波克夏海瑟威 2026 年股東大會焦點：阿貝爾接班人首度亮相

Saturday, May 2, Central Time, the annual investment event—the 2026 Annual Shareholders Meeting of Berkshire Hathaway—took place in Omaha.

大會持續約四十五分鐘，新任首席執行官阿貝爾暢談多個熱點問題，95歲高齡的巴菲特前排落座發言，同時CNBC對巴菲特進行了專訪。

這是伯克希爾自巴菲特執掌六十年來首次「退居幕後」舉行的股東年會，也是巴菲特「接班人」阿貝爾（Greg Abel）的首場公開「壓力測試」。

讓伯克希爾子公司負責人登上主席台與阿貝爾共同答問，是今年股東大會最具象徵意義的調整。此舉向外界傳遞了一個訊號：伯克希爾的權威性不再依賴個人的魅力，而將建立在更為多元的運營體系之上。

華爾街見聞總結的股東大會要點如下：

1）巴菲特談市場：

現在並不是我們理想的環境，人們的賭博熱情從未像現在這樣高漲。

最可能的買入時機，是當其他所有人都不接電話的時候。

人們討論和擔憂的事情通常不會發生，反而是突如其來的黑天鵝才能撼動市場。

2）巴菲特談接班人：

Abel 做了我以前做過的所有事，甚至做得更多，而且他在各方面都做得更好，因此這個決定我們給 100 分。

3）巴菲特談蘋果：

10 年前花 350 億購買蘋果公司股票，算上股息，目前已變成 1850 億，而我什麼都沒做。

库克接替史蒂夫的位置，创造了美国商业管理的奇迹之一。

4）阿貝爾談AI：

AI 必須為我們的業務帶來益處。我們不會為了 AI 而使用 AI。將以小規模、專注於創造價值的方式部署 AI。

播放的偽造巴菲特影片凸顯了 AI 帶來的網絡安全風險。

數據中心建設及其對電網的需求，為公用事業公司帶來了巨大的增長機會。

數據中心的能源使用成本應與電網用戶分離。

5）阿貝爾談投資：

重申以蘋果、美國運通、穆迪、可口可樂「核心四強」為股票組合基石。

與巴菲特在投資方面「絕對合作」。

對日本五大商社的投資是長期性、戰略性的，正深化與東京海運等企業的合作。

伯克希爾內部結構精簡高效，擁有跨集團資本調配能力，不會拆分或剝離子公司。

6）阿貝爾談自己的「查理·芒格」是誰：

巴菲特和芒格的搭檔關係「無法複製」。

我身邊圍繞著優秀的人，擁有優秀的 CEO 團隊，我會聯繫他們，徵求意見。

7）伯克希爾保險副董事長 Ajit Jain：

霍爾木茲海峽承保「取決於價格」，美軍護航是該項目承保的前提條件之一。

AI 很難在短時間內達到能夠在定價、理賠等方面進行權衡的水平，這還需要很多年。

如果你指望 AI 告訴你該買哪隻股票該賣哪隻股票，我認為這不會發生。

稍前，伯克希爾哈撒韋還發布了一季度財報，部分要點如下：

伯克希爾哈撒韋2026年第一季度營運利潤為113.46億美元，同比增長18%。其中保險承保利潤增長28%，鐵路子公司BNSF利潤增長13%，外匯收益大幅扭轉。

投資淨虧損從去年同期的50.38億美元收窄至12.40億美元，推動GAAP淨利潤同比增長約120%。

第一季度現金儲備達3970億美元，創歷史新高。

截至3月31日，伯克希尔哈撒韦公司61%的股票投資總公允價值集中於美國運通、蘋果、美國銀行、雪佛龍和可口可樂。

以下是2026年伯克希爾股東大會要點實錄，按時間順序：

上半场，阿贝尔與負責保險業務的副主席賈恩（Ajit Jain）共同主持，下半場，阿貝爾與伯靈頓北方聖太菲鐵路公司（BNSF）CEO法默（Katie Farmer）以及NetJets公司CEO約翰遜（Adam Johnson）共同主持。

阿貝爾在年度股東大會開幕時，正式為沃倫·巴菲特“退役”了印有數字“60”的球衣，以此永久紀念這位“奧馬哈先知”在這家企業集團數十年的歲月。退役球衣是體育界的傳統，被視為給予運動員的最高榮譽。

這件球衣高懸於屋頂椽架之上，與已故投資大師查理·芒格的退役球衣並肩而掛——芒格的球衣印有數字“45”，代表他在公司任職的年數。

阿貝爾說，「我很開心地宣布，這兩件球衣將永遠懸掛在那裡。」

95歲的沃倫·巴菲特在人引領下入座董事席前排，現場股東報以熱烈掌聲。這是六十年來，巴菲特首次不再擔任伯克希爾年度股東大會的絕對主角。

伯克希爾股東大會以一段致敬巴菲特的開場拉開序幕。一段影片蒙太奇回顧了這位「奧馬哈先知」多年來的珍貴照片與影像，配樂為休伊·劉易斯與新聞樂隊的經典曲目《Back in Time》，並穿插了歷屆股東大會的精彩片段。

