Yazar: Marc Andrusko

Derleme: TechFlow

Derin Akım'a Genel Bakış: Silikon Vadisi'nde bir "Palantirleşme" dalgası var—AI yaratıcı şirketleri, Palantir'in yolunu izleyerek, müşteriye özel yüksek derecede özelleştirilmiş hizmetler sunmak ve mühendislerini müşteriye yerleştirmekle kalmayıp yedi basamaklı büyük anlaşmalar imzalıyorlar.

a16z ortak yöneticisi Marc Andrusko, soğuk bir gerçekle karşı karşıya getiriyor: Çoğu şirket sadece dış görünüşü kopyalıyor ve sonunda SaaS önlüğü giymiş danışmanlık şirketlerine dönüşecek. Bu makale, Palantir modelinin gerçekten kopyalanabilir yönlerini ve sadece güzel bir illüzyon olan yönlerini analiz ediyor.

Ana metin:

Şu anda girişimcilik şirketlerinde BP'lerde popüler bir ifade vardır:"Esasen X alanında bir Palantir gibiyiz."

Yaratıcılar, "ön uç mühendisleri" (Forward-Deployed Engineers, FDE) müşteri ortamına yerleştirmenin, derinlemesine özelleştirilmiş iş akışları oluşturma ve geleneksel yazılım şirketlerinden ziyade özel birlikler gibi çalışma olanağı sağladığını iddia ediyorlar. Bu yıl, 2010'ların başında Palantir'in başlattığı model takip edilerek, "ön uç mühendisleri" işe almak için ilan edilen pozisyon sayısı binlerce yüzde arttı.

Neden bu yaklaşımın cazip olduğunu anlıyorum. Şirket müşterileri şu anda "hangi yazılımı satın alacaklar" konusunda oldukça zorlanıyorlar—her şey kendi kendine yapay zeka olduğunu iddia ediyor ve sinyali gürültüden ayırt etmek daha önceki hiçbir zaman kadar zor değil. Palantir'in sunduğu yaklaşım oldukça cazip: Kargaşalığın içine küçük bir takımı indirip, kendi kendine geliştirilmiş, adanmış sistemleri birleştirmek ve birkaç ay içinde özel bir çalışma platformu teslim etmek. İlk yedi haneli siparişi almak isteyen bir girişimci şirketi için "Mühendislerimizi organizasyonunuza yerleştirecek ve işleri çözeceğiz" sözü oldukça etkileyici bir vaat.

Ancak "Palantir'leştirmenin" genel bir yöntem olarak yaygınlaştırılabileceğinden emin değilim. Palantir, "kendine has bir kategori" (Category of One) - hisse senedi fiyatının nasıl işlem gördüğünü görün! Onun dış görünüşünü taklit eden çoğu şirket, sonunda sadece pahalı hizmet şirketlerine dönüşür, yazılım değerleme kat sayıları elde ederken, bileşik faiz avantajı sunan hiçbir rekabetçi avantajı olmaz. Bu, 2010'larda her girişimcinin kendisinin "platform" olduğunu iddia ettiğini hatırlatıyor bana, ama gerçek platform şirketlerinin çok az olduğunu çünkü çok zor olduğunu fark ediyorduk.

Bu makale, Palantir modelinde gerçekten taşınabilir olan ve kopyalanamayacak kadar özgün olan unsurları ayırt etmeyi amaçlamaktadır ve yüksek temaslı hizmetlerle kurumsal yazılımı birleştirmek isteyen girişimciler için daha pratik bir yol haritası sunmayı amaçlamaktadır.

"Palantir'leştirmek" tam olarak ne anlama gelir?

"Palantir'leme", birkaç birbirine bağlı şeyi ifade etmeye başlamıştır:

Ön uç gömülü mühendislik

Delta ve Echo adlı iç isimlerle bilinen saha mühendisleri, genellikle aylar süren bir süreçte müşteri organizasyonlarına yerleştirilir. Bu mühendisler, iş senaryolarını anlar, farklı sistemleri birbirine bağlar ve Foundry (veya yüksek güvenlikli ortamlarda Gotham) platformlarında özel iş akışları oluştururlar. Sabit fiyatlandırma modeli nedeniyle geleneksel anlamda "SKU" (Envanter Birimi) kavramı yoktur ve mühendisler bu yeteneklerin hem inşasından hem de bakımlarından sorumludur.

