a16z Kurucusu Ben Horowitz, Stanford Dersinde Yapay Zeka İstilası ve Yatırım Sermayesi Stratejisini Tartışıyor

2026 Bahar Yarıyılında Stanford, CS 153: Frontier Systems adlı bir ders açtı. 500 koltuk ve bekleme listesi vardı. Haftada bir kez, teknoloji sektöründen küresel liderler davet edilerek dersler verildi; bu listeye Jensen Huang, Sam Altman, Lisa Su, Andrej Karpathy gibi isimler dahildi. Ders, AMP PBC'in kurucusu Anjney Midha ve eski Apple yöneticisi Mike Abbott tarafından ortak olarak verildi. Anjney, daha önce a16z'de ortak olarak çalışmış ve Mistral, Black Forest Labs gibi AI şirketlerine yapılan yatırımları yönetmiş; aynı zamanda a16z'in Oxygen GPU kümesi projesini de yönetmişti. Daha sonra bağımsız olarak AMP PBC'i kurdu ve AI ekiplerine hesaplama gücü ve sermaye sağlamaya odaklandı.

Bu haftanın konuğu, Andreessen Horowitz (a16z)’in ortak kurucusu Ben Horowitz. Ben, a16z’i kurmadan önce Opsware’in ortak kurucusu ve CEO’suydu; bu şirket veri merkezi otomasyonu yazılımı geliştiriyordu ve 2007 yılında Hewlett-Packard’a 1,6 milyar dolarla satıldı. Ocak 2026’da, a16z 15 milyar doların üzerinde yeni bir sermaye topladı ve bu miktar, 2025 yılında ABD’deki tüm risk sermayesi yatırımlarının %18’inden fazlasını oluşturdu. Çaba ve Zorluklar ve Senin Davranışların Seni Tanımlar adlı iki en çok satan kitap, onu girişimci topluluğunda nadir bir itibarla donattı. Son zamanlarda, a16z’nin Connect/Fintech konferansında “girişimcilerin AI kaygısı” (founders' AI anxiety) adlı bir kavram ortaya attı: Geçmişte güçlü bir yazılım ürünü rakiplerinden on yıl önde olabiliyordu, sonra bu süre beş yıla indi, şimdi ise muhtemelen sadece beş hafta.

Bu "asla yetişememe" hissi, Silicon Valley'ın kurucu topluluğunu yutuyor ve bu konu geniş tartışmalara neden oluyor.

Anjney, bir şarkıyla başlamayı seçti. Ses sisteminden 1985 yılının yardım single'ı "We Are the World" çalındı. Bu şarkının yapımcısı Quincy Jones'tü ve 2024 Kasım'da 91 yaşında vefat etti. Netflix belgeseli The Greatest Night in Pop, kayıt sürecinin bir detayını kaydeder: Yarım geceye kadar kayıt başlamadan önce, Jones, stüdyo kapısının çerçevesine bir el yazısı kağıt yapıştırmıştı ve üzerinde "Leave your ego at the door" yazıyordu, kendi egonuzu kapıda bırakın.

Jones'ın en özel yeteneği, aynı odada bir grup süper kibirli deha toplamak ve onların harika eserler üretmesini sağlamaktır. Anjney, Ben Horowitz'u bir cümleyle özetlemek gerekirse, teknoloji dünyasının Quincy Jones'u olduğunu söylüyor. Okuyucu grubuna ilginiz varsa lütfen şuraya katılın: rohanjojo.

Ben, a16z'nin kuruluşundan itibaren anlatmaya başlıyor. 2009'da Marc Andreessen ile birlikte 300 milyon dolarlık ilk fonuyla yola çıktıklarında, sermaye yatırımı endüstrisinde iki yaygın olarak kabul edilmiş inanç vardı.

İlk sorun ürün tanımıydı. O dönemde sermaye yatırımları本质上, yatırımcılara kazanç sağlayacak bir işti; LP'ler yüksek getiri elde ediyordu, ancak girişimciler sadece bir çek alıyor, neredeyse hiçbir pratik destek alamıyordu. Ben, girişimcilere sunulan ürünün çok kötü olduğunu düşünüyordu ve yeniden tasarlanması gerektiğini düşünüyordu.