Abel 按字母順序介紹公司重要人員，介紹到巴菲特時，全場熱烈掌聲。

巴菲特在座位上接過麥克風，再度盛讚阿貝爾。他指出，今天恰好是他當年宣布阿貝爾將接任CEO的週年紀念日。

巴菲特說，「這是我們做過最正確的決定，百分之百成功。他把我做過的一切都做到了，甚至做得更多。他就是那個對的人。」

巴菲特在開場致辭中請即將卸任的蘋果 CEO 蒂姆·庫克起立致意，這番話與伯克希爾自身從巴菲特到新任 CEO 格雷格·阿貝爾的權力交接遙相呼應。

Warren Buffett 談及 Tim Cook 接掌蘋果創始人 Steve Jobs 所承受的巨大壓力，以及他如何不負眾望、交出亮眼答卷。

巴菲特說：

你們想一想，要接替史蒂夫（喬布斯），還要超越他的成就，這需要多大的勇氣？這堪稱美國商業史上的奇蹟之一。謝謝你，蒂姆。史蒂夫離世後，我們做出投資決定，將伯克希爾近一成的資源押注於蘋果，實際上是交到了蒂姆手中，而他將這筆投資變成了稅前約1850億美元的回報。

库克本月早些時候宣布將卸任CEO一職，蘋果硬體主管約翰·特納斯將接任其職位。

阿貝爾表示，隨著競爭加劇，保險市場正在“趨於寬鬆”。汽車保險客戶出現了前所未有的比價購物現象。

伯克希爾CEO阿貝爾談及AI：“我們不會為了AI而AI。只有看到真實價值才會出手投資。AI必須對我們的業務有實質性的增益。AI的應用為所有業務帶來了機遇。”

Abel 表示，伯克希爾在人工智慧的應用與管理上採取審慎立場，與其他急於圍繞這一技術重塑業務方向或重新品牌定位的企業 CEO 形成鮮明對比。

Abel 表示，伯克希爾將以範圍聚焦、以創造實際價值為導向的方式部署 AI，同時他也指出，這項技術對“人類”存在潛在風險，公司對此保持高度關注。

Abel 表示，數據中心的大規模建設及其對電網帶來的需求壓力，正為公用事業領域創造可觀的增長機遇。

阿貝爾以阿依華州超大規模資料中心的擴張為例指出，當前能源需求距峰值負荷容量仍有相當大的空間：

從數據中心的峰值負荷——也就是實際用電量來看，目前占比約為 8%。業內人士普遍希望達到 5% 至 10%，而我們已達到 8%。因此我們預計，未來五年這一比例還有望在此基礎上再增長 50%，甚至更多。

阿貝爾表示，將數據中心的用電成本與普通電網用戶隔離、確保由用電企業自行承擔，至關重要。「超大規模數據中心運營商、數據中心以及各類用電方——必須自行承擔全部成本。」

在 AI 熱潮期間，數據中心對區域電網造成的壓力，已成為眾多環保和消費者權益倡導團體關注的焦點。

阿貝爾表示，預製房屋建造商 Clayton Homes 受到衝擊，潛在購房者正承受高房貸利率等多重壓力。這顯然是由當前利率水平所驅動的。消費者還面臨某些其他方面的挑戰。

Abel 表示，公司的目標是為美國消費者提供“買得起的住房”，此言引發現場人們的熱烈掌聲。

股東們在此次年會上意外上了一堂關於人工智慧風險的生動課。問答環節開始時，阿貝爾播放了一段影片，畫面中出現了一張似曾相識的面孔。

在大螢幕上，一位穿著西裝的「巴菲特」開口介紹自己，並向阿貝爾提問：投資者為何應該長期持有伯克希爾股票？

大家好，我叫沃倫，來自奧馬哈。阿貝爾，我關注這家公司已經有一段時間了，很長一段時間，非常長的時間。我的問題很簡單。我今年95歲，除了時間和櫻桃可樂之外什麼都不缺。我想知道——為了能告訴我的股東朋友們——他們為什麼應該長期持有伯克希爾的股票？

隨後，阿貝爾揭曉真相：這段影片並非真實影像，而是利用 AI 技術生成的「深度偽造」（deepfake）影片。他藉此機會，向在場股東着重提示了網路安全風險。

針對AI巴菲特提出的問題「投資者為何應繼續持有波克夏股票」，阿貝爾在回答中強調了公司3970億美元龐大現金儲備的強大實力，正是這筆資金賦予了波克夏充分的行動自由。「我們持有現金和美國國債，這有幾方面的用途，我們不打算受制於任何人。」

阿貝爾重申了其前任巴菲特長期堅守的核心投資與經營理念。

他告訴投資者，以美國國債形式持有現金、保持財務獨立、靈活配置資本、注重稅務效率，以及對「ABC」——即傲慢（Arrogance）、官僚主義（Bureaucracy）和自滿（Complacency）——保持高度警惕，仍是伯克希爾的重中之重：

我們已經聽過無數次：傲慢、官僚主義、自滿這「三毒」會悄悄侵蝕一家公司，最終將其摧毀。我們絕不允許這種情況在伯克希爾發生。

他將伯克希爾描述為一家獨一無二的企業——能夠將多種迥異的業務融為一體，同時又具備迅速、靈活部署資本的能力：

伯克希爾是一家企業集團，我們對此有清醒的認識。但我們是一家与众不同的企業集團，因為我們能夠非常高效地調配資本。我們可以將資金從保險業務轉移至非保險業務、投入股票市場，或者在認為合適時持有現金。

