Данные показывают, что популярные методологии стартапов не улучшают показатели выживаемости

Автор: Colossus

Перевод: Shenchao TechFlow

DeepChao обзор: В этой статье на основе данных правительства США развенчивается неудобный факт: за последние 30 лет все бестселлеры по методологиям предпринимательства — Lean Startup, Customer Development, Business Model Canvas — статистически не оказали никакого влияния на повышение выживаемости стартапов.

Проблема не в том, что сама методология неверна, а в том, что, когда все начинают использовать одну и ту же стратегию, она теряет свое преимущество.

Этот аргумент также применим к крипто- и веб3-предпринимателям, особенно тем, кто изучает различные «руководства по запуску веб3-стартапов».

Полный текст следующий:

Любой метод создания стартапа, который становится широко распространённым, заставляет основателей приходить к одним и тем же решениям. Если все будут следовать одним и тем же популярным советам по созданию стартапов, все в конечном итоге создадут одинаковые компании, и, не имея различий, большинство из них обречены на провал. Факт в том, что каждый раз, когда кто-то настаивает на том, чтобы преподать вам метод построения успешного стартапа, вы должны делать что-то другое. Этот парадокс, как только его осознаёшь, становится очевидным, но в нём же заложено направление для движения вперёд.

До появления новой волны «предпринимательских проповедников» двадцать пять лет назад, та система советов, которую она заменила, честно говоря, была хуже, чем бесполезна. Эта система представляла собой наивное смешение стратегий компаний из списка Fortune 500 и тактики малого бизнеса, сочетающее пятилетние планы с повседневным управлением. Однако для стартапов с высоким потенциалом роста долгосрочное планирование бессмысленно — будущее непредсказуемо, а сосредоточение на повседневных операциях подвергает основателей риску более быстрых конкурентов. Старые советы были созданы для мира постепенных улучшений, а не для фундаментальной неопределенности.

Советы новой волны предпринимательских проповедников отличаются: они интуитивно логичны, кажутся обоснованными и предлагают основателям пошаговый процесс построения бизнеса в условиях реальной неопределенности. Стив Бланк в книге «Четыре шага к созданию компании» (2005 г.) предложил метод разработки клиентов, учащий основателей воспринимать бизнес-идею как набор опровержимых гипотез: выходить наружу, проводить интервью с потенциальными клиентами и проверять или опровергать свои предположения еще до написания любой строки кода. Эрик Райс в книге «Стартап. Методология Lean» (2011 г.) развил эту идею, предложив цикл «Создать — Измерить — Научиться»: запускать минимально жизнеспособный продукт, измерять поведение реальных пользователей и быстро итерировать, вместо того чтобы тратить время на оттачивание продукта, который никому не нужен. Канва бизнес-модели Остервальда (2008 г.) предоставила основателям инструмент для визуализации девяти ключевых компонентов бизнес-модели и быстрой корректировки при неудаче в одном из звеньев. Дизайн-мышление — продвигаемое IDEO и Стэнфордской школой дизайна — акцентирует эмпатию к конечному пользователю и создание быстрых прототипов для выявления проблем на ранних этапах. Теория эффективного рассуждения Сарас Сарасвати предлагает начинать с собственных навыков и сетей основателя, а не с обратного проектирования плана достижения амбициозных целей.

Эти проповедники сознательно пытались создать науку о успехе в предпринимательстве. К 2012 году Бланк заявил, что Национальный научный фонд США называет его фреймворк клиенториентированного развития «научным методом предпринимательства» и утверждает: «Сейчас мы знаем, как заставить стартапы меньше терпеть неудачи». Официальный сайт «Стартапа с минимально жизнеспособным продуктом» утверждает, что «стартап с минимально жизнеспособным продуктом предоставляет научный метод для создания и управления стартапами», а на обратной стороне обложки его книги приводится цитата генерального директора IDEO Тима Брауна, который называет Райса «автором научного процесса, который можно изучать и копировать». В то же время Остервальдер в своей докторской диссертации утверждает, что холст бизнес-модели основан на науке о дизайне (предшественнике дизайнерского мышления).

Академические отделы, изучающие предпринимательство, также исследуют стартапы, но их научный подход ближе к антропологии: они описывают культуру основателей и практики стартапов, чтобы понять их. Новое поколение проповедников имеет более практичное видение — то самое, которое еще в зародыше современной науки сформулировал естествоиспытатель Роберт Бойль: «Я не могу называть себя настоящим натуралистом, если мои навыки не позволяют мне выращивать лучшие лекарственные растения и цветы в моем саду». Другими словами, наука должна стремиться к фундаментальным истинам, но также должна быть эффективной.

Это действительно эффективно, и именно это определяет, заслуживает ли оно называться наукой. Что касается предпринимательского проповедничества, мы можем быть уверены в одном: оно не работает.

В науке мы определяем эффективность чего-либо с помощью экспериментов. Когда теория относительности Эйнштейна постепенно получала признание, другие физики вкладывали время и деньги, разрабатывая эксперименты для проверки точности её предсказаний. Мы узнаём об этом ещё в начальной школе: научный метод — это и есть сама наука.

