Автор: Сю Тан
Редагування | Су Ян
З однієї інвестиції досягнуто багатства на життя та професійних успіхів — досвід «найщасливішої представниці покоління Y» Люй Юетін (Lucy Liu) може бути історією про зорі, мужність, випадковість та перебудову правил.
Співзасновниця та генеральний директор Airwallex Луї Ліу
Перша інвестиція Люй Юетін у житті, повне вкладення в один сектор, принесло їй тисячекратний прибуток.
У 2015 році 25-річна жінка зустріла в Мельбурні альма-матер Мельбурнського університету Джека Чжана (співзасновника та Генерального директора Airwallex) і Макса Лі (співзасновника Airwallex), які відкрили кав’ярню. Джек Чжан скаржився, що міжнародні закупівлі та обмін валют у кав’ярні коштують дуже дорого, і краще запустити власний бізнес, створивши краще рішення для оплати.
Лю Юетин чутливо виявила болісні точки в традиційних ланцюжках міжнародних розрахунків, а революційна бізнес-зміна може початися з глибокого розуміння цих болісних точок.
Під час розмови з Джеком Чжаном у 2025 році він розповів про цей досвід: коли він винес ідею створення міжнародної платіжної системи, у нього не було компанії, не було продукту — був лише ідея. Але Лю Юетін одразу ж вирішила інвестувати 1 мільйон доларів США за 20% акцій компанії, і вже наступного дня гроші були переказані на рахунок — це були гроші, які вона планувала витратити на купівлю будинку. Джек Чжан ніколи раніше не зустрічав такого швидкого й вирішувального інвестиційного рішення.
Додаткова інформація:Засновник Airwallex Джек Чжан: Він наполегливо працював над найскладнішими аспектами ринків Європи та США
Тому Airwallex空中云汇 було засноване 2015 року чотирма китайськими підприємцями, причому Лю Юетін — єдина жінка. Лю Юетін приєдналася до компанії як співзасновниця, бо вважала, що інвестування в компанію має бути справою, в яку ти вкладаєш себе повністю.
До 2026 року Airwallex завершила раунд фінансування серії G з участием таких лідерів, як Addition, T. Rowe Price та Activant, з оцінкою в 8 мільярдів доларів США; 1 мільйон доларів США, вкладених Лю Юетін, приніс більше тисячекратний прибуток. Завдяки цій інвестиції, у червні 2025 року 34-річна Лю Юетін з оціночними активами в 700 мільйонів новозеландських доларів (приблизно 3 мільярди юанів) увійшла до першої п’ятірки жінок у списку найбагатших людей Нової Зеландії, опублікованому виданням New Zealand Business Review, і отримала прізвисько «найбагатша жінка Нової Зеландії».
У чоловічо орієнтованій сфері фінтеху Люй Юетін стала унікальною фігурою. Коли вона вперше зустрілася з клієнтом, керівник компанії, прослухавши її пояснення, сказав: «Ти добре розповіла, але я не зовсім зрозумів — може, наступного разу прийде твій бос?»
Вона молода й красива, і її здібності легко можна не помітити. Але в компанії вона схожа на «головного менеджера» — вона проходила стажування в фінансах, кадрах, маркетингу, брендингу тощо. «До цього дня, коли бачу щось, що мені не подобається, все ще виникає бажання самій взятися за це», — каже Люй Юетин.
Хоча крива зростання Airwallex розглядається як величезний сюжет, що перетворює глобальну фінансову систему, спочатку їхня ідея полягала у створенні більш ефективної, багатовалютної та менш витратної платформи для міжнародних платежів, щоб вирішити проблеми бізнесу. Оскільки міжнародні перекази через традиційну банківську систему та систему SWIFT з очищенням у доларах США проходять через 5–6 банків-посередників, тривають кілька днів і супроводжуються високими комісіями.
Airwallex отримала фінансові ліцензії в 80 країнах та розширила свою багатовалютну матрицю. У перші два роки існування Airwallex майже не мала доходів, але засновники все ж вирішили закладати інфраструктуру, а не прагнути до короткострокового монетизування, внаслідок чого бізнес-модель Airwallex поступово трансформувалася з міжнародних платежів у «глобальну фінансову операційну систему». Результатом стало те, що витрати компанії зросли з 0 до 500 мільйонів доларів за 9 років, а з 500 мільйонів до 1 мільярда — за один рік. Лю Юетин вважає, що всі ваші попередні вибори призвели до отриманих результатів.