阿貝爾表示，這段巴菲特的深度偽造影片，深刻揭示了伯克希爾正面臨的AI驅動網路安全風險：

這對我們的團隊是一次很好的警示。這是貫穿整個伯克希爾、我們每天都在應對的重大風險。伯克希爾將致力於運用技術手段識別網絡威脅，尤其是在保險業務板塊。阿貝爾還特別說明，這段巴菲特深度偽造影片的製作，完全沒有經過這位“奧馬哈先知”本人的參與或授權。

負責保險業務的副總裁賈恩（Ajit Jain）：人工智慧目前也非常流行，無論在保險領域還是非保險領域，人們都在紛紛湧入。顯然，如果人工智慧真的如人們預期的那樣成為現實，那麼毫無疑問，它將成為一個巨大的遊戲規則改變者。

目前，我們看到人工智慧被用作一種生產力工具，一種降低勞動力成本和執行常規重複性工作的機制。我不認為人工智慧能在定價、理賠等需要權衡的事情上達到可以做決策的程度。那還需要很多年。

而且，我傾向於持懷疑態度。如果有人跟我說能解決那個問題，我會感到驚訝。所以，如果你指望人工智能告訴你買哪隻股票、賣哪隻股票，我認為那不會發生。

賈恩表示，幾週前與阿貝爾在一起時，正在討論這個問題，阿貝爾隨即叫來了他的團隊，並立即提到了網絡風險，我們之前已經談過這一點。

然後他們很快又提到，實際上在整個保險業務中，以及我們非常關注的構建理念中，我們如何提高編寫和管理代碼的效率。他們立刻就提到了這一點。然後，正如你提到的，如何變得更高效。他們還說了一個我認為非常好的例子。

我的意思是，如果我們讓傳統的核保人員來評估一個風險，我們可能只會關注最大的五個風險，您的團隊指出了這一點。

而現在，我們可以相當快地關注那些重大風險，但透過技術，我們也能迅速發現其他風險。我們可能會關注另外15個風險，並對此有強烈的判斷。

作為一位在不確定性和快速技術變革中摸索的年輕投資者，我經常難以平衡耐心與行動。請問您個人是如何區分這兩者的？

回答：我們在伯克希爾最大的優勢之一就是耐心和在配置資本時的紀律性。隨著時間的推移，對你來說，總會有機會出現。這並不意味著現在沒有機會，但也不意味著你需要現在就部署所有資本或花光所有錢。

這確實是我們每天採取的方法，我們認識到，以我們自己為例，我們擁有大量現金和美國國債這項重要資產。我會將這筆現金持有視為一項資產，這是一個巨大的機會。當你感受到某個機會具有強大的價值主張時，你會感受到那個時刻。我們什麼時候會看到這些？

我們已經闡述了我們的投資理念，其中非常重要的一點是我們必須非常了解我們投資的對象。我們希望有深刻的認識——你提到了技術以及你所看到的技術演變和變化速度之快。我總是從這一點出發，而且我知道我們在伯克希爾也一直如此：我們了解這項業務嗎？我們了解這個機會嗎？更重要的是，我們了解其中的風險嗎？

然後，我們希望對其未來五年、十年的經濟前景有一個非常清晰的觀點。是的，下一年很重要，但我們並非為了投資一年而投資。必須對機會的走向有一個長遠的觀點。我們還會更進一步——我們會永遠持有這些投資。

因此，我們這樣思考：我們希望對那裡的管理團隊有強烈的認同，他們有能力且以高度誠信運作。但最重要的是，最終，價值必須首先能證明我們部署資本是合理的。我們不會急於將資本投入次優的機會。

我們想知道它是否符合我們的原則，然後，正如我之前所說，我們會果斷行動，迅速且投入大量資本。

問題：阿貝爾，考慮到你作為企業運營者的背景，這與沃倫作為公開市場投資者的出身不同。你能分享一下你如何在監督全資子公司和目前2880億美元的股票投資組合之間平衡你的時間嗎？此外，與沃倫的歷史方法相比，你的運營者視角是否會改變你評估新投資機會的方式？

Abel 分享了他對伯克希爾龐大股票投資組合的看法，強調採用以少數核心持倉為錨的集中投資策略。

他將蘋果、美國運通、穆迪和可口可樂稱為「核心四強」，視為伯克希爾股票投資的基石。他還重點提及公司對日本五大商社的大規模持股，將其列為投資組合的另一關鍵支柱，並強調對這些公司的長期持有承諾。除上述核心持仓外，阿貝爾還點名了其他幾項重要投資，包括美國銀行、雪佛龍和Alphabet。伯克希爾於2025年第三季度買入約40億美元的Alphabet股票。

Abel 表示，他將在投資管理上扮演更積極主動的角色，適時對倉位進行加倉或調整。他補充說，在投資決策上，他正與巴菲特"全力協作"。

阿貝爾：我多年來在伯克希爾能源公司運營各種業務，並擔任非保險業務副董事長。幸運的是，賈恩和我過去8年、現在是9年一直擔任這些出色的職務。但這為我創造了一個極其重要的機會，去深入了解這些業務。

正如我已經提到的，我們擁有卓越的業務和卓越的領導層，但這裡仍然存在機會。這確實提醒我，我會花一些時間在這些業務上，確保我們合理配置資本，持續思考這些業務的風險，並推動卓越運營。因為，聽著，作為業務內部人士，你很容易看著自己的內部指標說服自己做得不錯，但你必須向外看，問：客戶看到什麼、感受到什麼？我們的競爭對手在做什麼？我認為這正是我們在運營方面能帶來的價值。

