Подкаст:a16z
Компиляция:Зона глубокого мышления
Если бы кто-то сказал вам, что нынешний бум искусственного интеллекта — это просто ещё один пузырь, вы бы в это поверили? Резкое повышение оценок, приток инвестиций, каждый говорит об ИИ — это действительно выглядит как история, повторяющаяся снова. Но после прослушивания недавнего выступления Бена Горовица мое мнение полностью изменилось. Свойственный сооснователю Andreessen Horowitz, он, опираясь на 16-летний опыт управления одним из ведущих венчурных фондов и глубокое понимание технологической индустрии, дал ответ, заставивший меня задуматься: на этот раз всё иначе. Не потому, что технология настолько умопомрачительна, а потому, что спрос никогда не был таким реальным.
Я давно задумывался над вопросом: почему некоторые инвесторы могут постоянно находить великие компании, тогда как большинству приходится полагаться на удачу? В этом выступлении Бен раскрыл несколько точек зрения, о которых я раньше и не думал. Он говорил о том, как управлять группой людей, которые умнее тебя, как принимать правильные решения в условиях неопределенности, и почему сегодняшний рынок ИИ отличается от всех предыдущих технологических циклов. Эти идеи полезны не только для инвесторов, но и для всех, кто пытается принимать решения в быстро меняющейся среде.
Искусство управления талантами: почему GP не являются обычными сотрудниками
Бен поделился интересной мыслью, которая произвела на меня глубокое впечатление: управление ГП (General Partner, общий партнер) принципиально отличается от управления компанией. Он сказал: «Плотность талантов здесь выше, чем в любой другой компании, если говорить исключительно об интеллекте. Если взглянуть на таких людей, как Крис Диксон, Мартин Касадо, Алекс Рэмпель, то все они вели бизнес, и очень сложно собрать в руководящем составе компании столько умных людей». Эти слова заставили меня пересмотреть, что такое управление настоящими талантами.
Я думаю, что эта точка зрения касается редко обсуждаемой истины: когда вы управляете группой людей, которые являются мировыми экспертами в своих областях, традиционные методы управления полностью перестают работать. Мартин Касадо, возможно, является одним из лучших архитекторов программного обеспечения для сетей за последние 20 лет, а также блестящим инвестором. Бен говорит, что он не дает Мартину много указаний, а помогает ему понять процесс принятия инвестиционных решений, а также как процесс диалога влияет на инвестиционный процесс.
Это заставило меня задуматься о более глубоком вопросе: какова на самом деле ценность менеджера в интеллектуальной работе? Если люди, которых вы управляете, лучше разбираются в своей области, чем вы, ваша роль перестаёт быть такой, чтобы говорить им, что делать, и становится такой, чтобы помочь им максимально раскрыть свою ценность в правильной рамке. Один из ключевых моментов, на которые обратил внимание Бен, заключается в том, что самой большой ошибкой в инвестировании является чрезмерное сосредоточение внимания на слабых сторонах компании, а не на том, в чём она действительно хороша. Эта идея кажется простой, но на практике реализовать её чрезвычайно сложно.
Я сам часто сталкиваюсь с этим на работе: когда мы оцениваем проект или партнера, мы легко попадаем в "режим поиска проблем". Мы перечисляем все возможные риски, все возможные места, где могут возникнуть проблемы, и затем колеблемся, охваченные этими опасениями. Но Бен подчеркивает другой подход: вы должны задавать себе вопрос: является ли эта команда лучшей в мире в чем-то? Если да, то это заслуживает инвестиций. Если нет, даже если они неплохи во многих аспектах, это не обязательно хороший объект для инвестиций.
Это изменение мышления на самом деле очень радикально. Это означает, что вы должны отказаться от стандарта "всестороннего совершенства" и вместо этого искать стандарт "максимального совершенства в какой-то конкретной области". В мире, полном неопределенности, обладание одной мировым классом способностью намного ценнее, чем владение десятью довольно неплохими способностями.