Зараз Airwallex дозволяє компаніям відкривати рахунки в 70 країнах та регіонах за 2 хвилини. Minimax, Kimi, 智谱, SHEIN, TikTok, 京东 та понад 200 000 інших компаній стали клієнтами Airwallex.
Лю Юетинь не схильна до зовнішніх ярликів, що її позначають як жінку-керівницю, але вона заснувала «Альянс жінок-підприємців» у Airwallex, намагаючись знайти спільні риси серед підприємств, що очолюються жінками.
Вона також створила в компанії механізм «швидкого відмовлення за три хвилини», щоб уникнути пастки надмірної компромісності жінок-підприємців.
Молода, красива, багата. Джек Чжан іноді цікавиться: «Що тобі дає силу працювати?» Вона вважає, що допитливість і пристрасть роблять людину завжди прагнучою до кращого.
Нижче наведено транскрипт розмови автора зі співзасновницею та генеральним директором Airwallex Lucy Liu:
01Найважливіша інвестиція у житті
Питання: Зовнішній світ дуже цікавиться тобою — чому, будучи таким молодим, ти здатний зробити таку ключову інвестицію? Звідки взялися твоя інвестиційна та фінансова компетентність? Чи можеш ти спочатку розповісти про себе?
Лю Юетин: Дійсно, я також бачила різні припущення, а мій особистий досвід не є надто складним. Я народилася на північному сході Китаю, а мій батько одним із перших у Китаї працював у фінансових та фондових операціях. У 1999 році, коли мені було 8 років і я навчалася у третьому класі початкової школи, я разом з батьками переїхала до Шанхаю. Після закінчення початкової школи вся сім’я емігрувала до Новій Зеландії, де я навчалася в середній та старшій школі. Я пропустила один клас і у 2008 році, у віці 17 років, вступила до Мельбурнського університету, де отримала ступінь бакалавра та магістра з бізнесу та фінансів. Після закінчення навчання я працювала у фінансовій сфері.
З дитинства мені було цікаво до акцій, я просто набирав у торговельну систему свого батька, і з дитинства я знав, що акції, які починаються на 600, — це шанхайські, а ті, що починаються на 000, — це шеньчженьські.
Незалежно від того, чи ви починаєте кар’єру в інвестиційному банку чи банку, кар’єрний шлях у фінансовій галузі дуже чіткий. Я працював у спільному підприємстві, спочатку як звичайний інвестиційний консультант, а потім продовжив шлях до директора, експерта-директора та головного директора. Пізніше я залишив роботу і вирушив подорожувати, бо хотів зайнятися інвестуванням — стати венчурним або підприємницьким інвестором. У 2015 році я зустрівся зі старими друзями та однокурсниками в Мельбурні; Max Li (один із засновників Airwallex) тоді разом із Jack Zhang (одним із засновників Airwallex) відкрив кав’ярню. Ми всі дуже любили каву, і я щодня ходив до їхнього закладу. Подальша історія така ж, як описав Jack: ми почали обговорювати початкову ідею Airwallex — інструмент для міжнародних платежів.
Тоді весь міжнародний бізнес розвивався досить швидко, і ми, звичайно, не починали з такою складною ідеєю компанії, але завдяки деяким відгукам клієнтів ми багато разів змінювали продукти та стратегію компанії, і продовжували це робити протягом останніх десяти років.
Питання: У травні 2025 року, розмовляючи з Джеком, він розповів про те, як ти інвестував у них як ангельський інвестор. Моя найбільша питання: на той момент Airwallex ще не існувала, був лише ідея. Що змусило тебе інвестувати саме ці гроші?
Лю Юетин: Раніше я працювала з компаніями до IPO та після IPO, для них мільйон доларів США — це не особливо велика сума. Але для стартапу це досить значна інвестиція.
Крім мене, інші партнери також вклали частину своїх заощаджень, але їх сума менша порівняно з моєю. Моя власна думка — інвестувати в те, що я та мої партнери зможемо робити разом; якщо просто вкласти гроші без участі, у мене немає великої контролю, і я не знаю, як подальше розвиватиметься ця справа. Інвестуючи в себе та моїх партнерів, я зберігаю певний контроль — можливо, я трохи схильний до бажання контролювати.
