Джерело: Wall Street Journal
Щорічне заходи інвестиційного світу — загальні збори акціонерів Berkshire Hathaway — розпочинаються цієї неділі в Омахі, Небраска, США. Це перші щорічні збори акціонерів Berkshire після шестидесяти років керівництва Баффета, коли він вперше відступив на задній план, а також перший публічний «тест на міцність» для наступника Баффета — Грега Абела.
На питання та відповіді на загальних зборах у суботу, 2 травня, місцевого часу, Батті в супроводі інших членів ради директорів сидів на сцені, а Абел вперше зайняв «центральне місце» і керував усією сесією питань і відповідей як генеральний директор. У першій частині він разом із віце-президентом зі страхування Джайном (Ajit Jain) керував сесією, а у другій частині — разом із генеральним директором BNSF Кеті Фармер (Katie Farmer) та генеральним директором NetJets Адамом Джонсоном (Adam Johnson).
Призначення керівників дочірніх компаній Berkshire на сцену разом з Абелем для відповідей на запитання — це найбільш символічна зміна на цьорічному загальному зборі. Цей крок передає зовнішньому світу сигнал: авторитет Berkshire більше не залежить від особистої харизми, а буде ґрунтуватися на більш різноманітній операційній системі.
ЗМІ вважають, що це загальне зібрання акціонерів є ключовим моментом для перевірки здатності Абеля успадкувати «премію Баффета». Беркшир протягом тривалого часу базувався на культурі «децентралізації та постійного тримання», тоді як Абел схильний до операційного стилю управління. Аналітики загалом вважають, що Абелю потрібно відповісти на ключове питання: як зберегти унікальну культуру Беркшира, водночас продемонструвавши власну стратегічну перспективу.
У першому кварталі, результати якого були оприлюднені раніше цього тижня, операційний прибуток Berkshire Hathaway за 2026 рік склав 11,346 мільярда доларів США, що на 18% більше, ніж у попередній період. Прибуток від страхування зростав на 28%, прибуток залізничної дочірньої компанії BNSF збільшився на 13%, а відсотки від валютних операцій значно змінилися на позитив. Чистий збиток від інвестицій скоротився з 5,038 мільярда доларів США у відповідний період минулого року до 1,240 мільярда доларів США, що сприяло зростанню чистого прибутку за GAAP приблизно на 120%. Готівкові резерви за перший квартал досягли 397 мільярдів доларів США — найвищого рівня в історії.
У суботу за місцевим часом, на щорічному загальному зборі акціонерів, перший раз у якості генерального директора, Гріг Абел зробив зауваження з приводу широкого спектру питань — від штучного інтелекту до розширення бізнесу.
Абел зазначив, що ця корпорація зі штаб-квартирою в Омахі ретельно розглядає, як використовувати ШІ для створення вартості, чітко підкресливши, що «Беркшир не буде робити ШІ ради ШІ». Він також на цьому щорічному заході, який довгий час називають «Вудстоком капіталістів», представив конкретні заходи щодо покращення залізничного та страхового бізнесу.
Члени керівного команди Абеля вийшли на сцену, а голова правління Баффет сидів у глядацькому залі та виступив із промовою. Абел віддав шану своєму попереднику, підвісивши форму на куполі центру CHI Health Center — місця, де щороку проходить щорічна зустріч. Крім того, на заході було показано глибоке фейк-відео Баффета, створене за допомогою ШІ, яке поставило питання, що спричинило глибоку дискусію щодо кібербезпеки та ризиків, пов’язаних з ШІ.
У ході спеціального позачасового інтерв’ю того дня Беррі Варфф сказав ведучому CNBC, що вважає поточний період не ідеальним для інвестування.
Перед цією конференцією ринок очікував, що на етапі питань і відповідей акціонерів ключовими темами можуть бути те, чи збільшить Беркшир-Хас Hathaway并购, викуп акцій або збільшить інвестиції у технологічні та штучний інтелект (ШІ) активи. УБС зазначив: «Ураховуючи історично низьку експозицію Беркшир-Хас Hathaway у сфері технологій, ми очікуємо, що обговорення зосередиться на тому, як компанія відповідає на виклики у сфері технологій та ШІ під керівництвом Абеля».
Як і минулорічний текстовий трансляційний запис питань і відповідей на щорічному зборі акціонерів, цього року Wall Street Vision оперативно публікує найцікавіші питання та відповіді з зборів акціонерів Berkshire Hathaway, розташовуючи їх у зворотному хронологічному порядку за пекінським часом — найновіші оновлення розміщені зверху. Ось основні моменти зборів акціонерів Berkshire Hathaway 2026 року.
02:15 Питання 14: Хто є «Чарлі Мангером» Абеля?
Проблема: Велика частина часу, коли Воррен був генеральним директором, він мав партнерство з Чарлі, що природним чином зменшило ризик помилок у наших інвестиційних рішеннях. Хто стане Чарлі для Абеля?
Коли його запитали, хто стане його «Чарлі Мангером», новий генеральний директор Гріг Абел не назвав жодної особи, а замість цього згадав увесь командний оточуючий його колектив. «Ти оточуєш себе видатними людьми, і вони вже тут».
Абел згадав Адама Джонсона — президента та генерального директора NetJets, а також заступника голови зі страхування Аджита Джана та генерального директора BNSF Railway Кеті Фармер. Усі три топ-менеджери виступали з Абелем у суботу.
Він сказав: «У нашій групі CEO ми дуже пощастило, що маємо групу видатних людей, і я завжди звертаюся до будь-кого з них, щоб отримати їхню думку, незалежно від конкретної ситуації».
Абел: Ми дуже пощастило, що Воррен залишається нашим головою, що створює чудові умови для успішного переходу. У нас дуже сильна рада директорів, і я можу легко зв’язатися з будь-ким з них за потреби. Коли я відповідав на питання про Воррена в Омахі, я сказав, що хочемо, щоб Беркшир був вічним. Я хочу керувати Беркширом і стану сильним лідером. Але треба оточити себе видатними людьми — і вони вже тут.
Щодо нестрахових бізнесів, мені пощастило працювати з 32 компаніями, якими керує Адам, а також з іншими 18 компаніями. Очевидно, що у мене чудові відносини з Джейном, і я щиро щасливий, що часто можу звертатися до нього за порадою. А потім — наші генеральні директори: ми щиро щасливі мати таку чудову команду, і я звертатимусь до будь-кого з них за порадою щодо конкретних ситуацій.
На щастя, завдяки Беркширі та тому, як ми були створені, навколо нас є надзвичайно багаті ресурси. Беркшир буде тривати і залишатиметься командою.
02:10 Питання 13: Безпека чи більше інвестиційних можливостей? Схильність до технологічних компаній чи компаній з готівковим потоком?
Питання: Якою була ваша найважливіша еволюція в особистій рамці оцінки стабільності грошових потоків і безпеки маржі порівняно з Ворреном? Зокрема, чи ви віддаєте перевагу технологічним компаніям, які демонструють такий самий потужний грошовий потік?
Абел: Щодо того, як Ворен дивиться на інвестиційні методи, щодо нашої безпечної межі та нашого підходу — ми абсолютно згодні. Це починається з нашої культури та цінностей, а також з того, як ми протягом багатьох років підходили до всього.