我曾提到讓亞當·賴特擔任更多職務，或者他在32項業務中承擔了更多責任。他會帶來出色的運營知識，我們還有保險業務這邊的團隊。

現在談到股票投資組合以及時間分配。我們在運用資產負債表上的資本時，那裡仍然有巨大的機會。我分享了我們的現金和美國國債規模。我想強調一點，如果你看看我們目前的股票投資組合，正如我在信中所闡述的，我們有一個集中的投資組合。我們透過稱之為核心來強調這一點，但最好的說法是，它確實是一個集中的投資組合。我們有我們稱之為核心和集中的投資。

我在信中強調了我們的日本投資。有趣的是，如果你再看看我們持有非常重要頭寸的幾家公司，我想補充一點，對於這些公司，我們可能仍在購買股票或合理化投資組合中的合適頭寸。所以第一組，我強調過，規模略低於2000億，並保持在該水平。我們現在有接近1000億，或說850億。然後再加上伯克希爾的其他投資，例如美國銀行、雪佛龍、谷歌等公司，還有另外700億美元的投資。這突顯出在我們的總投資中，非常大的一部分高度集中在有限的投資組合中，而對這些投資的主動管理實際上是有限的，這是我真正想強調的。

我們同樣了解這些業務。我們了解管理團隊。這些都是沃倫和我仍然會絕對合作與討論的事項。你不需要每天都討論它們，但如果這些業務中出現了問題，我們會在當週或當月進行討論。也許是關於它們的發展方向，或者我們學到了什麼。日本公司剛過去48小時內公布了業績，這是一個活躍的討論話題，昨天早上沃倫和我就它們的業績以及我們在那裡看到的情況進行了討論。因此，這些是核心，但這並不意味著我們就此擱置它們，或者它們只是我們在評估時持續關注的集中投資。

特德管理著另外200億美元，或略低於200億美元的資本，但他的職責遠不止於此。他顯然在我們其他各種機會上幫助我們，或協助我們在業務中評估風險或資本配置。因此，我們很幸運擁有這些，但當你考慮到圍繞它的管理與所需的工作量時，這是一個非常易於管理的投資組合。

正如我們已經提到的，在適當的時候部署這些現金和美國國債的機會是一個非常重大的機會，包括股票，包括我們可能在運營業務中看到的，也包括保險方面的。

關於時間分配，是的，我們會在運營上花費一定的時間，我們會優先考慮這一點，因為我們看到了在卓越運營方面持續改進和縮小差距的巨大機會。我們在現有投資組合中看到了機會，但這要么是增持，要么是調整規模。然後持續評估市場上還有哪些其他機會，無論是整體收購一家私營或上市公司。同樣地，我們也在考慮，如果我們要擁有某家公司的部分股權，還有哪些增量的機會。這些機會以同樣的方式評估，正如我所說，我們關注經濟前景。並且與上一個答案緊密相關。

賈恩：我真的認為資本配置和運營業務是同一枚硬幣的兩面。沃倫多年前說過的一句話，我認為很有道理。他說：一個好的資本配置者會成為一個好的運營經理，反之亦然。

阿貝爾：當你考慮我們的運營公司時，我之前提到過，我們擁有非常深厚的人才儲備。我們擁有卓越的運營者，他們了解自己的業務，了解自己的行業和客戶。是的，我們是否仍有改進的空間？是的，這是一個持續改進的過程，我們會縮小這些差距。但我們那裡擁有卓越的團隊。無論是賈恩、我自己、亞當·賴特，我們都花時間確保對資本配置的方式感到滿意，了解風險，然後意識到這些差距。

問題：當耐心具有實際機會成本時，長期投資者今天應如何思考他們的資本配置方法？個人如何平衡耐心與行動，尤其是在巴菲特先生數十年的業績記錄塑造了標準的情況下？

阿貝爾：再次談到我們的資本配置方法以及我們所採取的長期方式，這與我們的所有者以及在座的股東非常一致。他們在投資方面採取了非常長期的策略。我們很幸運在持股中擁有這種獨特的所有者基礎。而且，從長期來看，伯克希爾將會有重大機會。這又回到了資本配置的耐心與紀律性上。我們知道明天會發生什麼嗎？或者那個事件會在三年後、兩年後發生？但市場會出現錯位，這將再次讓我們能夠採取行動。這正是我們紀律性方法的用武之地，即清楚我們在這些活動周圍的投資理念是什麼。

我們今天並非沒有看到卓越的公司，我們非常希望擁有許多這樣的公司。我會謹慎行事。從長期來看，我們很樂意持有那些擁有優秀管理團隊的公司，我們會對此進行評估。我想說，當你思考這個世界時，這並不意味著有幾十家這樣的公司，但它們確實存在。然而，相對於機會、該公司的經濟前景以及相關風險的價格，我們對以該價格收購這些公司（無論是部分股權還是全部股權）沒有興趣。這並不意味著未來不會出現這樣的機會。