Я тоді був досить імпульсивним, ще молодим і невеликим у віці, і вирішив покласти свої гроші та себе на цю справу — найгірший сценарій був би просто невдачею, після чого я міг би повернутися додому або знову зайнятися своєю колишньою справою.
Співзасновники Airwallex, зліва направо: Сіцзин Дай, Джек Чжан, Лусі Лю та Макс Лі.
Питання: У ринкових чутках стверджується, що 10 років тому ці 1 мільйон доларів США принесли прибуток у 1,2 мільярда доларів США. Чи це дані точні?
Лю Юетин: Це, мабуть, не точно. Ми привлекли кошти в 12 раундах, тому певна діліція була, крім того, ринкова капіталізація компанії також є динамічним станом.
Питання: Чи правда, що через цей інвестиційний дохід у 1 мільйон доларів США в Airwallex ви стали найбагатшою жінкою Нової Зеландії?
Лю Юетин: Дуже дякую всім за вашу увагу до нашої компанії. Ця справа виникла через те, що новозеландські ЗМІ опублікували список, де цифри є лише оцінками. Я вважаю, що в інтернет-епоху трохи занадто часто використовують провокаційні заголовки. Якщо уважно подивитися на цей список, я не була особливо на початку — мабуть, на 30–40 місці. Тому я завжди вважала, що списки багатих людей містять певну частину неправди, і сама я не дуже люблю цю справу.
Питання: Якщо розкласти цю інвестиційну логіку, які ключові міркування, що лежать в основі цього рішення, можна виділити?
Лю Юетин: Моя основна логіка складається з трьох рівнів: люди, напрямок, конкурентна перевага. Я розглядаю цей стартап як марафон, і перш за все важливо, хто біжить — чи здатен цей спортсмен витримати повний марафон.
Другий шлях має бути достатньо великим і достатньо складним, щоб у вас постійно з’являлися нові речі для виконання, а не те, що ви вирішили невелику проблему, і наступного кроку вже немає.
Нарешті, наша захисна бар’єра з ліцензіями на платежі достатньо глибока та широка. Коли ми вперше почали розповідати про концепцію фінансової інфраструктури, багато хто не розумів цього, вважаючи, що інфраструктура — це як будівництво доріг. Пізніше, завдяки розвитку ШІ, люди краще зрозуміли, що лежить в основі, і чому створення інфраструктури саме по собі є більш бар’єрним та цінним, ніж розробка невеликого інструменту. Бо для нас створити функцію чи інструмент — це дуже легко, але закласти нижчу основу — це дуже складно. Ми витратили десять років на побудову стосунків з регуляторами, здобувши їхню довіру та впевненість. Сьогодні ми маємо 80 ліцензій та співпрацюємо з понад 50 глобальними фінансовими інституціями. До кінця цього року ми плануємо подати заявки ще на 13 ключових ліцензій. Це не враховує ліцензії для розширення сфери діяльності, наприклад, розширення бізнесу з обміну валюти на нові країни.
З точки зору ринкового розміру, це підтверджує мою ідею того часу. Вихід на міжнародні ринки став необхідним вибором для сучасних глобальних компаній. Ми вже давно більше, ніж просто компанія з міжнародних платежів — ми інтегрували повний фінансовий життєвий цикл підприємств, охоплюючи всі етапи отримання коштів, управління коштами та виплат, які охоплюють різні валюти та суб’єкти, створивши нову модель глобальних фінансових послуг, яка працює в унісон із швидким розвитком сучасної економіки.
Питання: Яка логіка мислення у вас як інвестора? Які віхи розвитку компанії підтвердили ваш підхід після того, як ви стали співзасновником Airwallex?
Лю Юетин: Я ніколи не вважала себе інвестором, я завжди вважала себе співзасновницею. З певними коштами, щось на зразок такого. Чесно кажучи, після того як я інвестувала ці гроші, я ніколи більше не думала про дохідність інвестицій. Я повністю ввійшла в роль співзасновниці, разом із компанією розвивалася крок за кроком. На різних етапах розвитку компанії моя роль постійно змінювалася: на початку я робила все, а пізніше більше зосереджувалась на довгострокових стратегіях компанії. Іноді, коли не вистачало лідера команди, мені доводилося тимчасово керувати певною командою, щоб допомогти їй краще розвиватися.