Якщо я повернуся до розгляду можливостей у сфері енергетики, він швидко перейде до питання: чи ми справді розуміємо ризики, пов’язані з цим? Тоді ми придбали компанію Nevada Energy, і в моїй голові були чітко визначені три великі ризики, які я хотів негайно обговорити з Ворреном. Наша негайна розмова була такою: економічна вигода була повністю зрозуміла, а потім ми одразу перейшли до найбільшого ризику. Один із цих ризиків — сонячні панелі на дахах, які зможуть зруйнувати цей бізнес. Цей ризик справді виявився через 12 місяців, через 18 місяців, і ми успішно з ним впоралися. Ми мислимо про ризики по-іншому — ми дивимося на них з погляду Berkshire, прогнозуючи на десять років вперед: яким буде цей бізнес через десять років? Якщо ми не розуміємо, яким він буде через десять років, ми не робимо цього. Ми повинні мати уявлення про те, яким він буде в майбутньому — саме це є основою нашого підходу.
Щодо технологічних компаній, ми ніколи не кажемо, що певна галузь обов’язково має бути нашою. Якщо в технологічній галузі є компанія, яку ми розуміємо — її можливості та ризики — і її оцінка є обґрунтованою, то просто тому, що вона належить до технологічної галузі, це не виключає нашої можливості.
02:00 Питання 12: Berkshire розпродаже бізнес або буде розділена
Чи існують будь-які майбутні сценарії, у яких ви можете передбачити, що Berkshire відділить бізнес або буде розділений? Якщо так, то які саме?
Відповідаючи на вищезгадані запитання акціонерів, Абел зазначив, що очікує, що Berkshire Hathaway не буде розділяти або виводити свої дочірні компанії. Він зробив акцент на відсутності бюрократичних рівнів у структурі Berkshire та на унікальній здатності цієї корпоративної групи гнучко розподіляти капітал між різними бізнес-напрямками. «Ми — корпоративна група, але ефективна корпоративна група. У нас немає шарів управління».
Абел сказав, що Беркшир прагне тримати придбані компанії на довгий термін, але в деяких випадках може бути змушений розглянути продаж. «Ми купуємо щось — і тримаємо назавжди. Коли ми придбуваємо комунальну компанію, ми повідомляємо регуляторів, що це назавжди. Але це має бути працюючі відносини. Якщо вони розірвуться, ми шукатимемо кращий вихід».
Абел зазначив, що складні трудові спори або ризики для репутації можуть спонукати Berkshire відділити певний бізнес.
Тим не менш, Абел у підсумку зазначив: «Ми не розглядаємо відокремлення дочірніх компаній або розподіл групи».
Коли ми розглядаємо це питання, у певних випадках ми можемо не бути найкращими власниками бізнесу. Якщо існують трудові питання, які ми не можемо вирішити, або існує репутаційний ризик, якого ми не хочемо, щоб Беркшир мав, то ця компанія не належить сім’ї Беркшир. Якщо бізнес є непостійним і більше не генерує операційний готівковий потік для наших акціонерів, і якщо інший може керувати ним і зробити його більш успішним, ми повинні розглянути це.
Ми дуже серйозно ставимося до обов’язку забезпечити відповідне розподілення капіталу. Ми фактично оголосили про продаж комунальних підприємств Pacific Company у штаті Вашингтон. У Вашингтоні політика, яку вони хотіли реалізувати через Pacific Company, значно вплинула на витрати наших інших штатів. Інші наші штати несуть витрати, нав’язані іншим штатом, тому ми вирішили вийти та знайшли чудового покупця. Коли ми купуємо щось, ми завжди підходять до цього з позицією «тримати назавжди», але це має бути ефективні стосунки; якщо вони руйнуються, ми шукаємо кращий шлях.
Щодо другої частини питання, ми ніколи не розділяємося. Ми — інтегроване підприємство, але ефективне інтегроване підприємство без багаторівневого менеджменту та без купи комітетів, які вирішують, як має працювати наш бізнес. Багато інтегрованих підприємств нарешті мають шар за шаром витрат, які не додають цінності всій компанії, але ми так не робимо.
Наша комплексна корпоративна структура функціонує без бюрократії та надмірних витрат, дозволяючи переказувати капітал між різними групами дуже ефективно з податкової точки зору. Ми не відділяємо дочірні компанії і не розбиваємо жодну з груп.
01:55 Питання 11: Японський інвестиційний портфель
Питання: Інвестиції Berkshire у п’ять японських торгових домів є пасивними — це добрий бізнес, куплений за хорошу ціну з фінансуванням у японських ієн. Ваша угоду з Tokyo Marine абсолютно інша — це десятирічна спільна угода щодо злиттів та перестрахування. Це рівень операційної інтеграції, якого Berkshire ніколи раніше не намагалася досягти за кордоном. Як це виглядає на практиці? Чи це свідчить про те, що під вашого керівництва Berkshire перейде до більш активних міжнародних партнерств?
Абел: Токійський морський транспорт виявився чудовим. Я трохи підготував, сказавши, що це стратегічні стосунки, а не фінансова угоди. Ми цінуємо інвестицію в 2,5% у Токійський морський транспорт — це буде довгострокова інвестиція. Це той самий тип інвестицій, що й наші п’ять інших в Японії, і ми справді вважаємо їх вічними, бо це більше про стосунки, які ми хочемо побудувати там, ніж про саму інвестицію. Ви будете бачити це й надалі, як це детально описано в умовах підписання: ми спільно беремо на себе ризики та прибутки, що фактично еквівалентно 2,5% їхнього портфеля. Це знову ж таки частина фінансової угоди, але в ній також міститься величезна довіра.
Третє, про що йшлося, — це партнерство, яке підкреслює різні аспекти, але ще не зовсім ясно, як ми хочемо, щоб ця співпраця розвивалася. Тож ми продовжимо дозволяти їй розвиватися природно. Цей партнер має ту саму культуру та ті самі цінності, що й ми. Тому немає жодних сумнівів, що в майбутньому багато років будуть чудовими. Але щодо пошуку абсолютної аквізиції в страховій галузі чи інших сферах — це розвинеться з часом, і звичайно, це питання, яке обговорюватимуть Джан і керівний склад Токіо Марін. Якщо така можливість виникне, ми будемо дуже раді.
01:50 Десяте питання: Як мита впливають на портфель?
Чи розглядає Berkshire Hathaway можливість отримання звільнення від митних пошлин або компенсаційних програм для своїх повністю власних операцій, які стикаються з витратами на імпорт? Наскільки важливим є цей вплив у всьому інвестиційному портфелі?
Абел: Вплив пошлин на наш весь інвестиційний портфель дуже схожий на обговорення ситуації на Близькому Сході. Ми вже пережили це під час першого терміну уряду та вивчили уроки, тому тепер краще підготовлені. Це просто треба працювати наполегливо, і ми самі піклуватимемося про це. Ми знайдемо спосіб продовжувати обслуговувати клієнтів, відшкодовуючи ці пошлини через прямі контракти з клієнтами або через продукти, які ми виробляємо. Наша команда чудово впоралася з цим питанням. Зараз потрібно розібратися з багатьма речами, але ми не шукали цього активно.
