a16z 創辦人 Ben Horowitz 在史丹福演講中探討 AI 革命與風險投資策略

2026年春季學期，史丹佛開設了一門名為 CS 153: Frontier Systems 的課程。500 個座位，還有候補名單。每週邀請一位科技行業的全球領袖授課，講師陣容包括 Jensen Huang、Sam Altman、Lisa Su、Andrej Karpathy 等人。課程由 AMP PBC 創始人 Anjney Midha 與前蘋果高階主管 Mike Abbott 聯合主講。Anjney 此前在 a16z 擔任合夥人，主導了對 Mistral、Black Forest Labs 等 AI 公司的投資，並操盤過 a16z 的 GPU 集群項目 Oxygen，後獨立創辦 AMP PBC，專注為 AI 團隊提供算力與資本。

本集嘉賓是 Andreessen Horowitz（a16z）的聯合創始人 Ben Horowitz。Ben 在創辦 a16z 之前是 Opsware 的聯合創始人兼首席執行官，這家公司從事數據中心自動化管理軟體，於 2007 年以 16 億美元售予惠普。2026 年 1 月，a16z 完成了超過 150 億美元的新一輪融資，佔 2025 年美國風險投資總額的 18% 以上。兩本暢銷書 《創業維艱》 和《你的行為決定你是誰》讓他在創業者群體中擁有罕見的信譽。最近他在 a16z 的 Connect/Fintech 大會上提出了一個概念，稱為「創始人的 AI 焦慮」（founders' AI anxiety）：過去一個強大的軟體產品能領先競爭對手十年，後來縮短至五年，現在可能只有五週。

這種「永遠跟不上」的眩暈感正吞噬著矽谷的創始人群體，這個話題引發了廣泛討論。

安尼選擇以一首歌開場。音響中播放的是1985年的慈善單曲"We Are the World"。這首歌的製作人是Quincy Jones，他於2024年11月去世，享年91歲。Netflix紀錄片《The Greatest Night in Pop》記錄了錄製過程中的一個細節：在午夜開始錄音前，Jones在錄音棚門框上貼了一張手寫字條，上面寫著"Leave your ego at the door"，把你的自尊留在門外。

Jones 一生最特別的能力，是讓一群超級自負的天才同時出現在一個房間裡，並讓他們合作出偉大的作品。Anjney 說，如果要用一句話概括 Ben Horowitz，他就是科技界的 Quincy Jones。插播一下，對讀者群有興趣的朋友請加：rohanjojo。

Ben 從 a16z 創立之初講起。2009 年他和 Marc Andreessen 帶著 3 億美元的第一支基金出發時，風投行業有兩個被廣泛接受的信念。

第一個是產品定義的問題。當時的風投本質上是為投資人賺錢的生意，LP 獲得高回報，但創業者除了收到一張支票外幾乎得不到任何實際幫助。Ben 認為提供給創業者的產品太差，需要重新設計。

第二個是對市場容量的假設。歷史數據支持了「15家公司假說」：任何一年，全球僅約有15家科技公司能達到1億美元收入。整個風投行業圍繞爭奪這15個席位運轉。耶魯捐贈基金的David Swensen有一句名言：好的風投就像一支籃球隊，五六個人就夠了。

Ben 認為這兩個假設都即將過時。如果軟體真的要「吞噬世界」，每一家有趣的新人公司都將是科技公司，那麼每年達到 1 億美元收入的公司數量應該接近 200 家。籃球隊規模的風投根本接不住這個體量。

接下來的組織設計決策奠定了 a16z 和所有傳統風投的根本區別。

傳統風投是合夥制，合夥人共享經濟收益和控制權。這在小規模下運轉良好，但一旦需要變革，共享控制權就成了死鎖。任何重組都是權力再分配，總有人反對。如果人人都有投票權，組織就永遠無法有效調整。

a16z 的做法是：經濟利益可以共享，但控制權必須集中在一個人手裡。這讓公司能夠持續進入新領域，例如專注國防和基礎設施的 American Dynamism、加密貨幣、生物科技，因為它可以隨時改變組織結構，不需要全體同意。