İkinci, piyasa kapasitesi varsayımıdır. Tarihsel veriler, "15 şirket varsayımı"nı desteklemektedir: Her yıl dünyada yalnızca yaklaşık 15 teknoloji şirketi 100 milyon dolar gelir elde edebilmektedir. Tüm sermaye yatırımı endüstrisi, bu 15 koltuk için rekabet etmektedir. Yale bağış fonunun David Swensen’in ünlü sözü şudur: İyi sermaye yatırımcıları, bir basketbol takımı gibi, beş veya altı kişilik yeterlidir.

Ben, bu iki varsayımın yakında geçersiz hale geleceğini düşünüyorum. Eğer yazılım gerçekten "dünyayı yutacaksa", her ilginç yeni şirket bir teknoloji şirketi olacak ve her yıl 100 milyon dolar gelir elde eden şirket sayısı yaklaşık 200 olmalı. Basketbol takımı büyüklüğündeki sermaye yatırımcılar bu ölçeği karşılayamaz.

Sonraki organizasyon tasarımı kararları, a16z ve tüm geleneksel sermaye yatırımcıları arasındaki temel farkı oluşturmuştur.

Geleneksel sermaye yatırımları ortaklık modelidir; ortaklar ekonomik kazançları ve kontrolü paylaşır. Bu küçük ölçeklerde iyi çalışır, ancak değişime ihtiyaç duyulduğunda kontrolün paylaşılması kararsızlığa yol açar. Her yeniden yapılandırma, güç yeniden dağılımıdır ve her zaman bazıları karşı çıkar. Herkesin oy hakkı varsa, organizasyon asla etkili bir şekilde ayarlanamaz.

a16z'un yaklaşımı şudur: Ekonomik fayda paylaşılabilir, ancak kontrol bir kişinin elinde olmalıdır. Bu, şirketin her zaman organizasyon yapısını değiştirebilmesini sağlar ve tüm katılımcıların onayı gerekmez; bu da国防 ve altyapıya odaklanan American Dynamism, kripto para birimleri ve biyoteknoloji gibi yeni alanlara sürekli girmesini mümkün kılar.

Aynı zamanda yatırım karar süreci için katı bir kural koydu: Odadaki kişi sayısı konuşulabilecek kadar fazla olmamalı. 30 kişilik bir oda konuşma değil, bir sunumdur. Ona göre, gerçekliği keşfetmek yüksek kalitede bir konuşmaya ihtiyaç duyar ve yüksek kalitede bir konuşma, en iyi durumda bile 7 kişiden fazla sürmez. a16z’un çözümü, şirketi sürekli daha küçük takımlara bölerek, her takımın pazarın belirli bir kısmını sorumlu olmasıdır.

Sistem tasarımı yeterli değil, bu sistemin kazanabileceğini kanıtlamak gerekir.

İlk fonun 300 milyon dolarının dörtte birini Ben, Skype'in satın alınmasına yatırdı. O dönemde herkes bunu intihar bir hamle olarak görüyordu. Nedeni çok spesifikti: eBay, Skype şirketini sahipti ancak temel IP'sini sahip değildi. Alt düzey iletişim protokol kütüphanesi, kurucular Janus Friis ve Niklas Zennström'un elindeydi; bu protokol kütüphanesi olmadan Skype çalışamazdı. Bu iki kişi, eBay'e dava açıp hizmeti kapatmak için her an harekete geçebilirdi. Pazarın genel sonucu şuydu: Bu, satın alınamaz bir varlıktı.

Ancak ben bu iki kurucuyu tanıyorum. Skype'un onların hayatlarındaki en önemli etiket olduğunu biliyorum ve onların bunu gerçekten bozmayacağını biliyorum. Sorun sadece fiyat ve koşullar. İşlem tamamlandıktan sonra, a16z'nin deli olduğunu söyleyen LP'lerin tutumu ince bir şekilde yumuşadı.

Ben, kurumsal yatırımcıların görüşlerini gerçekten değiştirmenin tek yolunun "kazanmak" olduğunu söylüyor: "Bir şey söylüyorum, siz başka bir şey söylüyorsunuz, sonra kimin haklı olduğunu görelim."