Суть хорошего суждения: знания плюс мудрость равняются правильному решению
Бен, говоря о том, как принимать решения, привел формулу, которая, как я считаю, очень точно отражает суть: способность принимать решения равна мудрости плюс знания, а знания, как правило, находятся у людей, выполняющих реальную работу, а не у менеджеров. Он сказал: «Если подумать, что такое принятие решения и что делает вас хорошим в принятии решений? Это сочетание интеллекта и суждения, или, другими словами, суждение — это сочетание интеллекта и знаний. То есть вы знаете, что вы знаете, а затем насколько вы умны, чтобы превратить это в правильное суждение».
Это заставило меня пересмотреть, как информация циркулирует в организациях. В большинстве компаний информация проходит через множество фильтров, прежде чем достигнуть лиц, принимающих решения. На каждом этапе фильтрации теряются некоторые детали, добавляются некоторые интерпретации, и в итоге лица, принимающие решения, видят, как правило, сильно упрощённую версию. Но подход Бена был совсем иным. Он тратил много времени на участие в собраниях команды, напрямую общался с deal partner (транзакционным партнёром), узнал, чем занимается бухгалтерская команда, чем — IT-команда, а посещая LP (ограниченного партнёра), он подробно изучал ситуацию на местах.
Он упомянул деталь, которая произвела на меня глубокое впечатление: он хотел, чтобы сотрудники сразу же сообщали ему о возникших проблемах, даже если эти проблемы казались незначительными. Решение таких вопросов могло занять всего 14 секунд, но если сотрудники думали, что «ему не стоит мешать», и не говорили об этом, проблема становилась все больше. Такое внимание к деталям не является микроменеджментом, а обеспечивает достаточное количество знаний для принятия правильных решений.
Я думаю, здесь есть более глубокое понимание: в быстро меняющейся среде качество принятия решений зависит от того, насколько точно вы понимаете реальность. Если ваша информация вторична, отфильтрована и запаздывает, то ваши решения — это как вождение автомобиля с размытыми зеркалами заднего вида. Бен подчеркивает, что лидерам часто нужна не "правильность", а "ясность". Организации нужен четкий курс, даже если этот курс не идеален на 100%, но если он ясен, команда может действовать.
Вертикальная мудрость: почему в баскетбольной команде не может быть 50 человек
Что касается стратегии вертикализации Andreessen Horowitz, Бен поделился ключевым прозрением. Он вспомнил разговор 2009 года с покойным Дэйвом Свенсеном, который сказал, что команда инвесторов не должна быть намного больше, чем баскетбольная команда. В баскетбольной команде обычно пять стартовых игроков, потому что обсуждение инвестиций должно быть действительно диалогом. Эта метафора заставила меня переосмыслить связь между размером команды и её эффективностью.
Бен сказал: «Я всегда помню, что мы не хотим, чтобы команда инвесторов была намного больше, чем сейчас. Но как мы можем это сохранить? Единственный способ — вертикальная структура». В то же время программное обеспечение поглощает мир, и им пришлось стать больше, чтобы справиться с рынком, но Бен не хотел, чтобы команда превышала размер баскетбольной команды. Эта противоречивость привела к созданию вертикальной структуры.
Я считаю, что это очень глубокое наблюдение. Во многих организациях, по мере роста бизнеса, естественным образом происходит расширение команд. Но проблема роста в том, что настоящее обсуждение становится невозможным. Когда в конференц-зале оказывается 20 человек, обсуждение превращается в спектакль, и каждый ждет своей очереди, чтобы высказаться, вместо того, чтобы действительно слушать и думать. Благодаря вертикализации Andreessen Horowitz сохраняет небольшой размер каждой инвестиционной группы, что позволяет поддерживать высококачественные дискуссии и принятие решений.