Ben 同時對投資決策流程做了一個硬性規定：房間裡的人數不能多到無法對話。30 個人的房間不是對話，是演講。在他看來，真相探尋需要高保真的對話，而高保真對話在默契最好的時候也撐不過 7 個人。a16z 的解決方案是不斷把公司拆分成更小的團隊，每個團隊負責市場的特定部分。

僅有系統設計還不夠，還得證明這套系統能贏。

首支3億美元的基金中，本將四分之一資金投入了對Skype的收購案。當時所有人都認為這是自殺式操作。原因很具體：eBay擁有Skype這家公司，但不擁有其核心IP。底層通信協議庫掌握在兩位創始人Janus Friis和Niklas Zennström手中，沒有這套協議庫，Skype就無法運行。這兩個人隨時可以起訴eBay並關閉服務。整個市場的結論是：這是一個不可收購的資產。

但 Ben 認識這兩位創始人。他知道 Skype 是他們人生中最重要的標籤，他們不會真的毀掉它。問題只是價格和條件。交易做成之後，那些曾經說 a16z 瘋了的 LP 縱態度微妙地軟化了。

Ben 說，要讓機構投資者真正改變看法，只有一種方法：「贏。我說一件事，你說另一件事，然後我們等著看誰是對的。」

Skype 交易解決了信譽問題，但 a16z 要解決的更大問題是：如何從零開始構建一個風投行業從未有過的網路效應？

a16z 投資 Facebook、Twitter、Skype 等公司的經歷，讓團隊對網路效應形成了第一手理解。Ben 反覆向團隊講述一個簡單的數學：網路的價值大致與節點數的平方成正比。5 個節點，價值 25；6 個節點，價值 36。達到互聯網那種規模之後，沒有人能再建一個競爭對手。

他決定將同樣的邏輯應用於 a16z 自身。如果 a16z 的關係網足夠大、足夠密，那麼在這裡融資的創業者可以立即接入整個矽谷的資源，這就是其他風投無法複製的壁壘。

冷啟動策略粗暴且直接：合夥人不給自己發薪水，把所有管理費全部投入網絡建設。他們雇人主動去建立關係，目標是認識硅谷的每一個工程師、每一個高階主管、每一個採購技術產品的大公司。

在具體執行上，Ben 利用了一項他人所沒有的不對稱優勢。他之前的公司 Opsware 被惠普收購，因此他認識惠普企業簡報中心的人。簡報中心是大型科技公司專門接待客戶高層的地方，每周都有不同企業的 CIO、CTO 訪問，廠商向他們展示最新技術，目的是促成大單。Ben 的團隊每周打電話問：「這週誰來？能給我們聯絡方式嗎？」拿到名單後，邀請這些大公司順道來 a16z 觀看創業公司演示，並準備好甜甜圈和各種招待。

結果是：a16z 比許多存在了 50 年的老牌風投更了解大型企業客戶。Anjney 提到，當時他在另一家頂級風投 Kleiner Perkins 工作，把 a16z 的新聞報導拿給他們的 CMO 看，建議學習一下。對方的反應是：「哦，那只是營銷。」

Ben 表示，競爭對手的敵意反而成了壁壘。他曾寫過一篇名為 "風投做的四件我不喜歡的事" 的部落格，直接抨擊整個行業。在 Sarah Lacy 的一次採訪中，他引用 Lil Wayne 的歌詞說：「當我看到另一個 VC 向我比出和平手勢，我只看到扳機和中指。」

整個風投圈都恨他。其他風投把 Andreessen Horowitz 的兩個姓氏縮寫成「Aho」來稱呼他們，發音接近英文髒話，明顯是貶稱。每次 a16z 的有限合夥人去見其他風投時，對方都在說 a16z 的壞話。Ben 聽到這個消息後的反應是：「太好了。」

因為他們太討厭 a16z，反而不願意複製 a16z 正在做的事情。仇恨本身變成了競爭壁壘。Ben 坦言不確定自己是否會再次那麼激進，但承認結果是有效的。

當對話進入AI時代的部分時，Ben的語氣變了。他用了一個詞：物理定律變了。

他說，從2009年到AI出現之前，他整個職業生涯中只有一條絕對可靠的規律：你不能用砸錢解決問題。如果競爭對手領先你兩年，你招一千個工程師也追不上，因為有些工作無法並行化，溝通開銷會拖垮你。他最愛講的笑話是：一個man year是多少？是700個IBM員工午飯前的工作量。意思是人多到一定程度，實際產出趨近於零。