Чесно кажучи, 99,9% часу я відчуваю себе співзасновником, і лише 0,1% часу, коли проводяться засідання ради директорів або коли потрібно збирати фінансування, я відчуваю себе інвестором компанії.
Питання: Яким найскладнішим компромісом ви зробили під час заснування Airwallex протягом останніх десяти років?
Лю Юетин: Як сказав Джек, у 2018 році ми майже були придбані Stripe (нарешті ми відмовилися). Для нас у перші три-чотири роки компанія розвивалася дуже швидко, і коли компанія почала отримувати дохід і перейшла до структурного зростання, планування та прогнозування майбутнього стали точнішими.
Це не стосується вибору між чимось, а скоріше вибору. Ми досить жадібні і завжди вважаємо, що можемо зробити все. На ключових етапах наші вибори та напрямки були правильними. Якщо розглядати це як компроміс, ми ніколи не жертвували довгостроковим плануванням ради короткострокових цілей. Або, можливо, ми жертвували деякими дуже короткостроковими інтересами на користь нашого довгострокового розвитку. Коли дивишся назад, за попередні 9 років ми досягли 500 мільйонів доларів ARR (річний регулярний дохід), а від 500 мільйонів до 1 мільярда ARR ми дійшли лише за один рік. Якби компанія не дожила до десятого року, ми б не побачили десятого мільярда. Протягом довгого періоду, коли результати були невидимі, потрібно було триматися за те, що корисно для довгострокового розвитку.
Питання: Що ви зробили правильно, щоб дохід досяг проривного зростання на десятий рік?
Лю Юетин: Все, що ми робили раніше, призвело до наступних результатів. Протягом десяти років ми вибрали прокладання інфраструктури мережі, а не безпосереднє створення додатків. Компанія була заснована в грудні 2015 року, а в січні 2018 року почала отримувати дохід; між цими подіями було цілих два з половиною роки без будь-якого доходу — уявіть, який тиск це створювало для компанії, що отримує інвестиції від венчурних інвесторів. У нас були партнері та клієнти, і інвестори очікували від нас результатів. Але вибір створення фінансової інфраструктури означав, що ми не хотіли надмірно залежати від банків чи будь-яких посередників, а замість цього використовували власні локальні ліцензії та розрахункову мережу.
Далі ми з’єднали продукти: спочатку ми працювали з валютними операціями та платежами, а в 2019 році запустили глобальні комерційні рахунки та енд-ту-енд фінансову інфраструктуру, включаючи випуск карток та прийом платежів. Ми об’єднали міжнародні платежі більш ніж 90 валютами та 200 країнами та регіонами за допомогою єдиної FX-системи та розумного маршрутизування, що значно знизило час і витрати.
Наступним кроком ми самі стаємо фінансовою операційною системою, інтегруючи на нашій платформі облік, контролю витрат, фінанси, ERP тощо. Схильність клієнтів використовувати більше двох-трьох наших продуктів постійно зростає, і вони більше не сприймають нас лише як платіжний інструмент.
Зараз ми зосереджуємося на ШІ. Коли ШІ-агенти приймають рішення, кошти можуть здійснювати глобальні, реальні часом та плановані перекази. Від управління ліквідністю капіталу до координації транскордонних платежів — ці агенти можуть виконувати реальні фінансові процеси, такі як ведення обліку, маршрутизація угод, оптимізація та виконання.
Питання: Ви запропонували показник «Полярна зірка», обслуговуєте 1 мільйон клієнтів і досягли ARR у 10 мільярдів доларів США. Але зараз ARR становить лише 1 мільярд доларів США — оцініть, скільки часу і яким шляхом ви досягнете ARR у 10 мільярдів доларів США?
Лю Юетин: Щоб досягти річного доходу від 0 до 5 мільярдів доларів США, нам знадобилося дев’ять років, а від 5 до 10 мільярдів — лише один рік. Це дало нам більш чітке розуміння шляху до 10 мільярдів доларів США — не за рахунок одного хіта, а завдяки ефекту складного відсотка системних здібностей.