Skype işlemi güven sorununu çözdü, ancak a16z'un çözmesi gereken daha büyük soru şuydu: venture capital endüstrisinde hiç olmadığı gibi bir ağ etkisini sıfırdan nasıl inşa edebiliriz?

a16z'nin Facebook, Twitter, Skype gibi şirketlere yatırım yapma deneyimi, ekibe ağ etkisi konusunda birinci elden bir anlayış kazandırdı. Ben, ekibe sürekli olarak basit bir matematik anlatır: ağın değeri düğüm sayısının karesiyle orantılıdır. 5 düğüm, 25 değer; 6 düğüm, 36 değer. İnternet ölçeğine ulaşıldıktan sonra, kimse bir rekabetçi kuramaz.

O, aynı mantığı a16z kendisine de uygulamaya karar verdi. Eğer a16zın ağı yeterince büyük ve yoğunduysa, burada finansman alan girişimciler hemen tüm Silicon Valley kaynaklarına erişebilir; bu da diğer sermaye firmalarının kopyalayamayacağı bir engeldir.

Soğuk Başlangıç Stratejisi Kaba ve doğrudur: Ortaklar kendilerine maaş ödemiyor, tüm yönetim ücretlerini ağa yatırım yapıyorlar. İlişkiler kurmak için insanlar işe alınıyor ve hedef, Silicon Valley'deki her mühendis, her yönetici ve her teknoloji ürünü alan büyük şirketi tanımak.

Uygulamada, Ben'in sahip olmadığı bir asimetrik avantajı kullandı. Önceki şirketi Opsware'ı Hewlett-Packard'a sattığı için Hewlett-Packard Enterprise Briefing Center'daki kişileri tanıyordu. Briefing Center, büyük teknoloji şirketlerinin müşterilerinin üst düzey yöneticilerini ağırlamak için özel olarak oluşturulan bir yerdi ve haftada farklı şirketlerin CIO'ları ve CTO'ları gelip, tedarikçiler en yeni teknolojileri sunuyordu; bu da büyük siparişler elde etmek amacıyla yapılmaktaydı. Ben'in ekibi haftada telefonla soruyordu: “Bu hafta kim geliyor? İletişim bilgilerini alabilir miyiz?” Liste elde ettikten sonra, bu büyük şirketleri a16z'ye uğrayıp girişimcilik sunumlarını izlemeye davet ediyor, donutlar ve çeşitli misafirperverlikler hazırlıyorlardı.

Sonuç olarak, a16z, 50 yıldır var olan birçok kurumsal sermaye yatırımcısından daha iyi anlıyor büyük şirket müşterilerini. Anjney, o dönemde başka bir üst düzey sermaye yatırımcısı olan Kleiner Perkins'te çalışırken, a16z'a dair haberleri CMO'ya gösterip bunları öğrenmelerini önerdi. Karşı tarafın tepkisi şuydu: "Ah, sadece bir pazarlama."

Ben, rakiplerin nefretinin bir engel haline geldiğini söyledi. Tüm endüstriyi doğrudan eleştiren "Yapılan dört şeyi sevmiyorum" adlı bir blog yazısı yazdı. Sarah Lacy'nin bir röportajında, Lil Wayne'in sözlerini alıntılayarak şunu söyledi: "Başka bir VC'nin bana barış işareti yaptığını gördüğümde, sadece tetik ve orta parmağı görüyorum."

Tüm sermaye yatırımı dünyası onu nefret ediyor. Diğer VC'ler, Andreessen Horowitz'un iki soyadını "Aho" olarak kısaltarak, İngilizce küfürle benzer seslerle çağırıyorlar; bu açıkça bir aşağılama. Her a16z sermaye sağlayıcısı başka bir sermaye yatırımcısıyla görüşürken, karşı tarafta a16z hakkında kötü konuşmalar yapılıyor. Ben bu haberi duyduğunda şöyle dedi: "Harika."

a16z'yi çok sevmedikleri için a16z'in yaptığı şeyleri kopyalamak istemiyorlar. Öfke kendisi rekabet engeli haline geldi. Ben, tekrar o kadar kararlı olup olmayacağını kesin olarak bilmediğini itiraf ediyor, ancak sonucun etkili olduğunu kabul ediyor.

AI çağına geçildiğinde Ben'in tonu değişti. Bir kelime kullandı: fizik yasaları değişti.