Генеральний директор BNSF: Щодо компенсації — ні, але я хочу сказати кілька слів щодо впливу тарифів. На початку 2025 року ми зафіксували збільшення обсягів відправлення, оскільки деякі клієнти відправляли вантажі раніше, ніж були введені тарифи. Потім у другій половині 2025 року ситуація стабілізувалася, а на 2026 рік наші клієнти вже адаптувалися та налаштувалися на тарифи. Проте це дійсно створило певну невизначеність. З точки зору планування це дуже ускладнює життя наших клієнтів і залишає деякі інвестиції у виробничі об’єкти на паузі. Саме невизначеність щодо тарифів — це справжній вплив, який ми спостерігаємо серед наших клієнтів.
Генеральний директор NetJets: Я використаю як приклад компанію Berkshire Hathaway Automotive, чиї продажі нових автомобілів цього року трохи знизилися порівняно з минулим роком, частково через вплив тарифів. Проблема в тому, що тарифи щодня змінюються, і просто зрозуміти цей «стрибучий м’яч» — це вже сама по собі робота.
У портфелі з 32 компаній споживчих товарів, послуг та роздрібної торгівлі середній вік компаній становить 88 років. Коли я дзвонив їхнім генеральним директорам, вони казали: «Ми вже 100 років маємо справу з митами». Подумайте про генеральних директорів за останні сім-вісім років: ми мали справу з глобальною пандемією, найвищою інфляцією за сорок років, а тепер — з «поп-корном» мит. Бізнес дуже добре впорався з цими викликами, і я вважаю, що наше майбутнє досить перспективне.
01:35 Дев’яте питання: Як управляти децентралізованою моделлю Berkshire? Як BNSF зберігає конкурентоспроможність?
Питання: Система Berkshire залежить від децентралізації. Кожен менеджер керує своєю дочірньою компанією як генеральний директор. Які операційні підрозділи потребують більшої перевірки? Як вирішувати проблеми з менеджерами, які показують поганий результат? Прибутковість BNSF нижча, ніж у її конкурентів; як вона зможе зберегти конкурентні переваги перед конкурентами та новими технологіями?
Абел: Я підкреслив модель децентралізації, дисципліну щодо ризиків та розподіл капіталу. У нас є група видатних лідерів і підприємств, які найближчі до своїх клієнтів, і якщо вони думатимуть, як власники, ми отримаємо чудові результати по всій корпоративній групі.
Але децентралізація не означає, що ми не несемо відповідальність. Ця автономія означає, що ви повинні з радістю прийняти велику відповідальність і гордість за якісне виконання роботи. У нас є багато очікувань — чи керують вони ризиками? Чи вважають себе головними офіцерами з ризиків? Чи ефективно розподіляють доступний капітал? Якщо ми бачимо поганий результат або неправильні рішення, саме тоді ми втручаємося і проводимо обговорення.
Генеральний директор BNSF: Ми повністю усвідомлюємо, що надалі просувати ефективну роботу, зберігати конкурентоспроможну структуру витрат і продовжувати скорочувати розрив у прибутковості з конкурентами — це надзвичайно важливо.
Наша перша справа, на яку ми звернули увагу у 2025 році, — це підвищення ефективності роботи вантажівок. Покращення мережі вантажівок може звільнити ресурси, створити додаткову потужність і дозволити вам обробляти ту саму або навіть більшу кількість вантажів, використовуючи менше активів. У першому кварталі цього року ми обробили більше вантажів, ніж у першому кварталі минулого року, але використовували на 260 локомотивів менше.
Друга область — це наша технологічна трансформація. Ми привертаємо даних науковців та дослідників операційних досліджень, розміщуючи їх разом з нашими операторами в центрі управління мережею, щоб досліджувати цифрових близнюків і надавати клієнтам прогнозні ETA. У першому кварталі ми досягли рекордної ефективності використання палива.
Щодо конкуренції з вантажівками, серед усіх залізничних компаній ми маємо найбільшу багатомодальну мережу. Раніше для управління одним поїздом нам потрібно було п’ять осіб, а зараз на більшості наших поїздів працює лише дві людини. Але нам також потрібно отримати дозвіл на інновації та підтримку регуляторних норм, які дозволять залізниці конкурувати з вантажівками.
Генеральний директор NetJets: Я повернувся 1 червня 2015 року. Я задав питання: скільки людей справді розуміють обидва кінці нашого бізнесу? NetJets дуже складний — ми літаємо до тисяч аеропортів у 150 країнах. Мені не сподобалася відповідь — їх було надто мало.
Ми почали відновлювати культуру з того місця. Я пам’ятаю, як вперше готувався до засідання ради директорів і розмовляв про зростання. Абел дуже доброзичливо підійшов до мене і сказав: «Чому б тобі не зосередитися спочатку на зменшенні боргу, а не заставляти Воррена хвилюватися?» Це був урок, який я ніколи не забуду.
Ми говорили про безпеку та обслуговування. Варрен, ставши клієнтом, купив NetJets у 1998 році і сказав: «Мені потрібна безпека, мені потрібне обслуговування». Ми завжди дуже уважно стежили за тим, щоб усі залишалися на цьому шляху. Саме це в значній мірі дозволило нам погасити борги, повернути гроші Berkshire Hathaway та стати лідером у сфері обслуговування.
01:25 Питання 8: Як геополітика впливає на дочірні підприємства Berkshire?
Питання: Як поточна геополітична обстановка на Близькому Сході впливає на дочірні підприємства Berkshire?
Абел: Це справді впливає на наші бізнес-операції багатьма способами. Але я найбільше пишаюся тим, що ми керуємо цими операціями з орієнтацією на довгострокову перспективу. Коли лунає телефон, ви знаєте, що зустрінете певні виклики, але це не страшно. Ми обговорюємо, прагнемо до рішень і завжди знаходимо спосіб подолати їх. Щодо ситуації, пов’язаної з війною з Іраном та конфліктами на Близькому Сході, я бачу, що команда знову прийняла такий підхід: ось така реальність, з якою ми стикаємося. Яке рішення буде найкращим для клієнтів? Як ми можемо продовжувати надавати їм сервіс так само, як і раніше?
Я згадав про компанію LSBI Pipeline, яка зазвичай не продає великий обсяг продукції на Близькому Сході, але коли вони почали шукати рішення цієї проблеми, відбулося багато чого. Це не означає, що наш бізнес не постраждав від безпосереднього впливу. Наш хімічний підрозділ, витрати якого за короткий час фактично подвоїлися. З часом ціни зростатимуть відповідно до наших контрактів, і це відновить баланс. Щодо ведення нашого бізнесу, ми просто працюємо наполегливо і тримаємося за довгострокову стабільність усіх процесів.