Спочатку — постійне глобальне розширення: у 2025 році ми розширили свою ліцензовану присутність у 12 нових ринках, покращили місцеві сервіси та отримали нові ліцензії та запустили нові продукти у Франції, Нідерландах, Ізраїлі, Канаді, Південній Кореї, Японії, Новій Зеландії, Малайзії, В’єтнамі, Бразилії, Мексиці та ОАЕ.
У 2026 році ми вийдемо на 10+ нових ринків; у 2026–2029 роках ми інвестуємо 1 мільярд доларів США у розвиток ринку США, а за наступні п’ять років інвестиції у британський ринок перевищать 500 мільйонів доларів США.
Раніше ми витрачали дуже мало грошей на маркетинг, оскільки вважали, що для B2B-компаній продажі та продукт повинні бути лідерами на ринку. Але згодом, оскільки ми почали працювати з більшою кількістю малих B-клієнтів та збільшували присутність серед C-клієнтів, важливим стало здобуття довіри бренду по всьому світу. З 2025 року ми почали активніше інвестувати в офлайн-маркетинг, зокрема у спонсорство спортивних платформ. Наші партнёрства з McLaren та Arsenal — це не просто спонсорство, а стратегічна фінансова співпраця, що допомагає їм підвищувати ефективність операцій поза полем. У березні ми також оголосили про співпрацю з командою San Francisco Giants та New Zealand Blues.
Ще один момент — це надання повної екосистеми послуг. Багато клієнтів спочатку вибирають нас, щоб вирішити певну конкретну проблему, наприклад, отримання платежів, управління витратами або глобальне розширення. Але коли компанія переносить всю свою фінансову систему на Airwallex, її загальні витрати значно знижуються. Зараз понад півтори тисячі клієнтів використовують кілька наших продуктів, що підтверджує зростання нашої PMF (відповідність продукту ринку).
02 Розширення бізнесу: як рухатися швидко, зберігаючи ключову конкурентну перевагу?
Запитання: У ці роки все більше китайських компаній виходять на зарубіжні ринки. Якщо б ви мали описати еволюцію фінансових потреб китайських компаній при виході за кордон за допомогою трьох ключових слів, які б ви вибрали?
Лю Юетин: Я б описала еволюцію фінансових потреб китайських компаній при виході на зарубіжні ринки трьома словами: відповідність, ефективність, інтелект.
Спочатку люди більше звертали увагу на те, чи можна безпечно отримувати та відправляти кошти, зараз більше уваги приділяється точному розрахунку, оподаткуванню та відповідності регуляторним вимогам в умовах складної геополітичної обстановки з багатьма учасниками та валютами. Раніше вихід на зарубіжні ринки зосереджувався переважно на товарній торгівлі: товари вивозилися, а всі операції залишалися в країні. Зараз така модель стає все складнішою — коли товари вивозяться, вимагається перенести частину операцій на місце, щоб відповідати місцевим регуляторним вимогам. З точки зору підтримки підприємств, що виходять на зарубіжні ринки, допомога їм у кращому управлінні місцевими фінансовими операціями дозволяє значно зменшити навантаження.
Другий етап — це ефективність. Бажання знизити витрати та прискорити швидкість надходження коштів, щоб обслуговувати потреби малих, частих транзакцій.
За останні два роки все більше клієнтів запитують про автоматизацію та інтелектуалізацію: чи можна покласти на систему, а навіть на ШІ, такі повторювані завдання, як звітність, контроль витрат та виставлення рахунків. Наша стратегія також рухається цим шляхом: від глобальної мережі рахунків та платежів до контролю витрат, Billing (виставлення рахунків, розрахунок витрат тощо), а потім — до агентної фінансової діяльності та агентного бізнесу, дозволяючи компаніям виконувати на одній платформі глобальні отримання та виплати, управління коштами та прийняття інтелектуальних рішень.
Питання: Яка найбільша фінансова проблема в тих невдалих випадках виходу на зарубіжні ринки, які ви спостерігали?
Лю Юетин: Я вважаю, що надмірна залежність від певного сектора чи тренду означає надмірну залежність від зовнішніх факторів, що впливають на ваш бізнес, і це може призвести до значного ризику для вашої компанії.
Але є й компанії, які добре впоралися — ключем є швидка реакція на ринок. Трохи на зразок нашої компанії, яка має ключові компетенції і не надто вразлива до зовнішніх ринкових коливань — це одна з основних причин нашого успіху.