O, 2009 yılından AI'nın ortaya çıkmasına kadar kariyeri boyunca tek bir kesin kural olduğunu söyledi: Sorunları para ile çözemessiniz. Rakibiniz iki yıl önde ise, binlerce mühendis alırsanız bile ona yetişemezsiniz, çünkü bazı işler paralelleştirilemez ve iletişim maliyetleri sizi alt eder. En sevdiği şakası şudur: Bir man year kaçtır? 700 IBM çalışanının öğle yemeğinden önce yaptığı iş miktarıdır. Bu, insan sayısının belli bir noktadan sonra gerçek çıktıların sıfıra yaklaşacağı anlamına gelir.

AI bu demir kuralı kırdı. Yeterli GPU ve veriye sahipseniz, gerçekten para harcayarak sorunları çözebilirsiniz. Sermaye yarışı gerçek bir rekabet boyutu haline geldi.

Bu, doğrudan bir sonuç doğurur: Geçmişte yazılım şirketlerinin iki doğal koruma duvarı vardı; biri koddu, başkaları yazamazdı; diğeri kullanıcı arayüzüydü, başkaları bu kadar kullanışlı yapamazdı. AI, bu iki duvarı da yok etti. Kod üretilebilir, UI kopyalanabilir; geçmişte iki yıl alabilen ürün farkı, şimdi beş haftada kapanabilir. Peki sizin engeliniz nedir? Bu, Ben’in AI çağındaki her girişimcinin cevaplaması gereken sorudur.

Aynı zamanda, talep sınırsızdır. Ben, geçmişteki yazılımların hiçbirisinin bu kadar kullanışlı olamadığını söylüyor. Önceki zamanlarda Siebel Systems müşteri ilişkileri yönetimi yazılımı almak, yalnızca kurulum için iki yıl ve milyonlarca dolar başlangıç maliyeti gerektirirdi; bu da talebi doğası gereği sınırlar. Ancak AI ürünleri kullanıldıktan sonra kullanıcıların ilk tepkisi "Daha fazlasını nasıl elde edebilirim?" olur. Teknoloji bu kadar iyi hale geldiğinde, talebin bir tavanı yoktur.

Bu iki koruma duvarının kaybolmasının sonucu olarak, Wall Street'te bir hikâye yaygınlaştı: AI model şirketleri, tüm SaaS şirketlerini tek bir atışta ortadan kaldıracak. Ben, bunun tipik bir Wall Street hatası olduğunu ve yargıların aşırı olduğunu düşünüyor. Eski koruma duvarlarının kaybolması, yazılım şirketlerinin koruma duvarı kalmadığı anlamına gelmiyor.

Her华尔街 bir şey düşünürken硅谷 başka bir şey düşündüğünde, bu arbitraj fırsatının değeri büyük olur ve华尔街 her zaman yanılır.

Benim görüşüme göre, AI çağının gerçek koruma duvarı yazılımın kendisinde değil, yazılımın dışında: küresel tedarik zinciri ilişkileri, dikey sektörlerdeki kanal yetenekleri ve müşteri sistemleriyle derin entegrasyondur. Bunlar AI tarafından üretilemez veya toplanamaz.

Navan’ı, kendi yönetim kurulu üyesi olduğu bir iş seyahati yönetimi platformu örneği olarak verdi. Navan, 2025 yılında 10 ayda Nasdaq’da halka açıldı. Bu işi yapmak için, dünyanın her bir havayolu ve otel şirketiyle tedarik zinciri ilişkisi kurmanız gerekir; eğer web sitelerinden veri toplarsanız, sizi doğrudan dava ederler. Kurumsal müşterilerin iç sistemleriyle entegrasyon yapmanız gerekir. Satış hedefiniz, son derece dar bir alana ait olan “seyahat yönetimi müdürü” pozisyonudur.

Ben bir detay belirtti: Wall Street'in "tüm SaaS'leri tek bir atışta ortadan kaldıracağını" söylediği Anthropic, kendi kendine Navan ile entegrasyonu sağlamak üzere bir seyahat yönetimi yöneticisi işe alıyor. Hatta kendisi bile Navan'ın müşterisi oluyorsa, nasıl bir seyahat yönetimi ürünü oluşturabilir? Altın tuğlaların her yerde olduğu bir dönemde, kimse gümüş tuğla toplamak için eğilmez.

