iba, ang species na nasa disadvantage ay mag-evolves upang kumbinsihin ang ganitong pagpapabuti. Ang pangalan ay galing sa “Through the Looking-Glass” ni Lewis Carroll, kung saan sinabi ng Red Queen kay Alice: “Kailangan mong tumakbo nang buong lakas mo upang manatili sa iyo.” Kailangan ng mga species na patuloy na mag-innovate gamit ang maraming iba’t ibang estratehiya upang mabuhay sa pag-iinnovate ng kanilang mga kalaban.

Kaparehong paraan, kapag agad na kinuha ng lahat ng bagong paraan sa pagtatatag ng negosyo, walang nakakakuha ng relatif na pakinabang, at ang tagumpay ay nananatiling patag. Upang manalo, ang mga startup ay kailangang magbuo ng mga bagong diskriminasyon na estratehiya at magtatag ng matatag na hadlang sa pagkopya bago makarating ang mga kalaban. Karaniwang nangangahulugan ito na ang tagumpay na estratehiya ay o ipinagawa sa loob (hindi nakikita sa mga pampublikong publikasyon na maaaring basahin ng sinuman) o sobrang natatangi upang walang makaisip na kopyahin ito.

Mukhang isang mahirap na gawin ang isang agham...