Yüksek talep eden entegre bir platform

Palantir ürünleri, temel olarak gevşek bir araç takımı değil, veri entegrasyonu, yönetimi ve işletme analizleri için belirli bir fikri olan bir platformdur—daha çok verileri organize etmek için bir "işletim sistemi" gibidir. Amaç, parçalı verileri, gerçek zamanlı ve yüksek güvenilirlikte kararlar haline getirmektir.

Yüksek sınıf, yüksek temaslı satış modeli

"Palantir'leştirmek" aynı zamanda bir satış tarzını da tanımlar: uzun ve yoğun temaslı satış döngüleri, hedef müşteriler kritik görevli ortamlarıdır (savunma, yasalara uyma, istihbarat vb.). Düzenleyici karmaşıklık ve sektördeki "bahis" miktarı, özelliklerdir, hata değildir.

Sonuç satıyoruz, lisans satmıyoruz.

Gelirler, çok yıllık ve sonuçlara dayalı sözleşmelerden, yazılımdan, hizmetlerden ve sürekli iyileştirmelerden oluşur. Tekil müşteri sözleşmeleri yıllık olarak on milyonlarca dolarlık gelir getirebilir.

Yeni bir analiz, Palantir'ı aynı anda üç şeyde ustalığını göstermesi nedeniyle "benzersiz kategori" olarak tanımlıyor: (a) entegre ürün platformları inşa etme, (b) seçkin mühendisleri müşteri operasyonlarına yerleştirme, (c) kritik görevli hükümet ve savunma ortamlarında kendini kanıtlama. Çoğu şirket bunlardan bir veya ikisini başarabilir, üçünü aynı anda başarmak imkânsızdır.

Ancak 2025 yılına gelindiğinde, bu modelin parıltısından herkes istifade etmek isteyecek.

Üç güç bir araya geliyor:

1. Kurumsal yapay zekâ, "uygulama" konusunda bir zorlukla karşı karşıya.

Birçok AI projesi, veri karmaşası, entegrasyon sorunları ve içsel olarak liderlik eksikliği nedeniyle üretim aşamasına ulaşmadan takılıp kalıyor. Satın alma isteği hâlâ yüksek olsa da (yönetim kurulu ve C-sıralı yöneticiler arasında AI almak zorunda olma konusunda yukarıdan aşağıya baskı var), gerçek hayata geçirme ve karlılık genellikle yoğun emek gerektiriyor.

2. Üst seviye dağıtım mühendisleri eksik köprü gibi görünüyor

Medya raporları ve işe alma verileri, bu yıl FDE pozisyonlarında patlayıcı bir büyümenin yaşandığını gösteriyor - farklı kaynaklara göre artış oranı %800 ila %1000 arasında değişiyor - yapay zeka girişimleri, dağıtımın gerçekten hayata geçirilmesini sağlamak için gömülü mühendisler kullanıyor.

3. Hızlı büyüme artık normdur (Yedi haneli büyük siparişleri beş haneli küçük siparişlere göre daha hızlı büyütmek daha kolaydır)

Bir mühendisin uçağa binip sahada çalışması, Fortune 500 şirketlerine veya devlet kurumlarına 1 milyon doların üzerindeki siparişleri kazanmak için gereken bedel ise, birçok erken aşama şirketi kar marjı yerine hareketlilikten faydalanmayı tercih eder. Yatırımcılar da artık daha düşük kar marjlarını kabul etmeye başlamıştır çünkü yeni nesil AI deneyimleri genellikle yüksek miktarda çıkarım maliyeti gerektirir. Varsayım şudur: Müşteri üst düzey yöneticilerinin pozisyonuna ve güvenine sahip olabilir, "sonuç" sunabilir ve buna göre fiyatlayabilir misiniz?

Sonra hikâye şöyle hâline geldi: "Palantir'in yaptığı şeyi yapacağız. Bir精英小队 (elit bir takımı) göndereceğiz, harika bir şey yaratacağız ve zamanla bunu bir platforma dönüştüreceğiz."

Bu hikaye çok özel bir durumda geçerlidir. Ancak bazı sert kısıtlamalar vardır ve kurucular genellikle bunları hızlıca geçerler.

İlk günden itibaren "sonuç" satmak istiyorlar.