O, Buffett'ın sözlerini aktarıyor: Kısa vadeli olarak borsa bir oylama makinesidir, uzun vadeli olarak bir tartı makinesidir. Şu anda SaaS şirketleri topluca abartılı şekilde düşük değerlenmektedir, çünkü "SaaS sonu" çok iyi bir hikâyedir ve SaaS hisselerini tutan fon yöneticileri görevden alınmıştır; yeni atananlar ise bu alana dokunmak istemez. Ancak dönemsel raporlar sürekli iyi performans gösterdiğinde, tartı makinesi nihayet oylama makinesinin hatasını düzeltecektir.

Şirketlere hemen ölüm kararı vermemenin önemini anlatmak için bir hikâye anlattım. Stewart Butterfield, Flash üzerinde çalışan bir iPad oyunu olan Glitch'i geliştirmişti; ancak Steve Jobs, iPad'de Flash kullanımını yasakladı. Şirket neredeyse çöktü ve elinde sadece 6 milyon dolar kaldı. Butterfield, bunu Slack'e dönüştürdü.

İş dünyasında tek bir bağışlanamaz suç vardır: Paranızı tamamen harcamak. Para harcamadıysanız ve özel bir kurucuysanız, sizi çıkarmayacağım.

Anjney, dışarıdan bakıldığında "kesin başarı" gibi görünen, yıldız kurucuları, yeterli sermayesi ve iyi bir sorunu olan takımların çoğu 6 ila 12 ay içinde mücadele edip bölünüp dağıldığını gözlemledi. Bu sorun, AI laboratuvarlarında özellikle ciddi.

Ben, sorunun kültür ve liderlikte olduğunu düşünüyor. Samuray koduyla şöyle diyor: "Kültür, bir inanç sistemi değil, bir eylem sistemidir." Daha açıkça şöyle söylüyor: "Ne düşündüğünüzle, hissettiklerinizle veya içinizde ne taşıdığınızla ilgilenmiyorum, sadece ne yaptığınızla ilgileniyorum."

Dediği "eylem" çok spesifik bir şeydir: Ofise gelir misiniz? Saat kaçta çıkarısınız? Başkaları size soru sorduğunda, hemen mi cevap verirsiniz, yoksa bir hafta sonra mı? En iyi fikrin kazanacağına mı inanırsınız, yoksa kurucunun sözü mü geçerli? Bunlar net şekilde anlaşılmalı, belirsiz bırakılmamalı.

Bir standart olduğunda, kimse bu standartı karşılamadığında işlem yapmak kolaydır. Standart yoksa, yalnızca sinirlenirsiniz ve sinir, iç çatışmaya ve siyasete yol açar. Kimse erken ayrıldığında, memnun olmazsınız ama fazla mesai yapmak istediğini asla söylemediniz; sonuç olarak birbirinizi nefret etmeye başlarsınız ve ilk zorlukla karşılaşıldığında bölünürsünüz. "Open AI yüksek maaşla insanları çeker, tamam, bırakıyorum, eve gidiyorum."

Ben ortak CEO modeline, "hepimiz eşit" organizasyon ilkesine ve tamamen düzlü yönetim yapısına karşıyım. Bir şirketin kararları kırmak için birine ihtiyacı vardır: Sen sola gitmek istiyorsun, sen sağa gitmek istiyorsun, biz buraya gidiyoruz, kabul etmiyorsan ayrılsın. Rekabet ortamında, bir kişinin karar vermesi her zaman toplu oylamadan daha hızlıdır. O, Silicon Valley'nin ağ etkilerinin "zengin dönemlerinde" bu ilkeyi terk ettiğini, CEO'ların çalışanlara taviz verip şirket değerlerini herkesin oylamasıyla belirlediğini söylüyor. Sonuç iyi olmadı.