Питання: Як ви вважаєте, яка зараз найбільша виклика для вашої компанії?
Лю Юетин: Найбільшим викликом для компанії, на мою думку, є те, що компанія досягла такого розміру бізнесу і розширилася досить широко. Я вважаю, що ринковий потенціал дуже великий — незалежно від того, чи конкуруєте ви з банками, чи з іншими гравцями на ринку, це необхідність, що свідчить про те, що сам ринок дуже великий. Але як саме ви зможете отримати більшу частину цього пирога? Це дуже перевіряє вас: вам потрібно прямо конкурувати з вашими конкурентами та традиційними підходами. Вони також роблять великі інвестиції.
Крім того, повертаючись до моєї думки про вибір, ви щодня робите різні вибори. Ви повинні підтримувати нашу фундаментальну ядерну систему розрахунків, нашу ключову конкурентну перевагу, і одночасно найшвидше та найточніше інтегрувати нові технології, такі як ШІ, у всі наші процеси. Речі починаються з фундаменту, і коли клієнти вже відчувають цей підйом, минув уже один цикл розробки, а можливо, і більше. Тож як найшвидше це зробити? Відчуваєшся наче гонка з часом. Бо якщо ти пропустиш момент, можеш стати відстаючою компанією. Тож питання в тому, як зберегти нашу початкову конкурентну перевагу, одночасно рухаючись найшвидше — це великий виклик.
Також чи зможе зростання кількості людей поспішати за темпами розвитку бізнесу? Навіть сьогодні люди залишаються такими ж важливими, як і на перший день.
Питання: Як ви самі підтримуєте свій розвиток і встигаєте за темпами розвитку бізнесу компанії?
Лю Юетин: Усі кажуть про здатність постійно вчитися. Я вважаю, що це не просто здатність до навчання, а комерційна чутливість. Коли відбувається щось нове, чи зможете ви швидко розкласти це на елементи, що принесуть більшу користь компанії? Цю здатність мій партнер Джек має дуже-дуже сильно — крива навчання у нього дуже стрімка.
Я вважаю, що моя цінність полягає в тому, щоб у цій складній ситуації, як особа, яка найкраще розуміє компанію, з’являтися саме там, де мене найбільше потрібно. Я завжди кажу, що ми, засновники, схожі на пожежників — де вогонь, там і ми.
Я вважаю, що важливо зберігати ентузіазм і цікавість до справи — це звучить трохи застаріло, але я впевнений, що саме цікавість і ентузіазм є ключовими факторами, які дозволяють тривалий час залишатися присвяченим справі.
Питання: У якій мірі ваша унікальність проявляється під час спільної роботи з трьома чоловічими співзасновниками?
Лю Юетин: Навіть якщо небо впаде, я все одно спочатку вип’ю каву. Я вважаю, що засновникам потрібно надавати компанії емоційну цінність. Як засновник, у вас дуже стабільний настрій — чим більшою стає компанія, тим більший вплив мають ваші емоційні коливання на організацію. Стабільність настрою є ключовою для утримання вашої команди.
Питання: Що викликає у вас сильні емоційні коливання?
Лю Юетин: Я вважаю, що навіть зараз у мене є імпульс робити справи замість інших. Коли я вважаю, що можу зробити щось краще, то завжди хочу взяти це на себе. Для лідерства це не дуже добре, мені слід допомагати іншим робити їхню роботу краще. Але навіть зараз я дуже імпульсивна людина. Це моя власна рефлексія.
03 AI-будівництво: хто працює, і звідки беруться гроші?
Питання: На початку 2026 року виникла ситуація «війни моделей» серед компаній з ІШ, оскільки та, хто швидше оновлює свої моделі, має вищу ефективність і може захопити більше вартості. Чи ця логіка діє в фінансовій технологічній галузі? Оскільки ваш конкурент Stripe також розгортає ІШ, чи це спонукатиме Airwallex збільшити інвестиції в ІШ?
Лю Юетин: Фінтех не стане ситуацією, де переможе той, чия модель сильніша. У кінцевому підсумку ми будемо змагатися за те, чи зможете ви правильно передбачити поведінку клієнта і що він збирається зробити наступним кроком. Я завжди вважала, що найкращий продавець — це не той, хто розповідає клієнту про функції свого продукту, а той, хто підказує, як правильно це зробити — більше схожий на консультанта.