Palantir'in öncü ürünleri olan Foundry, yüzlerce mikro servislerin bir araya gelerek tek bir sonuca hizmet etmesiyle oluşturulmuştur. Bu mikro servisler, belirli alanlarda işletmelerin karşılaştığı yaygın problemler için ürünleştirilmiş ve belirli çözümler sunar. Geçtiğimiz iki yılda yüzlerce yapay zeka uygulaması girişimcisiyle görüştüm ve Palantir'de analoginin nerede kırıldığını söyleyebilirim: Girişimciler genellikle sonuç odaklı büyük hedeflerle gelirken, Palantir öncelikle bilinçli olarak mikro servisler inşa eder ve bu servisler, temel becerilerini oluşturan taşlar haline gelir. Bu da Palantir'in normal danışmanlık şirketlerinden farklılaştığını gösterir (ve bu nedenle de gelirinin 77 katı değerle işlem görmesini sağlar).

Palantir, bir dizi temel ürün sunar:

• Palantir Gotham, veri analizi ve karar verme süreçlerini hızlandırm: Savunma ve istihbarat platformu, görev planlaması ve soruşturmalar için askeri, istihbarat ve yasalara uyma kurumlarının parçalanmış verileri analiz etmesine yardımcı olur.
• Palantir ApolloYazılım dağıtım ve yönetim platformu, her ortama (çok bulutlu, yerel, çevresel olarak kesilmiş ortamlar) otonom ve güvenli bir şekilde güncellemeler ve yeni özellikler gönderir.
• Palantir FoundrySektörlere yayılmış veri işletme platformu, verileri, modelleri ve analizleri birleştirerek işletmelerin işletme kararlarını destekler.
• Palantir OntolojisiGerçek dünya varlıklarını, ilişkilerini ve mantığını organize eden dinamik, işlenebilir dijital modeller, Foundry içindeki uygulamalar ve kararlar için güç sağlar.
• Palantir AIP(Yapay Zeka Platformı): Ontoloji aracılığıyla yapay zeka modellerini (örneğin büyük dil modellerini), organizasyonun verileri ve işlemleriyle bağlayarak üretken yapay zeka destekli iş akışları ve ajanlar oluşturun.

Everest raporunu alıntılayalım: "Palantir'in sözleşmeleri küçükten başlar. İlk iş birlikleri sadece kısa vadeli bir kamp ve sınırlı lisanslar olabilir. Değer doğrulandığında daha fazla kullanım örneği, iş akışı ve veri alanı eklenir. Zamanla gelir yapısı hizmetlerden yazılım aboneliğine kayar. Danışmanlık şirketlerinden farklı olarak hizmet, ürünün kabul edilmesini sağlamak için bir araçtır, ana gelir kaynağı değildir. Çoğu yazılım sağlayıcısından farklı olarak Palantir, önemli müşterileri kazanmak için kendi mühendislik zamanını önceden harcamaya hazırdır."

Bir yandan, şu anda gördüğüm yapay zeka uygulama şirketlerinin çoğu doğrudan yedi haneli sözleşmelere atlayabiliyor. Ancak diğer yandan, bu büyük ölçüde özel modellerde tamamen özelleştirilmiş olmalarından kaynaklanıyor - erken müşterilerin atmakta oldukları her sorunu çözmeye çalışıyorlar ve daha sonra bu sorunlardan temaları belirleyip ana becerileri veya "stok kontrol birimi" (SKU) oluşturmak umuduyla hareket ediyorlar.

Her sorun "Palantir seviyesinde" bir sorun değildir.

Palantir'ın erken uygulandığı alanlarda alternatif "hiçbir şey işe yaramıyor" idi: terörle mücadele, dolandırıcılık tespiti, savaştaki lojistik ve yüksek riskli tıbbi operasyonlar. Burada çözülen problemlerin değeri, milyarlarca dolarlık tasarruf, kurtarılan insan sayısı ya da jeopolitik sonuçlar açısından değerlendirilir, artan verimlilik değil.

Ortaya bir SaaS firmasına satar ve satış süreçlerini %8 optimize ederseniz, aynı seviyede özel bir dağıtım yüküne katlanamazsınız. ROI imkanları, ayakta mühendislik gerektiren aylarca yerinde çalışmayı destekleyemez.

Çoğunlukla müşteriler, senin araştırmacılık ve geliştirme laboratuvarın olmak istemiyorlar

Palantir'in müşterileri, ürünün beraber evrimleşmesini varsayılan olarak kabul eder; çünkü bahis yüksek ve alternatifleri sınırlı olduğu için fazla bir şeyden kaçınmazlar.

Çoğu şirket, özellikle savunma ve düzenleyici alanlar dışındaki şirketler, uzun vadeli bir danışmanlık projesi gibi hissetmek istememektedir. Şirketlerin istedikleri şey, mevcut yazılım araçlarıyla uyumlu, öngörülebilir uygulama ve hızlı sonuç vermedir.