Еще более интересно, как они организуют сотрудничество между вертикальными командами. Для очень близких команд, таких как инфраструктура ИИ и приложения ИИ, они направляют участников каждой команды на собрания другой команды, чтобы установить прямые связи. Кроме того, они дважды в год отправляют всех GP на встречи, в которых нет четко определенного повестки дня, просто общение между людьми.
Бен также упомянул культурный аспект, который произвел на меня впечатление. Он сказал, что много людей, пришедших из других компаний, отмечают, что, несмотря на то, что Andreessen Horowitz уже достигла довольно большого размера, внутриполитическая борьба в ней меньше, чем в маленькой компании из 10-11 человек. Это результат культуры. Либо вы поощряете политические игры, и тогда возникают перевороты, внутренние конфликты, взаимная неприязнь и т.д., либо вы не поощряете политические игры, и это их подход.
Я думаю, это раскрывает одну из основных принципов проектирования организаций: структура должна служить поведению, которое вы хотите, а не наоборот. Если вы хотите получить настоящее сотрудничество и высококачественные диалоги, вам нужно спроектировать такую структуру, в которой эти действия происходят естественно. Вертикальная структура — это не просто изменение организационной диаграммы, это обдуманный выбор, позволяющий сохранить гибкость маленьких команд и качество принятия решений, одновременно обслуживая большой рынок.
Искусство выбора рынка: не слишком рано и не слишком поздно
Обсуждая, как выбирать вертикальные рынки, Бен привел интересный пример: они отказались от инвестиций, связанных с ESG (экологические, социальные и управленческие аспекты). Он сказал: «Инвестирование и так достаточно сложно, не нужно вводить дополнительные критерии, кроме того, «станет ли это гигантской компанией и заработает ли много денег». Эта точка зрения заставила меня пересмотреть фокус вопросов при принятии инвестиционных решений.
Бен объяснил, что, когда команда предложила концепцию American Dynamism, он первым делом спросил: «Это маркетинговая идея или идея фонда? Мне нужно знать, что это идея фонда, то есть как я зарабатываю деньги. У нас есть инвесторы, и нам нужно зарабатывать деньги. Это хорошая маркетинговая история, но мы не будем делать всё это. Акцент фонда будет узким, а не маркетинговым». В итоге они определили три ключевых вертикальных направления, в которых действительно происходила технологическая трансформация.
Я считаю, что этот процесс мышления очень заслуживает внимания. Во многих случаях люди привлекаются хорошей историей или концепцией, но забывают проверять, есть ли за этой концепцией реальные экономические возможности. American Dynamism звучит очень круто, но действительно важно: есть ли в этой области реальные технологические инновации? Есть ли талантливые предприниматели? Может ли это принести огромную экономическую отдачу?
Бен подчеркнул, что при выборе рынка нельзя быть слишком ранним или слишком поздним. Это немного похоже на искусство. Он сказал, что он очень уверен, что выбранный ими рынок правильный, потому что во всех этих рынках много очень интересных активностей. Но просто потому, что они появились и это Andreessen Horowitz, это не означает, что они выиграют этот рынок. Им нужно постоянно эволюционировать команду и мышление, чтобы убедиться, что они победят.
Я думаю, здесь есть важный момент: рыночные возможности и способность к исполнению — это разные вещи. Даже если вы найдете идеальный рынок, вы всё равно можете потерпеть неудачу, если ваша команда, продукт и стратегия не будут соответствовать друг другу. Вот почему Бен говорит, что они должны постоянно развиваться, а не думать, что они уже победили.
Искусственный интеллект — не пузырь: беспрецедентная сила спроса
Обсуждая, является ли ИИ пузырём, Бен высказал точку зрения, которая мне очень понравилась. Он сказал: «Мне задают множество вопросов о пузыре ИИ. Я думаю, одной из причин, почему люди так обеспокоены тем, что это пузырь, является то, насколько быстро растут оценки. Но если вы посмотрите на то, что происходит на нижнем уровне, на темпы роста доходов, уровень внедрения клиентами и т.д., мы никогда раньше не видели такого спроса. Поэтому мы никогда раньше не видели, чтобы оценки росли таким образом, но мы также никогда раньше не видели, чтобы спрос рос таким образом».