這就是我們花時間準備的事情：第一，保持紀律性；第二，意識到一些我們珍視或以合適價格看重的核心機會。這確實又回到了紀律性上。

你問我個人如何平衡耐心與行動。再次強調，這與我擔任這個角色是一致的，我很幸運能與沃倫、賈恩和其他人共事，我們這樣做是因為我們熱愛並相信伯克希爾。沃倫對伯克希爾帶來了巨大的承諾，對伯克希爾有著深刻的理解和熱情。基於此，他想創造一些非常長期的東西，包括它可能創造的機會。就我個人而言，而且我知道我們所有人，我們帶來了同樣的熱情，並且我們完全打算以與過去一致的方式來做到這一點。

賈恩：你知道，保險就像投資一樣，是一場需要耐心的遊戲。讓人們袖手旁觀、什麼也不做是非常困難的。當我招聘人時，我的慣用手法是直接告訴他們。我說，你的工作就是說「不」。你會日復一日地被各種交易轟炸，但你的基本職責就是說「不」。我說，偶爾你會遇到一個像被木板擊中一樣的交易，它會大聲喊著「錢來了」，那時候你再來找我，然後我們一起決定做不做。

你知道，開個玩笑，當其他人都被經紀商忽悠得團團轉、被帶到倫敦時，你卻坐在那裡什麼也不做，這真的很難。我認為，在保險業，當然也在投資領域，成功的真正考驗是說“不”的能力。

當被問及伯克希爾何時、以何種方式為穿越戰火紛飛的霍爾木茲海峽的船隻提供保險時，伯克希爾保險業務副董事長阿吉特·賈恩給出了一個簡潔利落的回答：「簡單來說，取決於價格」。話音未落，現場笑聲與掌聲隨即響起。

贾恩表示，伯克希尔正參與一項為穿越霍爾木茲海峽船隻提供保險的計劃，但目前尚未簽出任何保單。霍爾木茲海峽在美以與伊朗戰爭期間已多次關閉或受到嚴格管控。「我們已小規模參與了一項旨在為霍爾木茲海峽船隻承保的計劃，但目前尚未簽出任何保單。」

賈恩表示，美國海軍為過境船隻提供護航，將是該計劃承保條件之一。「方案仍在細化完善中。但如果我們能夠爭取到滿意的條款——包括承保決策層面的條件，以及美國海軍護航的保障——我們已經給出了一個我们认为可以接受的承保價格。不過目前還沒有任何實質進展。」

問題：如何管理沃倫·巴菲特建立起來的投資組合？

阿貝爾：關於管理現有投資組合以及組合中的內容，正如你所提到的，這是沃倫建立起來的，但這是一組沃倫非常了解的公司。而我非常有信心，我了解這些業務及其經濟前景。因此，這就是為什麼我在信中闡述時，真的想傳達一個訊息：是的，我們對這些公司非常滿意，我們了解它們；是的，這是一個集中的投資組合，但你知道，它們的業務會發展，可能會出現風險。因此我們會持續評估它，但這是一個我們非常滿意的投資組合。

沃倫提到過蒂姆·庫克在蘋果公司取得的驚人成功。沃倫和蒂姆最近討論了這個問題，他們談到，沃倫投資蘋果並不是因為它是一隻科技股。他看到的是產品是什麼，以及個人消費者對它的重視程度。這是一個非凡的視角，但這也是我認為我們很多人都會應用的非常相似的視角。

例如電力業務，我對此非常熟悉，我知道如何確保發電、如何傳輸等等。但我真的對蘋果手機是如何製造出來的有那麼大興趣嗎？我會對它們在哪裡製造以及相關的風險和挑戰感到好奇。但我完全信任我們的團隊，當我們從更廣泛的層面討論時，我們會審視並問自己：我們了解其價值以及該產品為何具有價值嗎？這實際上就是它對消費者的价值。

我認為我們擁有獨特的機會，而且非常幸運的是，沃倫每天都來辦公室。很幸運，我們可以討論可能存在的其他潛在機會，帶來不同的技能組合。但最終，我們會很快縮小範圍，確定這個機會是什麼，為什麼它有價值，為什麼消費者，或無論哪個行業的使用者，為什麼那家公司和那個產品能持久？然後與此相關的是，與此相關的風險在哪裡。這基本上就是沃倫的方法，也是我的方法。

關於我們現有的投資組合，我們始終清楚我們投資了什麼。但就理解其中的機會和風險而言，我們非常有信心對此有清晰的看法，並且我們對自己的現狀感到滿意。

當被問及賈恩和他本人的接班人計劃時，阿貝爾表示，董事會對此類事宜非常認真：“他們已經制定了相應方案，並持續進行討論。所以，如果賈恩今天無法履行職責，或者我無法履行職責，我們的董事會清楚地知道該採取什麼行動。”

這兩項繼任計劃明顯是重要話題。賈恩於1986年加入伯克希爾，是我們保險業務的設計師，我們創造了一個無與倫比的特許經營權，其文化和紀律性極為出色。

當沃倫去年宣布過渡計劃時，第一件事就是把我們保險業務的前五名經理召集起來，坐下來談業務、討論文化。這對我來說是一個非凡的機會，擴展我在保險方面的知識基礎。我在那個團隊中看到的是非常深厚的管理經驗和保險經驗，他們擁有賈恩所強調的同樣價值觀和文化。

維持紀律性的文化是具有挑戰性的。在保險業中，告訴習慣於活躍的核保人「休息幾個月」並不容易。但賈恩身邊有一個出色的團隊，我們的董事會也非常認真地對待繼任問題。我們有一個到位的計劃，如果賈恩或我無法履行職責，董事會知道將採取什麼行動。

