Üç Aktlık Senaryo Kitabının Ölüşi
Yazar: Mike Vernal, Conviction yatırımcısı ve mühendisi
Peggy
Editör Notu: Geçmişte, kurumsal yazılım girişimleri genellikle net bir yol izlerdi: Önce büyüme potansiyeli olan yeterince küçük bir giriş noktası bulunur, tek bir ürünle milyonlarca dolarlık ARR elde edilirdi (dar bir işlevle pazarı hedefleme); ardından aynı alıcıya yönelik ürün yelpazesi genişletilerek milyarlarca dolarlık gelir hedeflenirdi (ürün yelpazesine genişleme); nihayetinde, yeterli sayıda kullanıcı ve veri birikiminden sonra yeni bir platform haline getirilirdi (temel platformu yeniden şekillendirme).
Ancak AI çağında bu "üç sahne stratejisi" geçerliliğini kaybediyor. Yazılım geliştirme maliyetlerinin hızla düşmesiyle, ürün fikrinden uygulamaya geçiş süresi büyük ölçüde kısalıyor ve startup'lar artık bir niş pazarı kanıtlamak ve sınırlarını yavaşça genişletmek için üç-beş yıl harcamıyorlar. Cursor, Clay, Harvey gibi şirketlerin kısa sürede sıfırdan 100 milyon dolarlık ARR'ye ulaşması veya hatta aşması, kurumsal yazılım rekabet ritminin yeniden yazıldığını gösteriyor.
Ana yargı şudur: Hızla değişen bir piyasada "güvenli kesit"e bağlı kalmak, tersine konservatif hale gelebilir. Yeni nesil yazılım şirketlerinin sadece bir kama bulması değil, baştan itibaren tüm iş akışını yeniden yapılandırmak ve mevcut platformları yerine geçirmek gibi bir hevesi olması gerekir. "Üç perde oyunu"nun ölümü, aslında yazılım girişimciliğinin adım adım genişlemeden tamamına yatırım yapmaya geçişinin başlangıcıdır.
Aşağıda orijinal metin yer almaktadır:
Geçmişte, bir işletme yazılımı şirketi kurmak oldukça net bir stratejiye sahipti.
Birinci sahne: Girişi, yani bölme
Mevcut çözümler tarafından yeterince hizmet verilmeyen bir fonksiyon veya pazar segmentinden başlayın. Platform geçiş sürecinde, mevcut platformdan bir fonksiyon seçin ve yeni paradigmada bunu 10 kat daha iyi hale getirin ve bunu piyasa girişi olarak kullanın.
Bu pazar yeterince büyük olmalı ki, şirketin milyonlarca dolarlık yıllık tekrarlayan gelir (ARR) elde etmesini sağlasın, ancak hemen yıkıcı rekabeti çekmeyecek kadar büyük olmamalı. Statsig, ürün deneyimleriyle başlamıştır; Rippling, çalışan giriş ve çıkış süreçlerini otomatikleştiren bir araçla başlamıştır, vb.
Çoğu startup, ilk ürünü geliştirmek, erken dönem GTM (pazar girişi) ekibini kurmak ve ardından 10 milyon ila 50 milyon dolarlık ARR'ye ulaşana kadar 3 ila 5 yıl harcar, ardından ikinci sahneye geçer.
İkinci Sahne: Ürün Paketi
İkinci sahnenin çekirdeği, şirketin 100 milyon dolarlık ARR'yi aşma yeteneğini kazanması için komşu ürünler sunmaktır. Bu noktada, artık tek bir nokta ürünü yapmıyorsunuz, tam bir ürün portföyü oluşturuyorsunuz.
Statsig, ürün deneyimleriyle başlamış, ardından özellik anahtarları, oturum geri izleme ve ürün analizi gibi yetenekler eklemiştir. Rippling, maaş ve HR iş akışları, yani çalışan kabul ve ayrılma süreçleriyle başlamış, ardından HR, ikramiyeler ve istihdamla ilgili bir dizi ürünü tamamlayarak aynı alıcı etrafında kapsamlı bir çözüm sunmuştur.
Bu aşamaya kadar gelen şirketler için, bu genellikle ek olarak 3 ila 5 yıllık gerçek zaman gerektirir. İlk ürün, 50 milyon dolarlık ARR'ye ulaştığında, şirket ikinci ve üçüncü ürünleri için çapraz satışa başlar. 100 milyon dolarlık ARR'ye ulaşıldığında, muhtemelen son iki ürün sırasıyla 10 milyon ve 1 milyon dolarlık ARR'ye ulaşır. Tam olarak bu ürün seti stratejisi, 200 milyon ve 500 milyon dolarlık ARR ve daha üst seviyelere ulaşma olasılığını açar.