Генеральний директор BNSF: Залізниця дійсно добре відображає стан промислового та споживчого економічного середовища, оскільки наші вантажопотоки охоплюють різноманітні сировинні товари. Ми побачили кілька різних впливів з урахуванням конфлікту на Близькому Сході. Через перебої в ланцюжках постачання це створило можливості для деяких із цих товарів, попит на сировинні товари, такі як заповнювачі та сталь, зростає. Найбільша частина нашого бізнесу — це мультимодальні перевезення, і зі зростанням цін на паливо наші мультимодальні перевезення стають більш конкурентоспроможними. Але в цілому, якщо ціни на паливо залишатимуться тривалий час надто високими, це вплине на споживчий попит і вплине на весь наш бізнес.
Так, ми побачили деякі впливи. Деякі великі рetailers кажуть, що споживачі зараз змушені робити вибір щодо того, що купувати. Якщо середовище з високими цінами на паливо триватиме довго, я справді вірю, що побачимо, як цей вплив на клієнтів поширюється на наш бізнес.
Генеральний директор NetJets та президент напрямків споживчих послуг та роздрібної торгівлі Адам Джонсон сказав, що зростання витрат, включаючи підйом цін на нафту до 100 доларів за барель, почало пригнічувати попит у деяких секторах:
На стороні споживачів та у фізичній роздрібній торгівлі це справді вплинуло на частину попиту.
Призная вищезазначені тиски, Джонсон зазначив, що його бізнес давно звик шукати шляхи реагування на волатильність. Ми готові реагувати на ці ситуації та вносити необхідні корективи. Але це справді впливає на частину роздрібного бізнесу та частину бізнесу споживчих товарів.
01:20 Абел повертається на сцену та проводить вечірню сесію загальних зборів
Грег Абел повертається на сцену CHI Health Center в Омахі, Небраска, щоб провести другу частину щорічного збору акціонерів Berkshire Hathaway.
З Абелем присутній генеральний директор BNSF Railway Кеті Фармер та генеральний директор NetJets та президент підрозділу споживчих товарів, послуг і роздрібної торгівлі Адам Джонсон.
23:55 Сьоме питання: Коли комунальні підприємства Berkshire виведуть вугілля з експлуатації?
Питання: Коли комунальні підприємства Berkshire відмовляться від іскрових палив, перейдуть на відновлювані джерела енергії та припинять завдавати непоправної шкоди навколишньому середовищу та майбутньому моєї генерації?
Абел: Ми керуємо цими активами як їхніми опікунами, обслуговуючи наші штати та клієнтів. Перше й найважливіше — ми абсолютно повинні дотримуватися чинного законодавства, включаючи федеральне. Наша команда присвячена як дотриманню вимог, так і правильному виконанню роботи. У нас є плани щодо ресурсів, а також терміни виведення з експлуатації вугільних та газових електростанцій, що в значній мірі визначається політикою штатів. Штати вирішать, як ми будемо функціонувати та як довго будуть експлуатуватися ці активи, оскільки в кінцевому підсумку витрати й ризики несе клієнт.
Подивіться на наші комунальні підприємства Іowa: приблизно 93% енергії походить із відновлюваних джерел, що робить нас лідерами країни, і це досягнуто за доступними цінами. Проте ми все ще експлуатуємо вугільні електростанції, які потрібні для стабілізації системи у періоди пікового навантаження і використовуються лише за необхідності.
Виклик полягає в тому, що надвеликі центри обробки даних створюють величезне навантаження на систему. Якщо штучний інтелект продовжуватиме розвиватися, кількість вуглецевих агрегатів, що використовуються, зросте, що створить величезне навантаження на систему та весь індустрій.
23:50 Шосте питання: План успадкування для Джейна та страхового бізнесу, план успадкування Абеля
Коли його запитали про плани успадкування Джейна та його самого, Абел сказав, що рада дуже серйозно ставиться до таких питань: «Вони вже розробили відповідні плани і постійно обговорюють їх. Тож, якщо Джейн сьогодні не зможе виконувати свої обов’язки, або я не зможу виконувати свої обов’язки, наша рада чітко знає, які дії слід предприняти».
Ці два плани успадкування очевидно є важливою темою. Джейн приєднався до Berkshire у 1986 році, був архітектором нашого страхового бізнесу, і ми створили неперевершений франчайзинг із чудовою культурою та дисципліною.
Коли Варрен минулого року оголосив про план переходу, першою річчю було зібрати п’ять керівників нашого страхового бізнесу, щоб сісти разом і обговорити бізнес та культуру. Для мене це була виняткова можливість розширити мої знання в галузі страхування. Те, що я побачив у цій команді, — це глибокий досвід управління та страхування, а також ті самі цінності та культура, на які звертав увагу Джан.
Підтримка дисциплінованої культури є викликом. У страховій галузі не просто сказати підстраховувачам, які звикли до активної роботи: «Відпочиньте кілька місяців». Але біля Джана — чудова команда, і наша рада дуже серйозно ставиться до питань успадкування. У нас є план, який вже реалізований, і якщо Джан або я не зможемо виконувати свої обов’язки, рада знає, які дії слід предприняти.
Щодо культури та орієнтації на підтримку, я дотримуюся кількох простих правил. Кількість людей, які реально беруть участь у прийнятті рішень, дуже мала; мої три найкращі співробітники працюють разом вже більше 35 років. Система оплати — це фіксована заробітна плата, а не складні формули, які дають окремим особам можливість отримувати дохід зі зростанням, поки Беркшир несе ризик зниження. Ми захищаємо їх від коливань ринку, щоб вони могли спокійно робити правильні речі.
За багато років я бачив усі ці системи оплати. Я казав Воррену: «Дай мені систему оплати, і я знайду в ній лазівки, а ти виявиш це лише через багато років». Плюс співробітники, які програли, хочуть переговорити знову, а ті, хто виграв, радісно йдуть з усім, що мають. Це величезний виклик.
23:45 П'яте питання: Як керувати інвестиційним портфелем, створеним Ворреном Баффетом?
Питання: Як керувати інвестиційним портфелем, створеним Ворреном Баффетом?
Абел: Щодо управління існуючим портфелем та його складом, як ви згадали, це було створено Ворреном, але це набір компаній, які Воррен добре знає. Я маю велику впевненість, що розумію ці бізнеси та їхні економічні перспективи. Саме тому, коли я описую це у листі, я хочу донести таку ідею: так, ми дуже задоволені цими компаніями, ми їх розуміємо; так, це концентрований портфель, але, як ви знаєте, їхні бізнеси розвиватимуться, і можуть виникнути ризики. Тож ми будемо постійно оцінювати його, але це портфель, який нам дуже подобається.
Ворен згадував про захопливий успіх Тіма Кука в Apple. Ворен і Тім недавно обговорювали це, і вони зазначили, що Ворен інвестував у Apple не тому, що це технологічна акція. Він бачив, що це за продукт і як особисті споживачі цінують його. Це неймовірна перспектива, але це також дуже схожа перспектива, яку, на мою думку, застосовують багато з нас.
Наприклад, у сфері електроенергетики я добре розбираюся — я знаю, як забезпечити виробництво електроенергії, як її передавати тощо. Але чи маю я справді великий інтерес до того, як виготовляються iPhone? Мені цікаво, де їх виробляють і які ризики та виклики пов’язані з цим. Але я повністю довіряю нашій команді, коли ми обговорюємо це в ширшому контексті. Ми аналізуємо і запитуємо себе: чи розуміємо ми їхню цінність і чому цей продукт має цінність? Саме це і є його цінність для споживача.