Airwallex з самого початку був хмарно-орієнтованою фінансовою інфраструктурою, де дані та сценарії достатньо добре розроблені, тому для нас створення AI-застосунків або AI-сценарійних продуктів є відносно легшим.
Щодо конкуренції, я вважаю, що цей ринок дійсно досить великий, і головне — це конкуренція сучасних технологічних компаній з традиційною фінансовою сферою. Традиційна фінансова сфера досі займає більше 90% глобального ринку. Тож для нас завдання змінити традиційну фінансову систему набагато масштабніше, ніж конкуренція з іншими технологічними компаніями, і воно постійно зростає.
Питання: Я не розумію, як саме будівництво ШІ змінить бізнес компанії? Я бачу, що Airwallex у 2025 році запускає три стратегії ШІ: агентний фінанс (Agentic Finance), агентний бізнес (Agentic Commerce) та протоколи ШІ для розробників (AI Protocols for Developers). Яка основна логіка, що лежить в основі цих трьох стратегій?
Лю Юетин: Ці три стратегії вирішують три рівні питань: хто буде працювати, звідки беруться гроші та як побудувати систему.
Агентна фінанси (Agentic Finance) — це процес, за якого ШІ спочатку бере на себе управління фінансами всередині компанії. Колишні фінансові системи виконували лише облік, складання звітів та звірку — люди мали входити в систему, переглядати звіти та приймати рішення самостійно. Ми хочемо перетворити це на систему, де група AI-агентів допомагає CFO автоматично моніторити грошові потоки, робити прогнози, перевіряти витрати та ініціювати платежі, а рішення передавати людині лише за необхідності.
Розширте ту саму інтелігентність на сторону доходів і комерційних сценаріїв за допомогою агентної комерції. Компаніям потрібно не просто керувати грошима, а й заробляти їх. Агентна комерція дозволяє AI допомогти компаніям і споживачам пройти повний цикл — «пошук товару — порівняння цін — замовлення — оплата». Таким чином, AI не лише оптимізує внутрішню фінансову ефективність, а й створює додатковий дохід на етапі прямих угод.
Потім, шляхом створення AI-протоколу, перетворіть обидва попередні елементи на відкриті можливості. Щоб сотні тисяч агентів справді були реалізовані, не можна покладатися лише на одну компанію — потрібна відкрита протокола та екосистема розробників. AI-протокол — це шар, який дозволяє різним моделям, різним агентам та різним додаткам використовувати єдиним способом можливості Airwallex щодо платежів, валютного обміну, випуску карток, обліку та даних, забезпечуючи взаємодію між платформами.
Разом інтелектуальні агенти для фінансів вирішують питання «як AI допомагає компаніям керувати грошами», інтелектуальні агенти для бізнесу — «як AI допомагає компаніям заробляти гроші», а AI-протокол абстрагує ці дві складові в одну відкриту інфраструктуру, дозволяючи розробникам і партнерам по всьому світу будувати додатки на її основі. Ці три рівні разом утворюють те, що ми називаємо «AI-навантаженою фінансовою операційною системою» — напрямок, у який ми будемо інвестувати наступні десять років.
04 Створення багатства: індустріальна перевага чи складний відсоток здібностей
Питання: Здається, ви досить негативно ставитеся до накладання жіночих ярликів, але в 2026 році ви заснували «Альянс жінок-експортерів» за ініціативою Airwallex. Яка була мета створення цього альянсу?
Лю Юетин: Я зустрічала багато засновниць, які асоціюються з жіночими мітками, і жінок на лідерських посадах дуже багато. Тому мені досі не подобається, коли мене постійно питають про статеві питання. Одного разу я сказала: якщо ти не питаєш про Джека, то й не питай мене.
Початкова мета створення союзу жінок-підприємців за кордоном може бути описана одним реченням: нехай досвід один одного стає їхнім маяком.
Усередині Airwallex ми помітили таке: коли жінки-керівниці зіштовхуються з проблемами відповідності, трудових труднощів або культурних конфліктів під час розширення за кордоном, їм часто доводиться шукати рішення самотужки. Наприклад, наша Jeanette (Chief Legal and Compliance Officer) працювала з десятками країн щодо відповідності, а Dinghua (керівник операцій) створила операційну систему через три континенти. Цей досвід, якщо залишиться лише в голові однієї людини, дуже жаль. Тож ми хочемо зробити одне: перетворити острови на архіпелаг.