Üçüncü Sahne: Platform
Son aşama yeniden birleştirme. Şirket yeterli hacim ve kullanıcı katılımı biriktirdikçe, temelinde bağımlı olduğunuz platformu değiştirmeye hak kazanırsınız. Bu, tüm «Etkileşim Sistemleri»nin temel «Kayıt Sistemlerini» ticarileştirmeye çalıştığı temel mantıktır. Teorik olarak, bu tam olarak şirketin 5 milyar doların üzerinde büyümesine ve kararlı, yüksek bağlılıkla gelir elde etmesine yol açar.
Bu stratejiyi hızlıca öğrenin
Üç perdeli bu stratejinin öldüğünden endişeliyim. Dünyanın çok hızlı değiştiğini düşünüyorum.
Üç sahneli yol, özellikle girişimcilik erken aşamalarında belirli bir takvim zamanına bağlıdır. Kurucuların yapabileceği sınırlı şey vardır: İlk olarak ürün-pazar uyumunu bulmaya odaklanmalı, ardından erken GTM eylemlerini kurmalı, ardından GTM'yi genişletmelidir. Geçmişte 10 milyon ile 50 milyon dolar arasında ARR'ye ulaşana kadar ikinci sahneye başlanmamasının nedeni, şirketin tüm çabalarının hâlâ birinci sahneye odaklanmış olmasıdır.
Geçtiğimiz yıllarda, Cursor, Cognition, Clay, Harvey, Sierra, Baseten, Fireworks, Lovable gibi şirketler, neredeyse 0'dan 100 milyon dolarlık ARR'ye ulaşmıştır. Bu, dünyanın zaten değiştiğinin kanıtıdır.
Artık adımlar halinde strateji üzerinde detaylı çalışmak için zaman kalmadı. Yazılım mühendisliği maliyetleri keskin bir şekilde düşüyor ve birinci ve ikinci sahne için gereken süre sıfıra yaklaşıyor. Benim düşünceme göre, akılcı yaklaşım, baştan itibaren tüm şeyleri hızlıca tamamlamayı planlamaktır.
İstek
Bu, erken dönem yatırımlarımı nasıl gördüğümü derinlemesine değiştirdi. Geçmişte, bir şirketin güvenli bir şekilde 10 milyon ila 50 milyon dolarlık ARR'ye ulaşmasını sağlayabilecek bir korumalı giriş noktası arıyordum. Şimdi ise, bu giriş noktası aslında çok küçük görünüyor. Kendimi giriş yapmak yerine giriş yapmak yerine doğrudan derin sularda bulunmayı tercih eden girişimcilerle daha çok ilgilenmeye başladım.
Örneğin, Anysphere, yani Cursor ile tohum turu aşamasında tanıştığımı hatırlıyorum. O zamanlar planları, VS Code’un AI programlama için çok sınırlı olduğuna inandıkları için onu doğrudan yerine geçirmekti. O zaman bunun çok çılgınca olduğunu düşündüm—VS Code o dönemde çok popülerdi. Yıllarca IDE parçalanması yaşadıktan sonra VS Code nihayet kazanmıştı. Neden bir tohum turu şirketi doğrudan VS Code’un yerini almak istiyordu? Daha mantıklı yol, önce bir eklenti yapmak ve sonra onu yerine geçirmek için sırayla hak kazanmak gibi görünürdü.
Ayrıca, o zaman yanlış yapıyordum. Şimdi bakıyorum, VS Code'un yerini almak bile yeterince ambisyonlu değil. Neden burada duruyoruz?
Yazılım yazmanın maliyeti sıfıra yaklaşırken, kendimi her şeyden daha çok, sıradan olmayan, hiç gevşemeyen bir hevese bağlı hissediyorum.
Üç sahneli stratejinin bittiğini düşünüyorum. Hızlı değişen bir dönemde, tek bir girişim noktasına bağlı kalmak çok cesaretsizce. Eğer gerçekten yapmak istiyorsanız, baştan itibaren tüm haritayı hedef almalısınız.
Dinamik BlockBeats'in açık pozisyonlarını öğrenmek için tıklayın
Lüket BlockBeats resmi topluluğuna katılın:
Telegram abone grubu: https://t.me/theblockbeats
Telegram iletişim grubu: https://t.me/BlockBeats_App
Twitter resmi hesabı: https://twitter.com/BlockBeatsAsia