Я вважаю, що ми маємо унікальну можливість і дуже пощастило, що Воррен щодня приходить до офісу. Щасливо, ми можемо обговорювати інші потенційні можливості, які приносять різні навички. Але в кінцевому підсумку ми швидко звузимо круг пошуків, щоб визначити, що це за можливість, чому вона має цінність, чому споживачі або користувачі будь-якої галузі вважають цю компанію та цей продукт тривалими? Потім, пов’язане з цим: де ризики? Це в основному метод Воррена, і мій метод.
Щодо нашого поточного портфеля ми завжди чітко розуміємо, що інвестували. Але щодо розуміння можливостей і ризиків, ми дуже впевнені, що маємо чітке уявлення про це, і ми задоволені своїм поточним станом.
23:40 Питання 5: Забезпечення страховкою суден, що проходять через Ормузьку протоку
Коли його запитали, коли і як Berkshire страхує судна, що проходять через ормузьку протоку, де ведуться бойові дії, віцепрезидент страхового бізнесу Berkshire Аджит Джайн дав стислий і чіткий відповідь: «Просто кажучи, все залежить від ціни». Ще до того, як він закінчив, аудиторія розсміялася і зааплодувала.
Джейн сказав, що Berkshire бере участь у плані страхування суден, що проходять через Ормузьку протоку, але поки що не видало жодного поліса. Ормузька протока неодноразово закривалася або жорстко регулювалася під час війни між США, Ізраїлем та Іраном. «Ми брали участь у невеликому масштабі у плані страхування суден через Ормузьку протоку, але поки що не видало жодного поліса».
Джан зазначив, що супровід суден ВМС США буде одним із умов страхування цієї програми. «Схема все ще розробляється. Але якщо нам вдасться домогтися задовільних умов — включаючи умови щодо рішень щодо страхування та гарантії супроводу ВМС США — ми вже назвали ціну, яку вважаємо прийнятною. Проте наразі немає жодного реального прогресу».
23:35 Четверте питання: Витримка має вартість можливості; як довгострокові інвестори міркують про розподіл капіталу?
Питання: Коли терпіння має реальну вартість можливості, як довгострокові інвестори повинні сьогодні міркувати про свої методи розподілу капіталу? Як окремі особи можуть збалансувати терпіння та дії, особливо враховуючи, що рекорд виступів містера Баффета протягом декількох десятиліть сформував стандарт?
Абел: Знову звертаючись до нашого підходу до розподілу капіталу та нашого довгострокового підходу, він дуже збігається з нашими власниками та присутніми акціонерами. Вони застосовують дуже довгостроковий підхід до інвестування. Щиро щасливі мати таку унікальну базу власників у наших позиціях. І в довгостроковій перспективі у «Беркшир» будуть значні можливості. Це знову повертає нас до терпіння та дисципліни у розподілі капіталу. Чи знаємо ми, що відбудеться завтра? Чи подія відбудеться через три роки, два роки? Але ринок буде відхилятися, і це знову дозволить нам діяти. Саме тут проявляється наша дисциплінована стратегія — розуміння того, які інвестиційні принципи лежать в основі цих дій.
Ми не стверджуємо, що сьогодні не бачимо видатних компаній. Ми дуже хочемо володіти багатьма з них. Я буду обережним. У довгостроковій перспективі ми будемо раді тримати ці компанії, оскільки там є видатні команди управління, які ми оцінюємо. Я хочу сказати, що, коли ви думаєте про цей світ, це не означає, що існує десятки таких компаній, але вони існують. Але щодо ціни порівняно з можливостями, економічними перспективами компанії та пов’язаними ризиками, ми не зацікавлені у придбанні цих компаній за такою ціною — будь то часткова або повна власність. Це не означає, що у майбутньому така можливість не з’явиться.
Ось чим ми витрачаємо час: по-перше, дотримуватися дисципліни; по-друге, усвідомлювати деякі ключові можливості, які ми цінуємо або вважаємо за відповідну ціну. Це справді знову повертає нас до дисципліни.
Ви запитуєте, як я особисто поєдную терпіння та дію. Ще раз підкреслюю: це відповідає моїй ролі. Я щасливий працювати разом з Ворреном, Джаном та іншими, і ми робимо це, бо любимо й віримо в Berkshire. Воррен проявляє величезну приверженість Berkshire, глибоко розуміє її й має до неї ентузіазм. З цієї причини він хоче створити щось дуже довгострокове, включаючи можливості, які це може породити. Щодо мене особисто — і я знаю, що ми всі — ми приносимо такий самий ентузіазм і повністю збираємося діяти так само, як і раніше.
Джейн: Ти знаєш, страхування, як і інвестиції, — це гра, яка вимагає терпіння. Дуже важко залишити людей без дій. Коли я наймаю людей, моя стандартна практика — це прямо сказати їм: «Твоя робота — це говорити „ні“». Тебе щодня будуть обсипати пропозиціями, але твоя основна обов’язок — це говорити „ні“. Я кажу: іноді ти зустрінеш угоду, яка, як шмат дошки, вдарить тебе по голові і гучно закричить: „Гроші прийшли!“ — тоді приходь до мене, і ми разом вирішимо, робити це чи ні.
Ти ж розумієш, зробити відпустку, коли всі інші піддаються впливу брокерів і їдуть до Лондона, а ти сидиш і нічого не робиш — це дуже важко. Я вважаю, що справжнім тестом успіху в страховій галузі, а також в інвестуванні, є здатність говорити «ні».
23:25 Третє питання: Як ви оцінюєте великий портфель акцій у контексті балансу між наглядом за дочірніми підприємствами та інвестиціями в акції?
Питання: Абелю, враховуючи ваше походження як корпоративного оператора, що відрізняється від походження Воррена як інвестора на відкритих ринках, чи можете ви поділитися, як ви балансуєте свій час між наглядом за дочірніми компаніями та поточним інвестиційним портфелем у розмірі 288 мільярдів доларів США? Крім того, чи змінює ваша перспектива оператора ваш підхід до оцінки нових інвестиційних можливостей порівняно з історичним підходом Воррена?
Абел поділився новими інсайтами щодо того, як він сприймає великий портфель акцій Berkshire, підкресливши стратегію концентрованих інвестицій з опорою на кілька ключових позицій.
Він назвав Apple, American Express, Moody’s та Coca-Cola «великою четвіркою» як основу інвестицій у акції Berkshire. Він також звернув увагу на значні позиції компанії у п’яти великих японських торгово-промислових групах, визначивши їх як ще один ключовий стовп портфеля, підкресливши зобов’язання довгострокового утримання цих компаній. Крім цих основних позицій, Абел також згадав кілька інших важливих інвестицій, зокрема Bank of America, Chevron та Alphabet. Berkshire придбала близько 4 мільярдів доларів США акцій Alphabet у третьому кварталі 2025 року.
Абел сказав, що він відіграватиме більш активну роль у управлінні інвестиціями, вчасно додаватиме позиції або коригуватиме їх. Він додав, що при прийнятті інвестиційних рішень він повністю співпрацює з Баффетом.