Yetenek yoğunluğu ve kültür genelleştirilemez.

Palantir, üretim seviyesi kod yazabilen, bürokratik sistemlerde rahat hareket edebilen ve aynı odada birlik komutanları, BİT başkanları ve denetleyicilerle konuşabilen, inanılmaz güçlü genel mühendisler yetiştirmek için on yıldan fazla bir süre çalıştırmıştır. Bu pozisyondan ayrılanlar, "Palantir Cemiyeti"ni kurmuş ve yöneticilik pozisyonlarına gelmişlerdir. Bu kişilerin çoğu, hem teknik açıdan çok yüksek seviyede hem de müşteriler karşısında çok etkili olmaları nedeniyle birer "yarı tanrı" olarak kabul edilirler.

Çoğunlukla çoğu girişimci firmanın, bu tür binlerce kişiyi işe alabileceğini varsayamayacağını. Uygulamada, "Bir Palantir tarzı FDE ekibini oluşturacağız" genellikle şu şekilde çökelir:

• Ön Satış Çözüm Mühendisleri artık "FDE" olarak adlandırılıyor.
• Bir初级通才是 bir zamanlarda ürün, uygulama ve müşteri yönetimi yapması gereken biridir.
• Yönetim, Palantir'in dağıtımını hiçbir zaman yakından görmedi, ancak ona uygun bir tarzı vardı.

Dışarıda çok sayıda çok yetenekli insanın bulunduğunu ve Cursor gibi araçların teknik olmayan çalışanların bile kod yazmasına olanak tanıdığını belirtmek gerekir. Ancak Palantir modelinin büyük ölçekte işe yaraması için çok nadir bulunan hem ticari hem de teknik becerilere sahip insanlara ihtiyaç vardır. Ve gerçekten Palantir'de çalışmış olmak, çok özgün bir şirket olması nedeniyle oldukça faydalı olur. Ancak bu tür insan sayısı sınırlıdır!

Hizmet tuzağı gerçektir.

Palantir'ın işe yaramasının nedeni, özelleştirme çalışmalarının altında gerçek bir platformun olmasıdır. Sadece gömülü mühendislik kısmını kopyalarsanız, sonunda binlerce özelleştirilmiş dağıtım ile karşılaşır ve bunları sürdüremez veya yükseltemezsiniz. Hatta AI araçlarının bu tür bir modelde yazılım seviyesindeki kâr marjına ulaşılmasını sağladığı bir dünyada dahi, güçlü bir ürün omurgasına sahip olmayan ve aşırı şekilde ön uç dağıtımına dayanan şirketler, artan ölçek ekonomisi ve dayanıklı bir rekabet avantajı yaratamayabilir.

Karmaşık olmayan yatırımcılar, söz konusu sözleşmenin değeri 0'dan 10 milyon dolara kadar çubuk şeklinde arttığında aceleyle piyasaya girmektedir. Ancak ben hep şu soruyu sormaktayım: Onlarca (hatta yüzlerce) bu tür 10 milyon dolarlık girişimin aynı sunumla birbirlerine çarpmaya başladığında ne olur?

O zaman sen "X sektöründeki Palantir" değilsin. Sadece arayüzü daha güzel olan "X sektöründeki Accenture"sün.

Efsanelerden arındırıldığında, dikkatle incelenmesi gereken birkaç unsur vardır:

1. Platforma odaklı olun, proje odaklı olmayın

Palantir'in saha dağıtım ekibi, her müşteri için tamamen özel sistemler yazmak yerine, veri modeli, erişim kontrolü, iş akışı motoru ve görselleştirme bileşenleri olmak üzere küçük bir yeniden kullanılabilir ilkelere dayanarak sistemleri inşa eder.

2. İşin "nasıl yapılmalı" konusunda net bir fikri vardır.

Bu şirket sadece mevcut süreçleri otomatikleştirmekle kalmaz; aynı zamanda müşterilerini yeni çalışma şekillerine yönlendirir ve bu iddialar yazılımın kendisinde de yer alır. Bu, bir tedarikçide nadir görülen bir cesaret ve bu da yeniden kullanımın mümkün olmasına neden olur.

3. Uzun vadeli vizyon ve sermaye

Bir Palantir şirketi olmak, platform ve satış modelinin olgunlaşması sürecinde uzun vadeli olumsuz duygular, siyasi tartışmalar ve yakın zamanda gelir elde etmede belirsizliklerden geçmeyi gerektirir.