Эта точка зрения заставила меня пересмотреть, что такое пузырь. Определение пузыря не должно быть просто быстрым ростом цен, а должно быть ценой, оторвавшейся от фундаментальных показателей. Если рост спроса и рост цен соответствуют друг другу, то это не пузырь, а реакция рынка на реальную стоимость. Бен привел в пример, что даже кратность NVIDIA не кажется чрезмерной, особенно если посмотреть на её темпы роста, масштаб прибыли и т.д.
Я чувствую, здесь есть более глубокое понимание: многие сравнивают ИИ с предыдущими технологическими пузырями, например, с пузырем интернета 2000 года. Но они игнорируют ключевое различие: тогда у многих компаний не было доходов, четкой бизнес-модели, их оценка основывалась полностью на возможностях будущего. В то время как сегодня многие компании ИИ имеют реальных клиентов, реальный доход, реальный рост.
Бен отметил, что, с точки зрения его карьеры, это крупнейший технический рынок, который он когда-либо видел. Не самый перспективный, не самый гиперболизированный, а самый крупный. Это заключение основывается на скорости принятия клиентами, темпах роста выручки и силе рыночного спроса, которые они наблюдают. Это измеримые, реальные показатели, а не воздушные замки.
Я думаю, что эта точка зрения очень важна для понимания нынешней волны ИИ. Многие люди считают, что это пузырь, потому что оценки высоки, но они не смотрят глубже на то, что происходит с точки зрения спроса. Если спрос действительно настолько высок, то высокие оценки могут просто отражать адекватную оценку рынком этого спроса. Конечно, это не означает, что каждая компания по ИИ достойна инвестиций, но это действительно означает, что рынок ИИ в целом не является пузырём.
Ограничения базовых моделей: почему важнее сложность уровня приложений
Бен упомянул в выступлении одну очень важную, но часто игнорируемую точку зрения: три-четыре года назад люди думали, что крупные основные модели станут гигантскими разумами, способными делать всё, и превзойдёт всех. Но на самом деле это не так. Он сказал: «Крупные модели действительно предоставляют очень важную инфраструктуру, и все наши компании в той или иной степени построены на ней. Но для любого конкретного применения, не только длинный хвост сценариев, но и толстый хвост человеческого поведения, в конечном счёте, сами по себе являются тем, что вы должны очень хорошо моделировать и понимать».
Он привел в пример Cursor. Cursor включает 13 различных моделей ИИ, все эти модели моделируют различные аспекты программирования, например, как вы программируете, как вы общаетесь с программистами и так далее. Эти модели настолько важны, что они фактически выпустили свою собственную базовую модель, которая специально предназначена для программирования и кодирования. Таким образом, у них есть модель кодирования, которую вы можете использовать вместо моделей Anthropic или OpenAI, или вы можете использовать модели OpenAI или Anthropic вместе с другими их моделями.
Этот пример дал мне глубокое понимание важности прикладного уровня. Многие считают, что тот, у кого самые большие и сильные основные модели, выиграет весь рынок ИИ. Но на самом деле сложность приложений сама по себе очень высока и не включена в основные модели. Успех Cursor обусловлен не только тем, что он использует хорошие основные модели, но и тем, что он понимает рабочие процессы программистов, создав 13 специализированных моделей для обработки различных сценариев.
Бен также упомянул отличную статью, написанную Джастином Муром из их команды, в которой говорится о том, почему нет видео-моделей уровня Бога. Эта статья подробно рассматривает причины, по которым в конечном итоге разным сценариям применения требуются разные модели, что вновь противоречит ожиданиям четырехлетней давности. Я думаю, что это раскрывает важную техническую тенденцию: баланс между универсальностью и специализацией.