Абел: Я багато років керував різними бізнесами у Berkshire Hathaway Energy, а потім обіймав посаду віце-президента з нестрахових бізнесів. На щастя, Джейн і я вже восьмий, а зараз і дев’ятий рік поспіль займаємо ці чудові посади. Але це надало мені дуже важливу можливість добре пізнати ці бізнеси.
Я вже згадував, що ми маємо відмінний бізнес і відмінне лідерство, але там все ще є можливості. Але це дійсно нагадує мені, що я виділю певний час на ці бізнес-напрямки, щоб переконатися, що ми розумно розподіляємо капітал, продовжуємо оцінювати ризики цих бізнесів і сприяємо високій ефективності операцій. Бо, слухайте, як внутрішньому учаснику бізнесу, легко подивитися на внутрішні показники і переконати себе, що все йде добре, але потрібно дивитися назовні і запитувати: що бачать і відчувають клієнти? Що роблять наші конкуренти? Я вважаю, саме це і є та цінність, яку ми можемо принести у своїх операціях.
Я згадував про надання Адаму Райту більше обов’язків або того, що він бере на себе більше відповідальності в 32 бізнес-напрямках. Він принесе чудові операційні знання, а у нас є команда зі страхування.
Зараз щодо інвестиційного портфелю та розподілу часу. Коли ми використовуємо капітал з балансового звіту, там все ще існують великі можливості. Я поділився розміром наших готівкових коштів та державних облігацій США. Я хочу підкреслити, що якщо ви подивитеся на наш поточний акційний портфель, як я описав у листі, у нас є концентрований портфель. Ми підкреслюємо це, називаючи його ядром, але найкраще сказати, що це дійсно концентрований портфель. У нас є наші так звані ядерні та концентровані інвестиції.
У листі я зробив акцент на наших японських інвестиціях. Цікаво, що якщо ви ще раз подивитеся на компанії, у яких ми маємо дуже важливі позиції, я хочу додати, що щодо цих компаній ми, можливо, все ще купуємо акції або оптимізуємо відповідні позиції в портфелі. Отже, перша група, яку я вже згадував, має розмір трохи нижче 200 мільярдів і залишається на цьому рівні. Зараз у нас є майже 100 мільярдів, або 85 мільярдів. Додайте до цього інші інвестиції Berkshire, наприклад, у Bank of America, Chevron, Google тощо, ще 70 мільярдів доларів США. Це підкреслює, що значна частина наших загальних інвестицій дуже концентрується в обмеженому портфелі, а активне управління цими інвестиціями насправді обмежене — саме це я хочу підкреслити.
Ми також добре знайомі з цими бізнесами. Ми знаємо керівний склад. Це все те, з чим Воррен і я все ще будемо абсолютно співпрацювати та обговорювати. Вам не потрібно обговорювати їх щодня, але якщо щось відбувається в цих бізнесах, ми обговоримо це на тиждень або місяць. Можливо, щодо їх напрямку розвитку або того, що ми дізналися. Японська компанія тільки що за останні 48 годин оприлюднила результати, і це активна тема для обговорення — вчора вранці Воррен і я обговорили їхні результати та те, що ми побачили там. Отже, це основа, але це не означає, що ми їх покидаємо або це просто наші постійно моніторені інвестиції під час оцінки.
Тед керує ще 20 мільярдами доларів США капіталу, або трохи менше, але його обов’язки включають більше, ніж це. Він очевидно допомагає нам з іншими нашими різноманітними можливостями або допомагає нам оцінювати ризики чи розподіл капіталу в бізнесі. Тож ми дуже пощастили, що маємо це, але коли ви враховуєте управління ним та обсяг роботи, який це вимагає, це дуже легко керовано портфель.
Як ми вже згадували, можливість використання цих готівкових коштів і державних облігацій США у відповідний момент є дуже значною можливістю, що включає акції, а також те, що ми можемо побачити у своїй операційній діяльності, а також у сфері страхування.
Щодо розподілу часу, так, ми витрачатимемо певну кількість часу на операції, і ми надамо цьому пріоритет, оскільки бачимо величезну можливість для подальшого вдосконалення та зменшення розриву в області відмінної експлуатації. Ми бачимо можливості в існуючому портфелі, але це або збільшення позиції, або коригування розміру. Потім ми постійно оцінюємо, які ще можливості існують на ринку, будь то повна аквізиція приватної або публічної компанії. Так само ми розглядаємо, які ще додаткові можливості існують, якщо ми хочемо володіти часткою компанії. Ці можливості оцінюються таким самим чином, як я вже сказав — ми дивимося на економічні перспективи. І це тісно пов’язано з попередньою відповіддю.
Джейн: Я справді вважаю, що розподіл капіталу та операційна діяльність — це дві сторони однієї монети. Одна фраза Воррена, сказана багато років тому, мені здається дуже вдалими. Він сказав: хороший розподільник капіталу стане хорошим оперативним менеджером, і навпаки.
Абел: Коли ви розглядаєте нашу операційну компанію, я згадував раніше, що ми маємо дуже глибокий запас кадрів. У нас є видатні оператори, які розуміють свою справу. Вони розуміють свою галузь, своїх клієнтів. Так, чи залишається ще простір для покращення? Так, це процес постійного вдосконалення, і ми будемо зменшувати ці розриви. Але у нас є видатна команда. Незалежно від Джейна, мене, Адама Райта, ми витрачаємо час, щоб переконатися, що задоволені нашим підходом до розподілу капіталу, розуміємо ризики, а потім чи усвідомлюємо ці розриви.
23:20 Друге питання: Як збалансувати терпіння та дії?
Питання: Як молодий інвестор, який намагається орієнтуватися в умовах невизначеності та швидких технологічних змін, я часто маю труднощі з балансуванням терпіння та дії. Як ви особисто розрізняєте ці дві речі?
Відповідь: Одним із наших найбільших переваг у Беркширі є терпіння та дисципліна при розподілі капіталу. З часом для вас завжди з’являтимуться можливості. Це не означає, що зараз немає можливостей, але й не означає, що вам потрібно зараз розмістити весь капітал або витратити всі гроші.
Це дійсно наш підхід щодня, і ми розуміємо, що володіємо значною кількістю готівки та державних облігацій США — це важливий актив, на прикладі самого себе. Я розглядаю цю готівку як актив, і це величезна можливість. Коли ви відчуваєте, що якась можливість має потужний ціннісний пропозицій, ви відчуваєте цей момент. Коли ми побачимо це?
Ми вже описали нашу інвестиційну філософію, і дуже важливим аспектом є те, що ми повинні дуже добре розуміти, що саме ми інвестуємо. Ми прагнемо глибокого розуміння — ви згадали технології та швидкість, з якою вони змінюються. Я завжди виходжу з цього, і я знаю, що ми так само діємо і в Беркширі: чи ми розуміємо цей бізнес? чи ми розуміємо цю можливість? І що важливіше — чи ми розуміємо ризики, пов’язані з цим?
Потім ми хочемо мати дуже чітке уявлення про економічні перспективи на наступні 5 і 10 років. Так, наступний рік важливий, але ми не інвестуємо лише на рік. Потрібно мати довгострокове розуміння напрямку можливостей. Ми підемо ще далі — ми будемо тримати ці інвестиції назавжди.