Міжнародний жіночий день — це символ, але справжній зміст у тому, що з цього дня члени альянсу можуть в будь-який момент надіслати запит на 1:1: якщо у вас є питання щодо відповідності — зустріньтесь з Жанетт за кавою; якщо ви створюєте зарубіжну команду — поговоріть з Дінхуа дві години. До цього Women's Circle приєдналися партнері з галузей штучного інтелекту, права, брендингу та маркетингу.
Це не «ритуальний» союз, а «функціональний» союз. Коли все більше людей будуть готові поділитися своїм досвідом, цей союз стане все сильнішим, і жінкам, що виходять на міжнародний ринок, не доведеться більше самотньо зустрічати «найскладнішу ніч».
Питання: Фінтех-сфера в основному домінується чоловіками. Як жінці-засновниці, чи зустрічали ви якісь перешкоди?
Лю Юетин: Я вважаю себе щасливою, бо маю трьох співзасновників, які дуже піклуються про мене і терпимі до мене. Вік був більшим викликом на початку підприємництва. Жінка + молодий вік — виклик ще більший.
На початку підприємницької діяльності я зустрічався з таким: наприклад, один інвестор рекомендував мене клієнту з досить традиційної галузі. Коли ми закінчили, він сказав: «Мені здається, ти висловився добре, але я не зовсім зрозумів. Може, наступного разу прийде твій бос?» Це дійсно було незручно — з такими речами ти дійсно зустрічаєшся.
Зараз мені 35, і я вже не молодий, тому відносно рідше стикаюся з такими проблемами. У кінцевому підсумку, чи то ринок, чи клієнти, чи інвестори — всіх цікавлять лише дві речі: здібності та результати. Упередження завжди будуть існувати, потрібно постійно прагнути до цілей, доводячи свої здібності.
Питання: Ви — представник покоління Y, у 35 років накопичили величезне багатство. Ви вважаєте, що логіка вашого накопичення багатства — це переваги галузі чи ефект складного відсотка від здібностей?
Лю Юетин: Час і галузь дуже важливі, бо ми справді потрапили на епоху піднесення глобалізації та цифрової економіки, тому переваги галузі, безумовно, існують. Я також дуже обережно вважаю, що не слід плутати переваги галузі з особистими здібностями. Тому я вважаю, що бути в потрібний час у потрібному місці — це щаслива випадковість і здібності, але передумовою обов’язково є те, що сама справа правильна і існує структурна можливість. Пам’ятаю, як один з засновників сказав: всі дуже працюють, праця — це необхідна умова, але саме те, що ти працюєш, не призводить до успіху; однак усі успішні люди — працьовиті.
Отже, це зовсім не легкий шлях — це сукупність складних обставин, а не вибір між «або це, або те». Все, чого Airwallex досягла до цього моменту, підтверджує, що це реальна структурна проблема. Ми протягом десяти років, поєднуючи власні зусилля та щасливу випадковість, досягли нинішніх масштабів, що призвело до накопичення мого особистого багатства. Отже, це комплексна проблема — у кожну епоху є свої можливості.
Питання: Ви досягли фінансової свободи так рано, занадто рано потрапили в стан, коли вам нічого не відсутнє. Що зараз залишається для вас джерелом постійної зацікавленості?
Лю Юетин: Джек також задавав мені це питання — він запитав, чим я мотивована у своїй роботі? Я справді дуже кохаю свою справу — як саме підприємництво, так і бізнес, яким займається наша компанія. Зараз масштаб компанії постійно зростає, зростає й складність, і я змушена постійно підвищувати свою компетентність у цій галузі — це постійний процес росту. Я вважаю, що сама суть цього є мотивацією. Разом із розвитком компанії я також росту.
Ти щодня в компанії маєш безліч справ, які ніколи не закінчуються, завжди з’являються нові завдання.Чому я кажу, що допитливість дуже важлива? Бо завжди є щось, що мотивує тебе діяти. Раніше важливо було зробити якомога більше за найкоротший час. Зараз більше йдеться про прийняття складніших, довгостроково правильних рішень — це моя теперішня мотивація.