關於文化和承保導向，我遵循了一些簡單的規則。實際參與決策的人數非常少，我手下的前三名已經一起合作超過35年。薪酬計劃是固定薪資，而非複雜的公式，讓個人獲得上行收益而伯克希爾承擔下行風險。我們讓他們免受市場波動影響，這樣他們就能安心做正確的事。

多年來我見過所有這些薪酬計劃。我曾告訴沃倫：你給我一個薪酬計劃，我就能鑽它的空子，而你要很多年後才能發現。再加上員工輸了想重新談判，贏了則樂於帶著一切走人。這是個巨大的挑戰。

問題：伯克希爾的公用事業公司何時會淘汰化石燃料，轉向可再生能源替代品，並停止對環境和我這一代人的未來造成不可挽回的損害？

阿貝爾：我們作為這些資產的管理人運營，為我們的各州和客戶服務。首先也是最重要的是，我們絕對需要遵守現行法律，包括聯邦法律。我們的團隊致力於既要合規，也要把事情做對。我們有關於資源的計劃，以及何時淘汰燃煤機組和燃氣機組，這在很大程度上是由州政策驅動的。州政府將決定我們如何運營、這些資產運營多久，因為最終是客戶承擔成本和風險。

看看我們的愛荷華州公用事業公司，大約93%的能源來自可再生能源，領先全國，並以可負擔的價格實現。但我們仍運營燃煤電廠，僅在高峰時期為穩定系統而使用，除非必要不會啟用。

挑戰在於，超大規模數據中心為系統帶來了巨大壓力。如果人工智能持續發展，使用的碳基機組數量將會增加，這會給系統和整個行業帶來巨大壓力。

格雷格·阿貝爾重返內布拉斯加州奧馬哈 CHI 健康中心的舞台，主持伯克希爾·哈撒韋年度股東大會下午場。

陪同阿貝爾出席的還有 BNSF 鐵路 CEO 凱蒂·法默，以及 NetJets CEO、消費品服務與零售業務總裁亞當·約翰遜。

問題：當前中東的地緣政治局勢對伯克希爾的子公司產生了怎樣的影響？

阿貝爾：它確實以多種方式影響著我們所有的業務。但我最引以為傲的是，我們是以長遠的眼光來經營這些業務的。電話響了，你就知道會遇到一些挑戰，但這沒關係。我們會探討、會努力，我們總能找到辦法克服。至於與伊朗戰爭和中東衝突相關的情況，我看到團隊再次採取了這樣的態度：這就是我們面臨的現狀。什麼是對客戶最好的解決方案？我們如何能夠繼續像過去一樣為他們提供服務？

我提到了 LSBI 管道公司的減阻劑，他們通常不會向中東銷售大量產品，但當他們開始想辦法解決這個挑戰時，就會發生很多事情。這並不意味著我們的業務沒有受到直接影響。我們的化工集團，他們的投入成本在很短時間內實際上翻了一番。隨著時間的推移，價格會根據我們的合約上漲，這種情況會重新平衡。就經營我們的業務而言，我們真的只是埋頭苦幹，並長期持續經營一切。

BNSF 首席执行官：鐵路確實是工業和消費經濟狀況的良好指標，因為我們的貨運量涵蓋各種大宗商品。我們從中東衝突中看到了幾種不同的影響。由於供應鏈中斷，這為其中一些商品創造了機會，骨料、鋼鐵等大宗商品的需求正在上升。我們業務中最大的部分是多式聯運，隨著燃料價格上漲，我們的多式聯運業務變得更具競爭力。但總體而言，如果燃料價格長期過高，就會影響消費者需求，波及我們所有的業務。

是的，我們看到了一些影響。一些大型零售商表示，消費者現在不得不做出選擇，決定購買什麼。如果燃料價格高企的環境持續很長時間，我確實相信這種客戶影響會波及我們的業務。

NetJets 行政總裁、消費品服務與零售業務總裁亞當·約翰遜表示，包括油價一度攀升至每桶 100 美元在內的成本上漲，已開始在部分領域壓制需求：

在消費品端、在實體零售端，這確實影響到了部分需求。在承認上述壓力的同時，約翰遜表示，旗下業務早已習慣在波動中尋求應對之道。我們已做好準備應對這些情況，並在必要時作出調整。但這確實正在影響部分零售業務和部分消費品業務。

問題：伯克希爾的體系依賴於分權。每位經理作為CEO管理自己的子公司。哪些運營單位需要更多的監督？如何處理表現不佳的經理？BNSF的盈利能力落後於其競爭對手，將如何保持相對於競爭對手和新技術的競爭優勢？

阿貝爾：我強調了分權模式、風險紀律和資本配置。我們擁有一群傑出的領導者和企業，他們最接近他們的客戶，如果他們像所有者一樣思考，我們會在整個公司集團中獲得非常好的結果。

但分權模式並不意味著我們不承擔責任。這種自主權意味著你要欣然接受，隨之而來的是巨大的責任感和做好事情的自豪感。我們有很多期望——他們是否在管理風險？他們是否將自己視為首席風險官？他們是否善於配置手頭的資本？如果我們看到表現不佳或一些糟糕的決策，那就是我們介入並討論的時候。

BNSF 首席执行官：我們完全知道，持續推動高效運營、保持有競爭力的成本結構、繼續縮小與競爭對手在盈利能力上的差距，是至關重要的。

我們在2025年真正關注的第一件事是提高單車運營效率。改善單車網絡可以釋放資源，創造運力，讓你使用更少的資產處理相同甚至更多的貨運量。今年第一季，我們處理了比去年第一季更多的貨運量，但我們使用的機車減少了260台。