Тож ми міркуємо так: ми хочемо мати чітке уявлення про керівний команду, яка здатна та діє з високою чесністю. Але найголовніше — це те, що в кінцевому підсумку, цінність повинна спочатку довести, що вкладення нашого капіталу є обґрунтованим. Ми не поспішаємо вкладати капітал у менш оптимальні можливості.
Ми хочемо зрозуміти, чи він відповідає нашим принципам, а потім, як я вже казав раніше, ми діятимемо впевнено, швидко та з величезними капіталовкладеннями.
23:15 Перше питання у справжньому ефірі запитань і відповідей: Де людське рішення все ще є конкурентною перевагою Berkshire?
Питання: Де саме людське рішення залишається конкурентною перевагою Berkshire у світі сучасних інструментів штучного інтелекту?
Джейн: Штучний інтелект зараз також дуже популярний. Люди масово втікають як у страховій галузі, так і поза нею. Очевидно, що якщо штучний інтелект справді стане таким, як очікують, то він, без сумніву, змінить правила гри.
Зараз ми бачимо, що штучний інтелект використовується як інструмент продуктивності, механізм для зниження витрат на працю та виконання звичайних повторюваних завдань. Я не вважаю, що штучний інтелект зможе досягти рівня, коли зможе приймати рішення щодо ціноутворення, клеймів та інших питань, що вимагають зважування. Це ще багато років. Крім того, я схильний до скептицизму. Якщо хтось сказав би мені, що вирішив цю проблему, я б був здивований. Тож, якщо ви сподіваєтеся, що штучний інтелект скаже вам, яку акцію купити або продати, я вважаю, що цього не станеться.
Джейн сказала, що кілька тижнів тому, коли вона була з Абелем, вони обговорювали цей питання, і Абелеві відразу ж підключили його команду, яка відразу ж згадала про мережеві ризики, про які ми вже говорили раніше. Потім вони швидко згадали, що в рамках всієї страхової справи, а також у концепції, яку ми дуже активно розробляємо, як ми можемо підвищити ефективність написання та управління кодом. Вони відразу ж згадали про це. Потім, як ви згадали, як стати більш ефективними. Вони також навели приклад, який, на мою думку, дуже добрий. Я маю на увазі, що якщо ми подивимося на ризик і залишимо його на розсуд традиційним підписувальникам, ми, ймовірно, звернемо увагу лише на п’ять найбільших ризиків — ваша команда зазначила це. А зараз ми можемо досить швидко звернути увагу на ці великі ризики, але за допомогою технологій ми також швидко бачимо інші ризики. Ми можемо звернути увагу ще на 15 інших ризиків і мати чітке розуміння щодо них.
23:05 Перше питання з ефіру запитань і відповідей: чому Беркшир слід тримати довгостроково?
Учасники зборів несподівано отримали наочний урок про ризики штучного інтелекту. Коли розпочався етап запитань і відповідей, Абел відтворив відео, у якому з’явилася обличчя, що здавалося знайомим.
На великому екрані чоловік у костюмі, який зображує «Баффетта», представляється та задає питання Абелю: чому інвесторам варто тримати акції Berkshire протягом тривалого періоду?
Привіт, мене звуть Воррен і я з Омахи. Абел, я вже довгий час, дуже довгий час, стежу за цією компанією. Моя питання просте. Мені 95 років, і мені не вистачає нічого, крім часу і черешневої коли. Я хочу знати — щоб змогти сказати моїм акціонерам — чому вони повинні тримати акції Berkshire протягом тривалого періоду?
Після цього Абел розкрив правду: це відео не є справжнім записом, а було створене за допомогою технології ШІ — так званим «глибоким підміном» (deepfake). Він скористався цією нагодою, щоб особливо звернути увагу акціонерів на ризики кібербезпеки.
На питання AI Беркета «Чому інвесторам варто продовжувати тримати акції Berkshire», Абел у відповіді зробив акцент на могутній силі величезного грошового резерву компанії в 397 мільярдів доларів США, саме ці кошти надають Berkshire повну свободу дій. «Ми тримаємо готівку та державні облігації США, і це має кілька застосувань — ми не плануємо бути залежними від когось».
Абел підтвердив основні інвестиційні та управлінські принципи, які довгий час дотримував його попередник Беррі.
Він сказав інвесторам, що зберігання готівки у формі державних облігацій США, підтримка фінансової незалежності, гнучке розподілення капіталу, звернення уваги на податкову ефективність та висока обережність щодо «ABC» — тобто надмірної впевненості (Arrogance), бюрократії (Bureaucracy) та самодовольності (Complacency) — залишаються пріоритетами Berkshire:
Ми неодноразово чули: гордість, бюрократизм і самодовольність — ці «три отрути» тихо руйнують компанію, нарешті знищуючи її. Ми не дозволимо, щоб це сталося з Berkshire.
Він описав Berkshire як унікальну компанію — здатну поєднувати різноманітні, дуже відмінні бізнеси, водночас маючи здатність швидко та гнучко розподіляти капітал:
Беркшир — це корпоративна група, і ми це добре розуміємо. Але ми — інша корпоративна група, бо здатні дуже ефективно розподіляти капітал. Ми можемо перерозподіляти кошти зі страхового бізнесу в нестраховий, інвестувати на ринку акцій або тримати готівку, якщо вважаємо це доцільним.
Абел зазначив, що це глибоке фейк-відео з Беррі Баффетом глибоко розкриває кібербезпекові ризики, з якими стикається Беркшир, через використання ШІ:
Це було хорошим попередженням для нашої команди. Це великий ризик, з яким ми стикаємося щодня в Беркширі.
Berkshire буде зосереджуватися на використанні технологій для виявлення кіберзагроз, зокрема в секторі страхування.
Абел також зазначив, що створення цього глибокого фейку з Беррі Баффетом не мали ніякого участі чи схвалення самого «пророка з Омахи».
22:50 Виробник збірних будинків Clayton постраждав через рівень процентних ставок
Абел зазначив, що виробник зборних будинків Clayton Homes постраждав, а потенційні покупці стикаються з кількома тисками, зокрема високими ставками іпотечних кредитів. Це очевидно спричинено поточним рівнем відсоткових ставок. Споживачі також стикаються з іншими викликами.
Абел сказав, що метою компанії є надання «доступного житла» американським споживачам, що викликало бурхливі оплески в аудиторії.
22:40 Абел вважає, що будівництво центрів обробки даних принесе великий рост для комунальних служб
Абел вказав, що масштабне будівництво центрів обробки даних та тиск на електромережі створюють значні можливості для зростання в секторі комунальних послуг.
Абел вказав, що на прикладі розширення надвеликих центрів обробки даних у Іоа, поточний попит на енергію ще має значний запас до максимальної потужності:
З точки зору пікового навантаження на дані центри — реального споживання електроенергії — зараз це становить приблизно 8%. Галузеві експерти зазвичай очікують діапазон 5–10%, і ми вже досягли 8%. Тому ми прогнозуємо, що протягом наступних п’яти років цей показник може зросту ще на 50% і більше.