4. Çok belirli bir pazar portföyü

İlk olarak istihbarat ve savunma alanlarında yapılan yatırımların bir özellik olduğu, bir hata olmadığı görülüyor: yüksek ödeme istekliliği, yüksek geçiş maliyetleri, yüksek bahisler ve çok az sayıda çok büyük müşteri. Buna ek olarak, on yıllardır neredeyse rekabet görmeden siparişleri kapatan eski rakipler de var.

Yani Palantir sadece "yazılım şirketi + danışmanlık" değil. "Yazılım şirketi + danışmanlık + politik proje + çok sabırlı sermaye"dir.

Bu, rastgele bir dikey SaaS ürününde genelleştirilebilecek türde bir şey değil.

"Palantir'e nasıl benzeyebiliriz?" diye sormak yerine, bir dizi eşiği belirleyen sorular sormak daha iyi olur:

1. Sorunun kritikliği

Bu sorun "kilit görev seviyesinde" mi (insan hayatı, ulusal güvenlik, milyarlarca dolar) yoksa "ek avantaj" mı (verimde %10-%20 artış)? Bahis ne kadar yüksekse, önceki dağıtım modelleri o kadar makul hale gelir.

2. Müşteri Yoğunluğu

Onlarca çok büyük müşteriye mi, yoksa binlerce küçük müşteriye mi satıyorsun? Yerleşik mühendislik, yoğun ve yüksek yıllık söz değeri (ACV) içeren müşteri kitlelerinde daha iyi gelişir.

3. Alanın Parçalanma Düzeyi

Müşteriler arasındaki iş akışları benzer mi, kullandıkları yazılım araçları aynı mı yoksa her dağıtım temelde farklı mı? Her müşteri birer kar tanesi (benzersiz) ise, tutarlı bir platform inşa etmek zorlaşır. Belirli bir düzeyde homojenlik faydalıdır.

4. Düzenleme ve Veri Çekimi

Yüksek düzeyde düzenlenmiş, veri entegrasyonu sorunları belirgin olan bir alanda mı faaliyet gösteriyorsunuz (savunma, sağlık, finansal suç, kritik altyapı)? Palantir tarzı entegrasyon işlerinin gerçek değer yaratması da tam da burada olur.

Bu boyutların çoğunlukla sol alt köşesinde (düşük kritiklik, parçalı müşteri, nispeten basit entegrasyon) bulunuyorsanız, kapsamlı "Palantir"leştirmek neredeyse kesinlikle yanlış bir modeldir. Böyle bir durumda, daha çok ürünle liderlik eden büyüme (PLG) stratejisi tercih edilmelidir.

Her ne kadar erken dönem şirketlerinin hepsinin Palantir modelini başarıyla uygulayabileceğinden emin değilsem de, bu stratejide dikkate değer birkaç parçadan oluşuyor:

1. Ön uç dağıtımını bir iskele olarak düşünün, bir ev değil.

Aşağıdaki uygulama tamamen doğru olabilir:

• Mühendisleri erken tasarım ortaklarıyla iç içe çalıştırma
• Üretim ortamına geçiş için ilk 3-5 müşteriyi her şeyden önce al
• Bu iş birliklerini, ilkelere ve soyutlamalara dayalı stres testlerinizi gerçekleştirmek için kullanın.

Ancak açıklayıcı kısıtlamalara ihtiyaç vardır:

• Süreli dağıtım (örneğin "90 günlük üretim sprinti")
• Net ARR'de 1 milyon dolar başına müşteri başına mühendis başına düşen net nüfus oranı gibi net oranlar
• Özel kodu yeniden kullanılabilir bir yapıya veya şablona dönüştürme hedefi

Aksi takdirde, "daha sonra ürünleştireceğiz" ifadesi "hiç yapamadık" anlamına gelecektir.

2. Güçlü ilkelere dayanarak inşa edilmiş, özel iş akışlarına değil

Palantir'in gerçek dersi ürün mimarisi üzerinedir:

• Birleşik veri modeli ve izin katmanı
• Genel iş akışı motoru ve UI ilkeleri
• Yapılandırmayı, kodlamadan mümkün olduğu kadar fazla kullanın.

Ön uç dağıtım ekibi, her müşteri için tamamen yeni bir şey inşa etmek yerine, hangi ilkelere sahip olunacağını "seçmek" ve "doğrulamak" üzerinde zaman harcamalıdır. Yeni inşa etme mühendislerin işidir.