第二個領域圍繞我們的技術轉型。我們正在吸引數據科學家和運籌學研究人員，將他們與我們的運營人員一起置於網絡運營中心，研究數位雙生，為客戶提供預測性 ETA。我們第一季度的燃油效率創下紀錄。

關於與卡車競爭，在所有鐵路公司中，我們擁有最大的多式聯運網絡。過去我們用 5 個人來操作一列火車，現在我們大多數火車上只有 2 個人。但我們還需要被允許創新，需要支持鐵路能夠與卡車競爭的相關法規。

NetJets 首席执行官：我是在 2015 年 6 月 1 日回來的。我問了一個問題：有多少人真正理解我們業務的兩端？NetJets 很複雜，我們飛往數千個機場、150 個國家。我不喜歡那個答案，實在是太少了。

我們從那裡開始重建文化。我記得我第一次準備董事會會議時，我在談論增長。阿貝爾溫和地把我拉到一旁說：「你為什麼不讓沃倫少操點心，先努力把債務降下來呢？」那是一個教訓，我銘記在心。

我們談到了安全與服務。沃倫在1998年成為客戶後收購了NetJets，他說：「我要安全，我要服務。」我們一直非常專注於確保每個人都在這個軌道上。這在很大程度上是我們能夠償還債務、向伯克希爾·哈撒韋返還現金，並成為服務行業佼佼者的原因。

問題：伯克希爾哈撒韋是否考慮為其面臨進口成本的全資運營業務尋求關稅減免或補償計劃？這種影響在整個投資組合中有多重要？

阿貝爾：關稅對我們整個投資組合的影響，與中東局勢的討論非常相似。我們在政府的第一個任期內已經經歷過一次，並從中吸取了教訓，因此我們準備得更充分。那就是埋頭苦幹，我們會自己管理好。我們會想辦法繼續為客戶提供服務，透過與客戶直接簽訂的合約，或透過我們正在生產的產品來回收這些關稅。我們的團隊在處理這個問題上表現得非常出色。目前有很多事情需要釐清，我們並沒有積極尋求這些。

BNSF 首席执行官：就補償而言，沒有，但我想要談談關稅的影響。在 2025 年初，我們看到一些客戶在關稅實施前提前發貨，貨運量有所增加。然後在 2025 年下半年趨於穩定，進入 2026 年，我們的客戶確實已適應並調整了關稅。話雖如此，這確實帶來了一些不確定性。從規劃的角度來看，這對我們的客戶來說非常困難，讓一些資本在投資製造設施方面處於觀望狀態。正是關稅的不確定性，才是我們在客戶身上真正看到的影響。

NetJets 行政總裁：我會以伯克希爾·哈撒韋汽車公司為例，其今年的新車銷售與去年相比略有下降，部分原因正是關稅帶來的影響。問題在於，關稅每天都在變化，單單理解這顆「彈跳球」式的關稅就是一項工作。

在投資組合中的32家消費品、服務和零售公司中，它們的平均成立年限是88年。當我打電話給那些CEO時，他們說：“我們已經應對關稅100年了。”想想過去七八年的CEO們，我們不得不應對全球疫情、四十年來的最高通脹，然後是現在的“彈跳球”關稅。企業在應對這些問題方面做得非常出色，我認為我們未來的處境相當不錯。

問題：伯克希爾對五家日本商社的投資是被動型的，是以良好的價格、用日元融資購買的良好業務。你們與東京海運的交易則根本不同，是一個為期十年的聯合併購與再保險合作夥伴關係。這是伯克希爾從未在國際上嘗試過的運營整合程度。這在實踐中是什麼樣子的？這是否預示著在你的領導下，伯克希爾將向更積極的國際合作夥伴關係轉變？

阿貝爾：東京海運方面做得非常出色。我之前稍微鋪墊了一下，說這是一個戰略關係，而非財務交易。我們喜歡對東京海運2.5%的投資，這將是一項長期投資。這與我們在日本的其他五項投資屬於同類型，我們真的認為它們是永久性的，因為這超越了投資本身，更多是關於我們希望在那裡建立的關係。你會繼續看到這一點，正如詳細說明的承保機會，我們共同參與他們的風險與回報，實際上相當於他們賬簿上現在2.5%的部分。這再次是財務交易的一部分，但其中也蘊含著巨大的信任。

第三點談到的是合作夥伴關係，強調了各種事項，但我們希望這種關係如何發展，目前尚未明確。因此，我們會讓它自然發展。這家合作夥伴擁有與我們相同的文化和價值觀，因此毫無疑問，未來多年都將非常出色。至於在保險或其他領域尋求絕對收購，則會隨時間推移而發展，這顯然是賈恩和東京海運管理團隊將討論的議題。如果出現這樣的機會，我們將非常樂意。

問題：是否存在任何未來的情況，你能預見伯克希爾會剝離業務或被拆分？如果有，是哪些情況？

在回應上述股東的相關提問時，阿貝爾表示，他預計伯克希爾·哈撒韋不會拆分或剝離旗下子公司。他著重強調了伯克希爾架構中官僚層級的缺失，以及這家企業集團在各業務板塊間靈活調配資本的獨特能力。「我們是一家企業集團，但我們是一家高效的企业集團。我們沒有層層疊疊的管理層級。」