O, şirketlerle ülkeler arasındaki farkı da ayırt etti. Bir lider, kendi ve yakın çevresi için çıkar sağlamadan sadece kamu yararı için hareket ederse, merkezi karar alma verimliliği dağıtılmış karar almaya göre daha yüksek olabilir. Sorun, kötü bir liderin geçmesiyle merkezi güçlerin felaket haline gelmesidir. Bu nedenle ülkeler, yüzyıllarca varlığını sürdürebilmek için güçlerin ayrılması sistemleriyle kötü liderlere karşı direnmek zorundadır. Şirketler böyle bir yapıya gerek duymaz. Hewlett-Packard, kurucularının ölümünden sonra düşüş yaşadı; bu, şirketin görevini tamamladığını gösterir. Ancak bir ülke, lider değişikliği nedeniyle çökemez.

Öğrenciler Discord'da oy vererek en unutulmaz finansman sunumu hakkında bir soru sordu. Ben gülümsedi ve en unutulmaz olanın Databricks olduğunu söyledi.

Berkeley Üniversitesi profesörü Scott Shenker, ona telefon ederek: "Geçtiğimiz on yılın en iyi dağıtık sistem akademik uzmanlarından biri olan Matei Zaharia var, tanışmak ister misin?" dedi. Ben, bu sözleri duyduğunda yatırım yapacağını bilmişti.

Sonuçta Zaharia'nın ortak kurucusu ve aynı zamanda Berkeley profesörü olan Ion Stoica, sunumunu tamamen anlaşılmaz bir bilgisayar bilimi dersi gibi hazırladı. "Tam olarak üniversitede anlayamadığınız bir CS dersi izliyormuş gibi bir hissiyat vardı." Ben'in ortakları korkuya kapıldı. Ancak o telefon görüşmesi ve kuruculara yönelik yargıları nedeniyle hâlâ yatırımı yaptı.

Bu, Databricks'in başlangıcıydı. Ben, bu hikâyeyi "ortaklarımı yaraladı" diye tanımladı, kelimenin tam anlamıyla ortaklara psikolojik izler bıraktı. Ancak sonuçta karar doğru çıktı.

a16z'nin yönettiği para giderek artıyor ve AI, geleneksel şirketleri satın alıp teknolojiyle verimliliğini artırmak yolunu son derece çekici hale getiriyor. Ben'e sürekli olarak, bu AI tabanlı alım- satım işlemlerine özel yeni bir iş birimi açması öneriliyor. Ben, benzer önerileri en az on kez daha duymuştu. Alım-satım, İngilizce'de LBO olarak bilinir ve sermaye fonlarının klasik bir stratejisidir: Eski bir şirketi satın alır, yeni teknolojiyle daha verimli hale getirir ve ardından kar elde etmek için satar. Mantık net: AI, geleneksel şirketlerin verimliliğini büyük ölçüde artırabilir; tam olarak elektronik tabloların tüm sermaye fonu endüstrisini yaratması gibi. Birçok VC zaten bunu yapıyor.

Ancak ben iki nedenle reddettim.

Birincisi, kültürel çatışma. Yatırım fonlarının DNA'sı girişimcileri yatırım yapmak ve onların hızla büyümesine yardımcı olmaktır. Alım-yapma fonlarının DNA'sı ise satın alma fiyatını düşürmek, işten çıkarmalar yaparak verimliliği artırmak ve kârı maksimize etmektir. Bu iki yaklaşım tamamen zıt yönlerde hareket eder. Eğer bu iki kültürü aynı organizasyonda bir araya getirirseniz, yatırım fonu ekibi girişimcileri "kimin devrimci bir fikri var?" diye değerlendirirken, alım-yapma fonu ekibi işletmeleri "nerelerde insan kesilebilir?" diye değerlendirir. Bunları bir araya getirmek organizasyonu parçalar.

İkinci olarak, yaşam seçimleri. "İnsanlık ilerlemesine katkıda bulunan büyük yeni fikirleri destekleme fırsatım vardı. LBO iyi bir iş olabilir, ancak benim yapmak istediğim şey değil." Dedikleri, büyük şirketlerin para kazanmak için değil, kendinden daha büyük bir şey yapmak için var olduğunu söylüyor. Bunu başarırsanız, para kendiliğinden gelir. Her yerde para olan bir yer görüp hemen oraya koşmanıza gerek yok.

Sohbetin son yarım saatinde öğrenciler, Discord üzerinden oylama yaparak sorular sordu. Ben'in yanıtları kariyer seçimi, AI ve istihdam, girişimcilik başlangıcı gibi konuları kapsadı.