Абел підкреслив, що критично важливо ізолювати витрати на електроенергію для центрів обробки даних від звичайних користувачів електромережі та забезпечити, щоб ці витрати несли самі електроспоживачі. «Оператори супервеликих центрів обробки даних, центри обробки даних та всі інші споживачі електроенергії — повинні нести всі витрати самостійно».
Під час хвилі штучного інтелекту тиск центрів обробки даних на регіональні електромережі став фокусом уваги багатьох екологічних та споживчих організацій.
22:20 Генеральний директор відмовився підтримувати хвилю інвестицій у ІІ, продовжуючи інвестиційну філософію Баффета
Генеральний директор Berkshire Hathaway Абел щодо ШІ: «Ми не будемо вкладати в ШІ лише через ШІ. Ми інвестуємо лише тоді, коли бачимо реальну цінність. ШІ має надавати суттєву користь нашому бізнесу. Застосування ШІ створює можливості для всіх бізнесів.»
Абел зазначив, що Berkshire ухвалює обережну позицію щодо застосування та управління штучним інтелектом, що різко відрізняється від позицій інших генеральних директорів компаній, які поспішають перебудувати свої бізнес-напрямки або переформатувати бренди навколо цієї технології.
Абел зазначив, що Berkshire буде впроваджувати ШІ з фокусом на конкретні напрямки та орієнтацією на створення реальної вартості, одночасно підкресливши, що ця технологія несе потенційні ризики для «людства», і компанія ставить це під високим наглядом.
22:00 Абел розбирає фінансовий звіт
Абел зазначив, що з посиленням конкуренції ринок страхування «стала більш лояльним». Клієнти автострахування вперше масово почали порівнювати ціни.
21:50 Беркет хвалить генерального директора Apple Тіма Кука
Баффет попросив відставного генерального директора Apple Тіма Кука встати на початковому виступі, що відображає власну передачу влади від Баффета до нового генерального директора Berkshire Hathaway Грега Абеля.
Баффет говорить про те, який величезний тиск лежав на Кукові після того, як він прийняв управління від засновника Apple Стіва Джобса, і як він впорався з цим, подавши вражаючі результати. Баффет сказав:
Уявіть собі, яку потрібно мати мужність, щоб замінити Стіва (Джобса) і перевершити його досягнення? Це одне з чудес американської бізнес-історії. Дякуємо тобі, Тім.
Після смерті Стіва ми прийняли інвестиційне рішення вкласти майже десяту частину ресурсів Berkshire в Apple, фактично поклавши це в руки Тіма, який перетворив цю інвестицію на прибуток у розмірі приблизно 185 мільярдів доларів США до оподаткування.
KuCoin оголосив раніше цього місяця, що він звільняється з посади генерального директора, а Джон Тернер, керівник апаратного забезпечення Apple, займе цю посаду.
21:45 Беркет хвалить Абеля: вибір генерального директора «на 100 % успішний»
Баффет взяв мікрофон на місці і знову високо оцінив Абеля. Він зазначив, що сьогодні саме річниця дня, коли він оголосив, що Абелю буде доручено посаду генерального директора. Баффет сказав: «Це було найправильнішим рішенням, яке ми коли-небудь приймали — 100% успіх. Він зробив все, що я зробив, і навіть більше. Він — саме та людина».
21:20 Вітання на загальних зборах акціонерів 2025 року
95-річний Воррен Баффет під проводом людей зайняв місце в першому ряді рады директорів, отримавши теплий оплеск від акціонерів. Це перший раз за шістдесят років, коли Баффет не є абсолютним головним героєм щорічного збору акціонерів Berkshire.
Засідання зборів акціонерів Berkshire почалося з віддання шанування Баффету. Відео-монтаж з наглядними фотографіями та відеозаписами «пророка з Омахи» за багато років супроводжувався класичною піснею Huey Lewis and the News «Back in Time» та фрагментами попередніх зборів акціонерів.
Абел представляє ключових співробітників компанії за алфавітом; коли він дійшов до Баффета, усі зустріли його оглушливими оплесками.
На відкритті щорічного загального збору акціонерів Абел офіційно вивів з обігу футболку з номером «60» на честь Воррена Баффета, щоб назавжди вшанувати цього «пророка з Омахи» за десятиліття служби в цій корпорації. Виведення футболки з обігу — це традиція у спорті, яка вважається найвищою відзнакою для спортсменів.
Цей футболка висить на стельових балках разом із відставною футболкою покійного інвестиційного майстра Чарлі Манґа — на футболці Манґа зображено номер «45», що символізує кількість років, які він пропрацював у компанії.
Абел сказав: «Я рад повідомити, що ці дві форми завжди будуть висіти там».
До початку конференції: інтерес до загальної зборів Berkshire Hathaway трохи знизився
У величезній виставковій залі CHI Health Center у Омахі відбувся щорічний ярмарок «Berkshire Bargain Bash» — знову з великою кількістю відвідувачів, але цього року натовп був помітно рідшим, ніж у попередні роки.
Ця торгова подія, що займає близько 2000 квадратних метрів, проходить одночасно з щорічним збором акціонерів Berkshire Hathaway: з’являються знайомі обличчя — товари з темою Баффета від Brooks Sports, шоколадні монети з Candy Company, а також різноманітні сувеніри від десятків дочірніх компаній. Але порівняно з попередніми роками черги коротші, а натовп помітно розрідився.
Абелев спеціально обійшов усі стендів у холі, привітався з працівниками, стиснув руки акціонерам, і всюди, де він проходив, акціонери вишикувалися в чергу, щоб зробити з ним фото та поспілкуватися.
Squishmallow — це хіт від Jazwares, який Berkshire Hathaway отримала у 2022 році після придбання Allegany Corporation, — знову набуває популярності, особливо нова модель, створена на основі Абеля. Абелю це «дуже подобається, він захоплений і повністю залучений», а також особисто брав участь у дизайні своєї версії Squishmallow. Компанія також випустила обмежені серії іграшок у співпраці з іншими брендами Berkshire Hathaway, такими як BNSF Railway, NetJets, GEICO та See’s Candies.
Один із найбільш знакових брендів Berkshire Hathaway — шоколадні цукерки See’s Candies — випустив кілька тематичних шоколадних виробів і розмістив картонні ляльки у образах Баффета та Абелла, що грають у хокей — це як вшанування канадського походження Абелла, так і відгук на його добре відому любов до хокею.
Брукс також добре використовує економіку фанів, випустивши обмежену версію кросівок на зустрічі акціонерів Berkshire Hathaway 2026 року, на боках та стельці яких нанесено напис «Berkshire Hathaway».
Недільне ранок після загальних зборів, близько 2000 акціонерів очікують участь у 5-кілометровому веселому забігу “Інвестуй у себе”, організованому Бруксом, у цьому році було спеціально розроблено новий маршрут забігу.
До початку конференції: кількість людей у черзі цього року значно зменшилася
У порівнянні з минулими роками, черги перед центром здоров’я CHI в суботу ранком значно скоротилися. Це може свідчити про те, що зі зникненням Баффета зі зборів інтерес акціонерів до особистої участі знизився.