AI 打破了這條鐵律。如果你有足夠的 GPU 和數據，確實可以砸錢解決問題。資本競賽變成了真實的競爭維度。

這帶來一個直接後果：過去軟體公司有兩條天然護城河，一條是代碼，別人寫不出來；一條是用戶界面，別人做不到這麼好用。AI 同時抹掉了這兩條。代碼可以生成，UI 可以複製，過去需要兩年才能追上的產品差距，現在可能五週就被抹平。那你的壁壘到底是什么？這是 Ben 認為每一個 AI 時代的創業者必須回答的問題。

與此同時，需求是無限的。Ben 說，過去的軟體沒有一款能好用到這種程度。想想以前購買一套 Siebel Systems 的客戶關係管理軟體，僅部署就要兩年，而且起價上百萬美元，這注定會限制需求。而 AI 產品用完之後，用戶的第一反應是「我怎麼才能用得更多」。當技術好到這種程度，需求就沒有天花板。

正因為這兩條護城河的消失，華爾街流行起一種敘事：AI模型公司會一槍幹掉所有SaaS公司。Ben覺得這是典型的華爾街錯誤，判斷太極端了。舊護城河消失了，不等於軟體公司就沒有護城河了。

當華爾街想一件事而矽谷想另一件事時，那個套利空間價值巨大，而且華爾街永遠是錯的。

在 Ben 看來，AI 時代真正的護城河不在軟體本身，而在軟體之外：全球供應鏈關係、垂直行業的渠道能力、與客戶系統的深度綁定。這些東西 AI 生成不了，也抓取不了。

他以自己擔任董事的 Navan 為例。Navan 是一家企業差旅管理平台，於 2025 年 10 月在納斯達克上市。要做這門生意，你需要與全球每一家航空公司和酒店建立供應鏈關係，如果你抓取它們的網站，它們會直接起訴你。你需要整合客戶公司的內部系統。你的銷售對象是「差旅管理經理」這個極其垂直的崗位。

Ben 提到一個細節：華爾街口中那個要「一槍幹掉所有 SaaS」的 Anthropic，自己正在招聘一名差旅管理經理，專門負責與 Navan 對接。連它都要當 Navan 的客戶，怎麼可能去開發一個差旅管理產品？遍地是金磚的時候，沒人彎腰撿銀磚。

他引用巴菲特的話：短期來看股市是投票機，長期來看是稱重機。當前SaaS公司被群體性低估，是因為"SaaS末日"是一個太好的故事，而且持有SaaS股票的基金經理都被解僱了，新上任的人誰也不想碰這個領域。但當季報持續表現良好時，稱重機終會糾正投票機的錯誤。

Ben 訪問了一個故事，說明不要輕易給公司判死刑。當年 Stewart Butterfield 做了一款運行在 Flash 上的 iPad 遊戲，名為 Glitch，結果 Steve Jobs 宣布 iPad 禁用 Flash。公司幾乎瀕臨死亡，手上只剩下 600 萬美元。Butterfield 將其轉變為 Slack。

在商業中只有一條不可饒恕的罪：燒光了錢。只要你沒燒光錢，你又是一個特別的創始人，我就不會把你劃掉。

Anjney 提出了一個觀察：許多從外部看「必定成功」的團隊，擁有明星創始人、充足資本和好問題，卻在 6 到 12 個月內陷入掙扎、分裂與解散。這個問題在 AI 實驗室尤其嚴重。

Ben 認為問題出在文化和領導力上。他引用武士道的說法：「文化不是一套信念，是一套行動。」然後更直接地說：「我不在乎你怎麼想，不在乎你的感受，不在乎你心裡裝著什麼，我只在乎你做什麼。」

他所說的「行動」是非常具體的東西：是否來辦公室？幾點下班？別人問你問題，你是立刻回覆還是一週後才回？是相信最好的想法勝出，還是誰是創始人誰說了算？這些必須明確約定，不能含糊。

有了標準，當有人未達標時，處理起來就簡單了。沒有標準，你只能生氣，而生氣會引發內鬥和政治。有人提前走了，你不滿，但從未說過要加班，結果就是互相討厭，遇到第一個難關就分裂。「Open AI 出高價挖人，算了不幹了，我回家了。」