Birinci olarak, AI'yi elektrik gibi anlayın. Elektrikten önceki dünyayı hayal edin; gün batınca evde kalmak zorunda kalırdınız ve tüm yaşam fiziksel sınırlarla sınırlıydı. AI, elektrik seviyesindeki bir araç değişimidir. Onu kavrayın ve ilgilendiğiniz gerçek alanlara uygulayın: biyoloji, malzeme bilimi, roket teknolojisi veya hatta yaratıcı alanlar. Özellikle şunu belirtti: Eski dönemlerde sadece "iyi bir gitarist" olarak kabul edilen biri, şimdi kendi başına müzikli bir bilim kurgu filmi yapabilir. Dünya gerçekten farklılaşmış.

İkinci olarak, şirket kurmak yerine bir sorunu çözün. En iyi girişim fikirleri asla "Bir şirket kurmak istiyorum" ile başlamaz. Meta, Mark Zuckerberg'in Hot or Not yaparken rastlantısal olarak keşfettiği daha büyük bir fırsat oldu. Dropbox, Drew Houston'un USB ile dosya aktarımından sıkılmış olmasından doğdu. Elon Musk'ın ilk projesi bir telefon rehberi yarışmacısıydı, ardından PayPal, sonra Tesla ve SpaceX geldi. Önce gerçekten yaşadığınız bir sorunu çözün. Eğer sizde bu sorun varsa, muhtemelen gerçek bir sorundur. Onu çözerken daha büyük şeyler kendiliğinden ortaya çıkar. Bu, bilimsel keşiflerdeki rastlantılarla benzerdir; penisilin başka bir deney sırasında keşfedilmişti.

Üçüncü olarak, iyi bir fikir nasıl görünür? Dünya bunun var olmasına ihtiyaç duyar, ancak siz yapmazsanız kimse yapmaz. a16z kendisi bu standartın bir örneğidir: Dünya, sıradan bir sermaye yatırımı şirketine ihtiyaç duymaz, ancak farklı bir sermaye yatırımı şirketine ihtiyaç duyar. OpenAI de öyle, AI alanında oyuncular eksik değildir, Google her şeyi yöneteceğine inanılır, ancak dünya Google dışındaki bir alternatif gerektirir.

Dördüncü olarak, iyi fikirlerin para eksikliği yok, ancak yatak odasında çok büyük fikirler düşünmeyin. Ben, şu anda iyi fikirler için sermayenin sınırsız olduğunu söylüyor. Ancak aynı zamanda "yatak odası problemine" dikkat çekiyor: öğrencilerin görüş alanı sınırlı; arkadaşlarıyla gece yarısı konuşulan fikirler iyi görünüyor olabilir, ancak en azından bir gece uyuyup tekrar bakın, hâlâ iyi mi diye. Baştan itibaren deneyimsizce tüm dünyayı yutmaya çalışmak pitch deck için faydalı olabilir, ancak şirket için faydalı değildir.

Beşinci olarak, başkalarının mesleki tavsiyelerini dinlemeyin, onuninkini de dahil. "Kimse size iyi bir mesleki tavsiye veremez. Sadece kendi kendine iyi tavsiyeler verebilirler. Ben kendime iyi tavsiyeler verebilirim, ama size veremem. Özellikle arkadaşlarınız, size değil, kendileri için faydalı olan tavsiyeleri verir."

Altıncı olarak, yazılım mühendisliği pozisyonları kaybolmadı. "Yapay zeka programcıları ortadan kaldıracak" şeklindeki popüler anlatıya Ben doğrudan karşı çıkıyor: Tüm veriler tam tersini gösteriyor. Yazılım mühendisliği pozisyonlarının büyümesi hâlâ hızlı. Özellikle Anthropic'ın kendi mühendis istihdam artışının da hızlı olduğunu vurguluyor. Dario Amodei'nin söyledikleri sıklıkla sosyal medyada bağlamından çıkarılıyor. Dario aslında, dönüşüm sürecinde bazı düşük becerili işlerin yerini alabileceğini ve çalışanların mesleğini değiştirmesi gerektiğini söylüyor. Ancak Twitter'daki yayılım, bu görüşü "herkes işini kaybedecek" şeklinde büyütüyor.