阿貝爾表示，伯克希爾致力於長期持有所收購的公司，但在某些情況下也可能不得不考慮出售。“我們買入某樣東西，就是永久持有。當我們收購一家公用事業公司時，我們會告訴監管機構這是永久持有。但這必須是一段行得通的關係。如果關係破裂，我們會尋找更好的出路。”

阿貝爾表示，難以解決的勞資糾紛或聲譽風險，可能會促使伯克希爾剝離某項業務。

儘管如此，阿貝爾最後總結道，“我們不考慮剝離子公司或拆分集團。”

當我們思考這個問題時，在某些情況下，我們可能不是一項業務的最佳所有者。如果存在我們無法解決的勞資問題，或者存在我們不願讓伯克希爾面臨的聲譽風險，那麼該公司就不屬於伯克希爾家族。如果一項業務是不可持續的，並且不再為我們的股東產生營運現金，如果有其他人可以運營它並使其更成功，我們就必須考慮這一點。

我們非常認真地對待確保資本得到適當配置的義務。我們實際上已經宣布出售太平洋公司在華盛頓州的公用事業。在華盛頓州，他們希望太平洋公司實施的政策對我們其他州的成本產生了重大影響。我們其他州正在承擔由另一個州強加的成本，因此我們選擇退出，並找到了一個非常好的買家。當我們購買某物時，我們總是以「永遠持有」的態度來對待，但這必須是一種行之有效的关系，如果這種關係破裂了，我們會找到一條更好的道路。

關於問題的第二部分，絕對不會拆分。我們是綜合企業，但我們是高效的綜合企業，沒有層層管理，也沒有堆積如山的委員會告訴我們業務如何運營。許多綜合企業最終都會產生一層又一層的成本，這些成本不會為整個公司增加價值，但我們不會這樣做。

我們的綜合企業架構在沒有官僚體制和冗餘成本的情況下運作，能夠以極具稅務效率的方式在不同集團之間轉移資本。我們不會因此剝離子公司，也不會拆分任何集團。

問題：與沃倫相比，你在評估現金流確定性和安全邊際的框架上，個人最重要的演變是什麼？具體來說，你是否更傾向於那些展現出同樣強勁現金流的科技公司？

阿貝爾：關於沃倫如何看待投資方法，即我們對投資的安全邊際以及我們的處理方式，我們絕對是一致的。這源於我們的文化和價值觀，以及我們多年來處理一切事務的方式。

如果我回到審視能源領域的機會，它會迅速轉向：我們真的理解與此相關的風險嗎？當時我們正在收購內華達州能源公司，我腦海中明確有三個重大風險，急於和沃倫討論。我們立即進行的對話是：經濟效益方面完全理解，然後直接轉向最大的風險。其中一個風險是屋頂太陽能，它將如何擾亂該業務。那個風險確實在12個月後、18個月後浮出水面，我們成功應對了。我們對風險的思考方式不同，我們以伯克希爾的思維方式看待它們，會展望未來十年：十年後這項業務會是什麼樣子？如果我們不理解十年後的樣子，那我們就不做。我們必須對未來會是什麼樣有一個願景，這就是我們處理方式的核心。

當談到科技公司時，我們從來不會說某個特定行業是我們必須參與的。如果科技行業中有一家公司，我們理解其機會與風險，且估值合理，那麼僅僅因為它屬於科技行業，並不能排除我們的參與可能性。

問題：沃倫在擔任CEO的大部分時間裡都有查理的夥伴關係，這自然降低了我們投資決策失誤的風險。誰將擔任阿貝爾的查理？

當被問及誰將成為他的「查理·芒格」時，新任CEO格雷格·阿貝爾沒有點名任何一個人，而是談到了圍繞在他身邊的整個團隊。「你讓自己周圍都是優秀的人，而他們已經在這裡了。」

阿貝爾提到了亞當·約翰遜——伯克希爾消費品、服務和零售業務總裁兼NetJets CEO，以及保險業務副董事長阿吉特·賈恩和BNSF鐵路CEO凱蒂·法默。這三位高級管理人員週六均與阿貝爾同台亮相。

他說，「在我們的 CEO 群體中，我們非常幸運擁有這樣一群出色的人，無論遇到什麼具體情況，我都會主動聯繫他們中的任何一位，徵求他們的意見。」

阿貝爾：我們非常幸運仍然有沃倫擔任我們的董事長，這為順利過渡創造了條件。我們有一個非常出色的董事會，我可以根據具體情況輕鬆聯繫他們中的任何一位。當我回答關於沃倫在奧馬哈的問題時，我曾說過我們希望伯克希爾能夠長久存續。我希望領導伯克希爾，我將成為一位強有力的領導者。但你必須讓自己身邊圍繞著優秀的人，而他們已經在這裡了。

在非保險業務方面，我一直很幸運能與亞當管理的 32 家公司以及其他 18 家公司合作。顯然，與賈恩有著出色的工作關係，並很幸運能經常向他徵求建議。然後是我們的 CEO 們，我們很幸運擁有這樣一群出色的人，遇到特定情況時，我會聯繫他們中的任何一位徵求意見。

幸運的是，由於伯克希爾以及我們被創造的方式，我們周圍有極其豐富的資源。伯克希爾將會持久存在，並作為一個團隊持續下去。