3. FDE'yi yalnızca teslimat değil, ürünün bir parçası olarak yapın.

Palantir'da, birinci hatta konuşlandırılan mühendisler sadece uygulamalar değil, aynı zamanda ürün keşfi ve yinelemelerine derinlemesine katılır. Güçlü ürün organizasyonları ve platform takımları, FDE'lerin (Frontend Deployment Engineer) birinci hat üzerinde öğrendiklerinden beslenir.

FDE'niz ayrı bir "Uzman Hizmet" departmanında yer alıyorsa, bu geri bildirim döngüsünü kaybedersiniz ve ardından saf bir hizmet şirketine dönersiniz.

4. Māori yapısına sadık kal

Pitch senaryonuzun %80'den fazla yazılım brüt kâr marjı ve %150 net gelir retansiyon oranı varsayıyor, ancak satış modeliniz aslında uzun süreli yerinde proje uygulamalarını gerektiriyorsa, bu durumun avantaj ve dezavantajları konusunda şeffaf olun - en azından iç şeffaflık sağlayın.

Bazı kategorilerde daha düşük marj, daha yüksek ACV'li yapısal bir model tamamen rasyoneldir. Sorun, kendilerini SaaS olarak gösterip aslında platform hizmeti sunan şirketlerdir. Yatırımcılar genellikle en yüksek marjı elde etme yolunu izlerler ve bunu gerçekleştirmenin bir yolu daha büyük sözleşmeler ve daha belirgin COGS (Satılan Ürünler Üzerine Gider) ile ulaşmaktır.

Kurucular bana "Biz, X alanında Palantiriz" derken, not defterimdeki sorunlar şöyleydi:

1. Bana iddialı bir platform sınırı göster. Ürünler nerede biter ve müşteriye özel kod nerede başlar? Bu sınır ne kadar hızlı kayar?
2. Dağıtım zaman hattını bana gösterebilir misin? İmzadan ilk üretim kullanımına kadar kaç mühendis ayı gerektirir? Hangileri özel olarak yapılması gerekir?
3. Bir olgun müşterinin üçüncü yıldaki brüt kâr marjı ne kadardır? Ön saflarda konuşlandırılan kaynak yatırımları zamanla "önemli" şekilde azaldı mı? Eğer azalmadıysa neden?
4. Yarın 50 müşteri imzalarsan nerede çökecek? İşe alım mı? Yeni personel eğitimi mi? Ürün mü? Destek mi? Modellerin nerede çatladığını görmek istiyorum.
5. "Yok" seçeneğini nasıl belirledin? Özel işlerde "hayır" demek istemek, genellikle ürün şirketi ile "gösteri amaçlı hizmet şirketi" arasında ayrım yapmak için kilit unsurdur.

Bu cevaplar net, gerçekçi dağıtımlara dayalı ve mimari olarak tutarlıysa, belirli bir oranda Palantir tarzı bir ön uç dağıtımının gerçek bir avantaj sağlayabileceği söylenebilir.

Eğer cevap belirsizse veya her iş birliği tamamen benzersizse, tekrarlanabilirlik veya gerçekten ölçeklendirme potansiyeli için zor olur.

Palantir'ın başarısı, girişimcilik ve venture capital çevresini egemen bir şekilde etkileyen güçlü bir hâlâ yaratmıştır: Uzman mühendislerden oluşan küçük bir takımla karmaşık ortamlara girilir, düzensiz veriler bir araya getirilir ve bu da kurumların karar alma biçimini değiştiren sistemler sunulur.

Her AI veya veri yatkınlı girişimin bu样子 olması gerektiğini düşünmek kolaydır. Ancak çoğu kategori için tamamen "Palantirleştirmek" tehlikeli bir hayaldir:

• Sorun yeterince önemli değil
• Müşteriler çok parçalı.
• Yetenek modeli ölçeklendirilemiyor.
• Ekonomik hesaplar sessizce hizmet şirketine çöktü.

Kurucular için daha faydalı soru, "Palantir olmak için nasıl hareket ederiz?" değil, daha çok şudur:

"Kategorimizdeki yapay zeka benimseme farkını kapatmak için kaç tane Palantir tarzı ön uç dağıtımına ihtiyacımız var ve bunu ne kadar hızlı gerçek bir platform işine dönüştürebiliriz?"

Bunu doğru yaparsan, bu stratejide gerçekten önemli olan kısmından yararlanabilir, seni ezebilecek olan kısımları miras alman gerekmez.