Ben 反對聯合首席執行官模式，反對「我們都平等」的組織原則，反對完全扁平化管理。公司需要一個人來打破僵局：你想往左，你想往右，我們往這走，不接受就離開。在競爭環境中，一個人拍板永遠比集體表決快。他說矽谷在網路效應的「肥美時代」偏離了這個原則，首席執行官向員工妥協，讓所有人投票決定公司價值觀。結果並不好。

他也區分了公司與國家的不同。如果一個領導者不為自己和親信謀私利，純粹追求公共利益，集中決策的效率可能比分散決策更高。問題在於，一旦換上一個不好的領導者，集中的權力就成了災難。所以國家必須通過分權制度來抵抗壞領導人，因為國家要存續數百年。公司不需要這麼設計。惠普在創始人去世後走了下坡路，那就是公司完成了它的使命。但一個國家不能因為領導人更迭就崩潰。

學生們在 Discord 上投票，提問了關於最令人難忘的融資路演的問題。Ben 笑著說，最令人難忘的是 Databricks。

柏克萊教授 Scott Shenker 打電話給他：「我這有過去十年學術界最頂尖的分散式系統專家，叫 Matei Zaharia，你要不要見？」Ben 說，聽到這句話時，他就知道自己要投資了。

結果由Zaharia的聯合創始人、同樣是柏克萊教授的Ion Stoica來進行路演，簡報做得像一堂完全聽不懂的電腦科學課。「就像你在大學裡上了一門根本聽不懂的CS lecture，就是那種感覺。」Ben的合夥人們被嚇到了。但因為那通電話和對創始人的判斷，他還是投資了。

這就是 Databricks 的起點。Ben 說這個故事「scarred my partners」，字面意思是給合夥人留下了心理陰影。但結果證明判斷是對的。

a16z 管理的資金越來越多，而 AI 又讓「收購傳統企業並用技術提升效率」這條路變得極具吸引力。不斷有人建議 Ben 開設一條新業務線，專門從事這種 AI 驅動的槓桿收購。類似的提案，他前後聽過至少十幾次。槓桿收購在英文中稱為 LBO，是私募股權的經典策略：收購一家老牌公司，利用新技術提升其效率，然後出售以賺取價差。邏輯清晰：AI 能夠大幅提高傳統企業的效率，就像電子錶格催生了整個私募股權行業一樣。許多風投已經在做這件事了。

但 Ben 拒絕了，原因有兩個。

第一，文化衝突。風險投資的DNA是投資創業者、幫助他們實現高速增長。杠杆收購的DNA是壓低買入價、裁員提效、榨取利潤。這是相反方向的運動。如果把這兩種文化放在一個組織裡，風險投資團隊看待創業者時想的是「誰有突破性想法」，杠杆收購團隊看待企業時想的是「哪裡可以裁人」。混在一起會撕裂組織。

第二，人生選擇。「我有機會資助那些推動人類前進的伟大新想法。LBO 可能是個好生意，但不是我要做的事。」他說，偉大的公司不是為了賺錢而存在的，而是為了做比自己更大的事。如果你做到了，錢自然會來。不必每看到一塊有錢的地方就跑過去。

對話最後半小時，學生們透過 Discord 投票提問。Ben 的回答涵蓋了職業選擇、AI 與就業、創業起點等話題。

第一，把 AI 當成電力來理解。想像一下電力出現之前的世界，天一黑就必須回家，整個生活被物理限制框住。AI 就是下一個電力級別的工具變革。掌握它，然後應用到你真正感興趣的領域，生物、材料科學、火箭技術，甚至創意領域。他特別提到：一個在他那個年代只能算「還不錯的吉他手」的人，現在可以獨自製作一部帶配樂的科幻電影。世界真的不一樣了。

第二，解決問題，而不是構建公司。最好的創業點子從來不是從「我要創辦一家公司」開始的。Meta 是 Mark Zuckerberg 在做 Hot or Not 的過程中偶然發現的更大機會。Dropbox 源自 Drew Houston 厭倦了用 USB 傳輸文件。Elon Musk 的第一個項目更接近一個黃頁競爭對手，後來才是 PayPal，然後才是 Tesla 和 SpaceX。先解決一個你自己真正遇到的問題。如果你有這個問題，說明它大概是真實的。在解決它的過程中，更大的東西會自行浮現。這類似於科學發現中的意外，青黴素就是在做其他實驗時被發現的。

