لماذا فشل الاتفاق بين ستيف جوبز وIBM في اللحظة الأخيرة؟ كانت NeXT تتفاوض على ترخيص نظام NeXTstep لـ IBM لتشغيله على أجهزة PS/2 وRS/6000، مما يفتح فرصة لمواجهة مايكروسوفت. لكن ستيف جوبز سحب فجأة، مما أدى إلى انهيار الاتفاق في اللحظة الأخيرة. بعد مغادرته Apple عام 1985، أسس ستيف جوبز شركة NeXT، واقترب كثيرًا من إبرام اتفاق مهم مع IBM. لو نجح، لكانت هذه الشراكة كافية لتغيير خريطة سوق الحواسيب الشخصية. لكن الصفقة انهارت في اللحظة الأخيرة بعد أن قرر جوبز الانسحاب. ركيزة الخطة التعاونية كانت أن ترخص IBM نظام التشغيل NeXTstep لتشغيله على سلسلة أجهزة PS/2 وأجهزة العمل الخاصة بها. بالنسبة لـ NeXT في ذلك الوقت، كانت هذه فرصة بالغة الأهمية. كانت الشركة تعاني من صعوبات مالية، بينما كانت IBM عملاقًا يهيمن على سوق الشركات. لم يكن تحالفًا مع IBM سيوفر لـ NeXT دعمًا ماليًا فحسب، بل قد يخلق قوة رادعة ضد مايكروسوفت. برينت شليندر، الصحفي السابق في صحيفة وول ستريت جورنال وفورتشن، والمؤلف المشترك لكتاب "تصبح ستيف جوبز"، أشار إلى أن السبب الرئيسي لفشل الاتفاق كان ستيف جوبز نفسه. وفقًا له، كان جوبز في ذلك الوقت صارمًا جدًا ولم يكن مفاوضًا يأخذ بعين الاعتبار موقف الطرف الآخر بشكل كافٍ. كما يروي كتاب "Next Steve Jobs"، الذي يتناول 12 عامًا بعد تأسيس جوبز لشركة NeXT، تفاصيل أكثر عن الخلفية الدبلوماسية لهذه الصفقة. وفقًا للكتاب، كانت IBM ملتزمة بشدة بالشراكة مع NeXT. فقد شارك مهندسوها بعمق في عملية نقل برنامج NeXT إلى أجهزة PS/2. بل إن IBM خططت حتى لإعادة تأهيل مصنع قديم في كنتاكي ليصبح مركزًا لتجميع الأجهزة التي تعمل بنظام NeXTstep. لم يكن المقصود من الاتفاق مجرد إصدار واحد من البرنامج، بل تضمن أيضًا إمكانية تمديد التعاون لإصدارات مستقبلية. إذا نجح NeXTstep، لكانت IBM قد حصلت على مصدر دخل جذاب. حينها، لو اجتمعت رأس مال روس بيروت، وشبكة التوزيع العالمية لـ IBM، وسلسلة البيع بالتجزئة لـ Businessland، مع برنامج NeXT الثوري، لكانت هذه الشراكة قد أوقفت توسع مايكروسوفت في مجال الحوسبة الشخصية. كما اختبرت IBM أيضًا NeXTstep على RS/6000، وهي سلسلة جديدة من محطات العمل عالية الأداء، وكانت ردود الفعل الأولية إيجابية جدًا. وبعد مشاهدة عرض برنامج NeXT، وصف ممثل شركة Cell Oil النظام بأنه "سريع بشكل لا يُصدق" وأعرب عن نيته شراء آلاف الوحدات. لكن عندما دخلت المفاوضات مرحلتها الحاسمة، وقع جوبز في حالة تردد. كان يدرك أن التحالف مع IBM قد يكون حاسمًا لبقاء NeXT، لكن شروط الاتفاق كانت تتعارض مع رغبته في التحكم الكامل بتقنياته. وفقًا لوصف الكتاب، شعر جوبز بأن الاتفاق مع IBM يعيد تكرار سيناريو قديم. مقابل 30 مليون دولار، كان عليه التنازل عن جزء من حقوق الملكية المستقبلية لـ NeXTstep، وإعطاء IBM حق الحصرية في تشغيل البرنامج على أجهزة الشركات الخاصة بها لمدة 8 سنوات. كما ستكون لـ IBM صلاحية نسخ "المظهر والشعور" (look and feel) لـ NeXTstep. بالنسبة لجوبز، كان هذا هو أكبر مخاوفه: فقدان السيطرة على التقنية الأساسية. في النهاية، قرر جوبز التخلي عن هذه الشراكة. يروي الكتاب أنه أثناء طريقه إلى دالاس لتقديم عرض حول الاتفاق مع IBM، رأى مسؤول المبيعات في NeXT، مارك هايز، جوبز في متجر كتب بمطار سان فرانسيسكو الدولي، منحنيًا على كتاب وكأنه لا يريد أن يُعرف. بعد ذلك، غادر جوبز المتجر، وتوجه نحو المصعد الكهربائي، وصعد إلى سيارته بورشيه وقاد مباشرة إلى مكتبه. عندما هبطت الرحلة في مطار دالاس فورت وورث الدولي، كان هناك سيارة ليموزين مجهزة بالفواكه ومياه إيفيان تنتظره، لكن جوبز لم يظهر. اعتبرت IBM غيابه علامة على فقدان النوايا الحسنة للتعاون بين الطرفين. في الواقع، كان هذا هو الوقت الذي كاد فيه الاتفاق أن ينهار تمامًا. يخلص الكتاب إلى أنه في علاقته مع IBM، قدر جوبز موقعه بشكل مبالغ فيه، وأدرك هو نفسه ذلك سريعًا. بعد سنوات عديدة، قال جوبز لإد كاتمول، المؤسس المشارك لبيكسار: إن فشله مع IBM علمه درسًا كبيرًا: لا ينبغي له أن يدفع التكتيكات إلى حدودها القصوى أثناء المفاوضات. رغم أن التاريخ لا يمكن إعادة كتابته، إلا أن السؤال "ماذا كان سيحدث لو نجحت هذه الشراكة؟" لا يزال يُطرح باستمرار. وفقًا لإدارة NeXT آنذاك وطوال سنوات عديدة بعد ذلك، كان من الممكن تمامًا أن تغيّر شراكة NeXT-IBM مسار سوق الحواسيب الشخصية بشكل كبير. يذكر الكتاب أنه بعد عقود من انهيار العقد، ما زال قادة NeXT يندمون على الفرصة الضائعة. فهم يؤمنون أنه لو تحققت الشراكة مع IBM، لكانت هذه التحالف قد غير مسار تطور الحوسبة الشخصية، وحتى منع بسرعة فترة الهيمنة الطويلة لـ Windows في العقد التالي. وفقًا للتحليل الوارد في الكتاب، كانت IBM مستعدة حينها لإدخال ما يقرب من 100 مليون دولار. وفي ظل استمرار Windows في السعي للحصول على مكانة في السوق، كانت IBM تستطيع تمامًا إيصال أجهزة مدعومة بتقنية NeXT إلى آلاف العملاء المؤسسيين. وهكذا، كانت NeXTstep تواجه فرصة للتحول إلى معيار صناعي، لكن جوبز ترك هذه الفرصة تفلت من بين يديه. بواسطة تشى-غيو هوانغ