Мое понимание заключается в том, что базовые модели предоставляют мощную отправную точку, но реальное создание ценности происходит на уровне приложений. Как и в случае с интернетом, который предоставил инфраструктуру, но реальную ценность создавали компании, построенные поверх интернета. В эпоху искусственного интеллекта базовые модели являются инфраструктурой, но в прикладном уровне огромное пространство для инноваций. Это также объясняет, почему Бен считает, что появится больше победителей, поскольку пространство для проектирования огромно и превосходит все, что мы видели в области технологий.
Новый баланс собственности: волшебное число 20%
Обсуждая вопросы владения, Бен привел интересную статистику: в большинстве своих недавних инвестиций они получали долю владения в размере 20% или выше. Хотя в некоторых компаниях они не достигли этого уровня, эти компании настолько быстро росли, что результат тоже был хорош. Он сказал: «Всегда были очень, очень особенные основатели, и в какой-то момент вы понимаете, что это реальность, но для нас, что касается многих фундаментальных инфраструктурных решений, фундаментальных приложений и т.д., доля владения всегда была довольно разумной».
Это заставило меня задуматься о том, что такое реальное значение доли владения в венчурном капитале. Многие думают, что Венчурные капиталисты стремятся к максимально возможной доле владения, но точка зрения Бена более тонкая. Для действительно уникальных компаний и основателей доля может разбавляться, но если компания растет достаточно быстро, 20% в компании стоимостью 10 млрд. долларов намного ценнее, чем 40% в компании стоимостью 1 млрд. долларов.
Бен также говорил о будущем индустрии венчурных инвестиций. Он сказал, что, хотя сейчас существует более 3000 венчурных компаний, лишь немногие из них действительно могут помочь компаниям добиться успеха. «Создание компании по-прежнему очень сложно. Если вы просто инженер, исследователь в области ИИ, вы изобрели что-то и прыгнули в этот мир, это очень конкурентный мир. Важно ли начальное оценочное значение или важен партнер? Я думаю, большинство умных предпринимателей осознают, что важен партнер».
Я думаю, что эта точка зрения особенно важна в текущей ситуации. С развитием инструментов ИИ переход от идеи к продукту становится проще. Именно поэтому Andreessen Horowitz увеличили инвестиции в ускоритель Speedrun. Они хотят пристально следить за стартапами на ранних стадиях, которые еще не соответствуют требованиям для получения инвестиций от ВС.
По моему мнению, правила игры, касающиеся собственности, меняются. Раньше Венчурные капиталисты, возможно, больше беспокоились о владении большей долей, но теперь важнее найти действительно уникальную компанию, а затем убедиться, что вы получите возможность сотрудничать с ней. Даже если это означает принять меньшую долю, если компания достаточно велика, вознаграждение всё равно будет огромным.
Почему ИИ порождает больше победителей: масштаб новой вычислительной платформы
Бен привел аналогию, которая заставила меня задуматься, отвечая на вопрос, почему ИИ принесет больше победителей, чем предыдущие технологические циклы. Он сказал: «ИИ — это новая вычислительная платформа. Поэтому вы должны рассматривать это как количество победителей, построенных на компьютерах. Вот такой у нее масштаб». Он отметил, что если спросить, сколько бизнесов было создано в эпоху интернета, то на самом деле это довольно большое число — от Meta до Netflix, Amazon, Google и так далее. Все они стали очень, очень крупными победителями.
Он считает, что в области ИИ продукты оказывают гораздо большее экономическое влияние. Поэтому он полагает, что появится больше компаний с капитализацией свыше 1 млрд, свыше 100 млрд долларов, чем в предыдущую эпоху. Но это очень большое пространство проектирования, гораздо большее, чем мы когда-либо видели в технической области.
Эта точка зрения заставила меня переосмыслить природу ИИ. Многие рассматривают ИИ как инструмент или технологию, но Бен позиционирует его как новую вычислительную платформу. Это означает, что ИИ — это не приложение, работающее на существующей вычислительной платформе, а целый новый уровень, подобный персональным компьютерам или интернету. На этой новой платформе можно создать нечто бесконечное.