Ben, AI ile ilgili en çok endişelendiği şeyin AI kendisi değil, ABD'nin korkudan aşırı düzenlemeye gitmesi, örneğin veri merkezi inşaatlarını durdurması olduğunu söyledi. Çin ve ABD'den biri süper zekâyı tek başına elde ederse, bunun iki tarafın dengede olmasından daha tehlikeli olduğunu belirtti. Tarihte güçlerin tek elde toplanması hiçbir zaman iyi olmamıştır. Korkunun yarattığı sorunlar, korkulan şeyden daha ciddi olabilir.

Takım kültürü ve kurucunun gelişimi hakkında konuşurken, Ben bir sürpriz gözlem paylaştı. 20 yaşındaki Zuckerberg'yi tanıdığını ve dürüstçe, Facebook bir ağ etkisi olan bir iş olmasaydı, o zamanki yetenekleriyle bunu sürdüremezdi. "O zamanlar gerçekten çok iyi değildi."

Ancak Facebook'un dikey kalkışı, ona büyüme zamanı verdi. Şu anki Zuckerberg, 20 yaşındayken olanından tamamen farklıdır; şirketin yönetimini yaparken adım adım evrimleşmiştir.

Bu gözlemin dersi şudur: farklı insanlar farklı yaşlarda en etkili hale gelir. Bazıları kendine büyüme zamanı kazandıracak bir işe ihtiyaç duyar, bazıları ise önce deneyim biriktirmek ister. Üniversiteden ayrılıp girişimde bulunup bulunmaması konusunda Ben’in cevabı şudur: bu, sizin kim olduğunuzla ilgilidir, başkalarıyla değil. Kendisi üniversiteden mezun oldu ve bunun kendi için doğru olduğunu düşündü. Zuck üniversiteden ayrıldı ve bu, Zuck için doğruydu. “Arkadaşlarınız, kendi için faydalı olan önerileri size sunar. Dinlemeyin.”

Temel Sorular ve Cevaplar

S1: a16z'nin en kritik sistem tasarımı kararı nedir? Ekonomik çıkar paylaşımı ama karar alma yetkisinin merkezileştirilmesi. Geleneksel sermaye yatırımlarının ortaklık modeli, herkesin oy hakkına sahip olmasına neden olur ve bu da organizasyonun değişime kapalı kalmasına yol açar. a16z, karar alma yetkisini merkezileştirerek sürekli yeniden yapılandırma ve yeni alanlara girmeyi sağlar. Geleneksel sermaye yatırımlarının "basketbol takımı" modeli, yalnızca 15 adet 10 milyar dolarlık şirketin bulunduğu bir dünyada yeterliydi, ancak her yıl 200 şirketin 100 milyon dolar gelir hedefine ulaşmaya çalıştığı yeni dünyada farklı bir organizasyon yapısı gerekmektedir.

S2: AI çağında gerçek bir koruma duvarı nedir? Kod ve kullanıcı arayüzü artık koruma duvarı değildir. Gerçek engel, küresel tedarik zinciri ilişkileri, dikey kanal yetenekleri ve müşteri sistemlerine derin entegrasyondur. Ben’in ölçütü şudur: Anthropic bunu yapar mı? Eğer her yerde altın tuğla olanlar, senin gümüş tuğlanı almak için eğilmeyecekse, senin bir koruma duvarın vardır. Navan, küresel her havayolu ve otel ile tedarik ilişkisi kurmalı ve satış hedefi, son derece dikey bir pozisyon olan seyahat yönetimi müdürleridir. Bu AI şirketleri bunla ilgilenmeyecektir.

Q3: Takım kültürüne doğru şekilde nasıl başlanır? Kültür, soyut değer ilanları değil, somut davranış standartları olmalıdır. "En iyi fikir kazanır" bir standarttır, "Dürüstlüğümüz var" değildir. Çatışmaları çözmek için son karar yetkisine sahip biri olmalıdır; ortak CEO ve tüm üyelerin oylaması rekabetçi ortamlarda başarısız olur. Standartlar oluşturulduktan sonra evrilebilir, ancak bu evrim, karar vericiler tarafından yönlendirilmeli ve takım tarafından birlikte gerçekleştirilmeli, herkesin kendi başına hareket etmesiyle değil.

Kaynak bağlantı