第三，好點子長什麼樣？世界需要它存在，但如果你不做就沒人做。a16z 自身就是這個標準的例子：世界不需要又一個普通風投，但需要一種不同的風投。OpenAI 也是，AI 領域不缺玩家，Google 被認為會主導一切，但世界需要一個 Google 之外的替代選擇。

第四，好點子不缺錢，但別在宿舍裡想太大。Ben表示，目前對於好點子來說資本是無限的。但他同時警告了「宿舍問題」：學生的視野有限，與朋友深夜聊出來的點子聽起來不錯，但至少睡一覺再看看是否還覺得好。試圖從一開始就毫無經驗地吞下整個地球，這對pitch deck有幫助，但對公司沒幫助。

第五，別聽別人的職業建議，包括他的。「沒人能給你好的職業建議。他們只能給自己好的職業建議。我能給我自己好的建議，但不能給你。尤其是你的朋友，他們給的是對他們自己有用的建議，不是對你。」

第六，軟體工程職位並未消失。針對「AI會消滅程式設計師」的流行敘事，Ben 直接反駁：所有數據都指向相反的方向。軟體工程師的職位增長依然迅速。他特別指出，Anthropic 自身的工程師招聘增長也很快，Dario Amodei 所說的話常被社群媒體斷章取義。Dario 實際所指的是，在轉型期間某些低技能工作將被取代，從業者需要轉崗。但推特上的傳播將這一觀點放大為「所有人都要失業」。

Ben 也提到，關於 AI 最讓他擔憂的，並非 AI 本身，而是美國因恐懼而過度監管，例如暫停數據中心建設。如果中美任何一方獨佔超級智能，其危險性高於雙方勢力均衡。歷史上，權力集中從來都不是好事。恐懼本身所製造的問題，可能比被恐懼的東西更嚴重。

在討論團隊文化和創始人成長時，Ben 分享了一個出人意料的觀察。他認識 20 歲時的 Zuckerberg，坦率地說，如果 Facebook 不是一個有網絡效應的生意，光靠他當時的能力是撐不住的。"他那時候真的不太行。"

但 Facebook 的垂直起飛給了他成長的時間。現在的 Zuckerberg 和 20 歲時判若兩人，他是在運營公司的過程中一步步進化的。

這個觀察的啟示是：不同的人在不同的年齡達到最有效的狀態。有些人需要一個自帶增長動力的業務來為自己贏得成長時間，有些人則需要先累積經驗再出手。關於是否應該輟學創業，Ben 的回答是：這取決於你是誰，而不是別人。他自己讀完了大學，覺得對他來說是正確的。Zuck 輟學，對 Zuck 來說是正確的。「你的朋友會給你對他們自己有用的建議。別聽。」

核心問答

Q1：a16z 最關鍵的系統設計決策是什麼？經濟利益共享但控制權集中。傳統風投的合夥制讓所有人都有投票權，導致組織無法變革。a16z 通過集中控制權，實現了持續重組和進入新領域的能力。傳統風投的「籃球隊」模式在一個只有 15 家百億級公司的世界裡夠用，但在每年 200 家公司衝擊 1 億美元收入的新世界裡，必須有不同的組織架構。

Q2：在AI時代，什麼構成真正的護城河？代碼和用戶界面已不再是護城河。真正的壁壘在於全球供應鏈關係、垂直渠道能力，以及客戶系統的深度集成。Ben的判斷標準是：Anthropic會不會做這件事？如果連遍地金磚的他們都不會彎腰撿你的銀磚，你就擁有護城河。Navan需要與全球每一家航空公司和酒店建立供應關係，銷售對象是差旅管理經理這一極度垂直的崗位。這些AI公司不會碰。

Q3：正確初始化團隊文化的辦法是什麼？文化必須是具體的行為標準，而非抽象的價值觀宣言。「最好的想法勝出」是一個標準，「我們有誠信」則不是。必須有個人擁有最終決策權以打破僵局，聯合首席執行官與全員投票在競爭環境中會失敗。標準建立後可以演變，但演變必須由決策者主導、團隊共同完成，而非各自為政。

原文連結