Я думаю, что эта точка зрения очень важна, потому что она меняет наше понимание конкурентной среды. Если ИИ — это просто инструмент, то, возможно, только несколько компаний смогут им овладеть и доминировать на рынке. Но если ИИ — это платформа, то десятки тысяч компаний смогут строить на ней различные приложения, решать различные задачи и обслуживать различные рынки.
Бен отметил, что они никогда раньше не сталкивались с таким спросом. Это не просто хайп, а реальное внедрение клиентами, реальный рост доходов. Интенсивность спроса свидетельствует о том, что ИИ решает реальные проблемы и создает реальную ценность. А когда технология способна создавать реальную ценность, рынок естественным образом поддерживает несколько победителей, потому что пространство для создания ценности достаточно велико.
Дать людям шанс: конечная цель технологий
Бен поделился глубокой мыслью, которая произвела на меня сильное впечатление. Он и Марк Андрессен верят, что лучшее, что общество может сделать для человека, - это дать ему шанс. Шанс прожить жизнь, шанс внести вклад, шанс сделать что-то большее, чем просто самому себе, и улучшить мир. Это лучшее, что общество может сделать.
Он сказал: «Если вы посмотрите на то, что хорошо в истории человечества, то увидите, что полезным для людей было то, когда у них была возможность делать что-то большее, чем просто заботиться о себе, и вносить свой вклад. Многие системы строились на идеях, вроде: если мы создадим утопию или обеспечим равенство для всех, или что-то в этом роде. Но если посмотреть на историю коммунизма или чего-то подобного, то в конечном итоге они делали противоположное. В конечном итоге все оказались равными в том, что у всех не было никаких возможностей».
Я думаю, что эта точка зрения касается сути инвестиций в технологии и предпринимательства. Мы не просто стремимся к финансовым вознаграждениям, мы создаем возможности. Каждая успешная компания создает рабочие места, производит продукты, решает проблемы, и в конечном итоге дает больше возможностей людям, чтобы они могли реализовать свой потенциал. То, что подъем США совпал с подъемом свободного рынка, капитализма и правовой системы, не случайность.
Бен отметил, что если взглянуть на историю человечества, то богатство, продолжительность жизни и население Земли за последние 250 лет выросли поразительно. Америка в этом сыграла очень важную роль. А сегодня США остаются страной и системой, в которой у человека наиболее вероятно появится настоящая возможность для жизни. Чтобы Соединенные Штаты сохранили свою значимость в мире, им необходимо победить в экономическом плане, победить в технологическом плане, победить в военном плане, что означает, что им необходимо победить в технологическом плане.
Их работа помогает стране победить в технологическом плане. Это важно не только для них, но и для страны, и для человечества. Я думаю, что эта точка зрения поднимает инвестиционную работу на более высокий уровень. Это не просто зарабатывание денег, но участие в великой истории прогресса человечества.
Бен привел конкретный пример, как это мировоззрение побуждает к действию. Недавно он и Джен посетили Мексику, во многом потому, что один из младших членов команды сказал: «То, чем мы занимаемся, очень важно. Нам нужно помочь этому альянсу. Нам нужно помочь защите границ. Нам нужно помочь нашему оборонному производству. Нам нужно помочь решить проблемы энергетики. Я добьюсь этой встречи». И тогда они получили эту встречу.
Я думаю, это раскрывает глубокую истину: если вы хотите изменить мир, вы должны верить, что вы можете изменить мир. Это не высокомерие, а необходимая уверенность. Без этой уверенности вы не предпримете тех действий, которые кажутся невозможными. И именно эти действия в конечном итоге создают настоящее изменение.
Возвращение M&A: ИИ заставляет всех заново пересмотреть подходы
Бен выдвинул интересную точку зрения, говоря о рынке M&A (слияний и поглощений). Он сказал: «Искусственный интеллект — это настолько разрушительное явление, что каждая компания, каждое существующее предприятие подвергается угрозе со стороны ИИ. Поэтому одним из способов справиться с угрозой является получение ДНК будущего. Поэтому я думаю, что будет много M&A, потому что я думаю, что людям придется перестраивать свои рабочие процессы, чтобы выжить».
Эта точка зрения заставила меня пересмотреть влияние ИИ на существующие компании. Многие люди сосредоточены на стартапах в области ИИ, но Бен указывает на то, что крупные уже существующие компании также сталкиваются с огромным давлением. Если они не смогут быстро адаптироваться к ИИ, их могут заменить новые, родившиеся в эпоху ИИ компании. И одним из самых быстрых способов адаптации является приобретение компаний, которые уже обладают технологиями и мышлением в области ИИ.
Я думаю, это объясняет, почему рынок сделок M&A в технологическом секторе снова открывается. В течение последних нескольких лет крупные приобретения были относительно редкими по причине регулирования и других факторов. Но появление ИИ изменило правила игры. Существующие компании больше не могут медленно учиться и адаптироваться, им нужно быстро получить возможности, а приобретение — это самый прямой способ.
Что это значит для стартапов? Я думаю, что это создает новую возможность выхода из проекта. Для тех, кто создал сильные AI-возможности, но, возможно, не станет независимым гигантом, поглощение может стать отличным результатом. Для крупных компаний это также стратегия выживания.
По моему мнению, рост такой деятельности по слияниям и поглощениям на самом деле полезен. Это показывает, что рынок работает эффективно, а ресурсы направляются туда, где они могут создать наибольшую ценность. В тоже время это дает предпринимателям больше возможностей. Не все хотят или нуждаются в создании независимой компании на миллиард долларов.
Мои размышления: редким ресурсом является способность к оценке.
После выступления Бена у меня осталось впечатление, что в эпоху взрывного роста информации и быстрых изменений, на самом деле дефицит не в информации, не в финансах, даже не в технологиях, а в способности к оценке. Способность к оценке – это сочетание знаний и мудрости, это способность делать правильный выбор в условиях неопределенности.
Менеджмент Бена в Andreessen Horowitz дал мне много вдохновения. Вместо того, чтобы управлять через подробные правила и процессы, он делает это через выращивание правильного суждения. Он тратит много времени на изучение деталей, не для микроменеджмента, а чтобы убедиться, что у него достаточно знаний для принятия хороших решений. Он фокусируется на том, как генеральные партнеры ведут себя в момент инвестиционного решения, а не ждет 10 лет, чтобы посмотреть на результат, потому что 10 лет слишком долго.
Ясности в вопросе, является ли ИИ пузырём, у меня стало больше. Определение пузыря не должно зависеть только от цены, а должно учитывать соотношение цены и стоимости. Если спрос реален, рост реален, а создание ценности реален, то высокая оценка может быть просто реакцией рынка на эту реальность. Конечно, это не означает, что каждая компания достойна такой цены, но в целом рынок ИИ отражает реальные технические изменения и коммерческие возможности.
Я также глубоко понял, почему базовые модели не являются всем. Ценность технологии в конечном итоге заключается в том, как она применяется, как решает реальные проблемы и как служит пользователям. Базовые модели предоставляют возможности, но инновации на уровне приложений определят, кто действительно выиграет на рынке. Вот почему может быть несколько победителей, поскольку пространство для проектирования приложений огромно.
В заключение, идея Бена о том, что «надо дать людям шанс», заставила меня переосмыслить значение технологий и инвестиций. Мы не просто стремимся к получению прибыли, мы создаем возможности, помогаем людям раскрыть их потенциал и продвигаем развитие человечества. Такое чувство миссии — это не пустые слова, а реальная сила, побуждающая к действию. Только веря в то, что ты можешь изменить мир, ты предпринимаешь действия, которые действительно меняют мир.