Однако из-за некоторого недостатка в нашей человеческой природе мы также склонны сопротивляться идее «истина именно так и была открыта». Наши умы ожидают доказательств, но наши сердца нуждаются в рассказе. Существует древняя философская позиция — Стивен Шапин и Саймон Шэффе ярко рассмотрели её в книге «Левиафан и воздушный насос» (1985 г.) — согласно которой наблюдения не могут дать нам истину; истинная истина может быть выведена только логически из других вещей, которые мы считаем истинными, то есть из первых принципов. Хотя это стандарт в математике, в областях, где данные немного шумные или аксиоматическая основа менее надёжна, это может привести к кажущимся привлекательными, но на самом деле абсурдным выводам.

До XVI века врачи использовали труды греческого врача II века Галена для лечения пациентов. Гален полагал, что болезни вызваны дисбалансом четырех жидкостей организма — крови, мокроты, желчного и черного желчи — и рекомендовал методы, такие как кровопускание, рвота и банки, чтобы восстановить равновесие. Врачи следовали этим методам более тысячи лет не потому, что они были эффективны, а потому, что академический авторитет древних казался выше ценности современных наблюдений. Однако около 1500 года швейцарский врач Парацельс заметил, что методы Галена на самом деле не улучшали состояние пациентов, а некоторые методы — например, использование ртути для лечения сифилиса — хотя и не имели смысла в рамках теории жидкостей, действительно работали. Парацельс начал настаивать на том, чтобы слушать доказательства, а не подчиняться давно ушедшим авторитетам: «Пациент — твоя учебная книга, кровать — твоя библиотека». В 1527 году он даже публично сжег труды Галена. Его идея заняла столетия, чтобы быть принятой — почти три столетия спустя Джордж Вашингтон умер после агрессивного кровопускания — потому что люди предпочитали верить в аккуратные и простые истории Галена, а не сталкиваться с хаотичной и сложной реальностью.

Парацельс исходил из того, что эффективно, и, следуя за этим, нашел причину. Мыслители первого принципа сначала предполагают «причину», а затем утверждают, что она эффективна, независимо от результата. Современные предприниматели-мыслители больше похожи на Парацельса, движимые доказательствами? Или больше на Галена, поддерживающие свою историю за счет ее элегантной внутренней согласованности? Во имя науки давайте посмотрим на доказательства.

Вот официальные правительственные данные о выживаемости стартапов в США. Каждая линия показывает вероятность выживания компаний, основанных в определенный год. Первая линия отслеживает выживаемость за один год, вторая — за два года и так далее. График показывает, что с 1995 года по настоящее время доля компаний, выживших один год, практически не изменилась. То же самое относится к выживаемости за два, пять и десять лет.

Новые проповедники уже достаточно долго существуют и достаточно известны — общие продажи связанных книг достигли нескольких миллионов экземпляров, и почти все университетские курсы по предпринимательству их преподают. Если бы они работали, это отразилось бы в статистике. Однако за последние тридцать лет системного прогресса в обеспечении более легкого выживания стартапов не было вообще.

Статистика правительства охватывает все американские стартапы, включая рестораны, химчистки, юридические фирмы и компании по ландшафтному дизайну — а не только высокоростовые технологические стартапы, поддерживаемые венчурным капиталом. Проповедники стартапов не утверждали, что их методы применимы исключительно к компаниям типа Силиконовой долины, но эти технологии чаще всего адаптируются под такие случаи, когда основатели готовы принять крайнюю неопределенность только при условии достаточного потенциального вознаграждения. Поэтому мы используем более целенаправленный показатель: долю американских венчурно-финансируемых стартапов, которые после завершения первого раунда финансирования успешно проходят последующие раунды. Учитывая особенности работы венчурного капитала, мы можем разумно предположить, что большинство компаний, не сумевших пройти последующие раунды финансирования, не выжили.

Сплошная линия — исходные данные; пунктирная линия — корректировка для недавних компаний на этапе семя, которые все еще могут завершить раунд A.

Доля компаний, завершивших раунд семяного финансирования и получивших последующее финансирование, резко снизилась, что не поддерживает утверждение о том, что стартапы, поддерживаемые венчурным капиталом, стали более успешными за последние 15 лет. Если что-то и изменилось, так это то, что они, похоже, терпят неудачу чаще. Конечно, распределение венчурного капитала определяется не только качеством стартапов: влияние пандемии COVID-19, окончание эпохи нулевых процентных ставок, высокая концентрация капитала на ИИ и т.д.

Люди также могут утверждать, что рост объема венчурного финансирования привел к притоку на рынок большего числа менее квалифицированных предпринимателей, что нивелировало любое повышение уровня успеха. Однако на приведенном ниже графике снижение уровня успеха наблюдается как в период роста, так и в период сокращения числа привлекающих финансирование компаний. Если избыток некомпетентных основателей снижал средний показатель, то после 2021 года, когда количество привлекающих финансирование компаний сократилось, уровень успеха должен был восстановиться. Однако этого не произошло.

Разве само по себе увеличение числа основателей не является успехом? Попробуйте сказать это тем основателям, которые последовали советам проповедников, но всё равно потерпели неудачу. Это реальные люди, поставившие на карту своё время, сбережения и репутацию; они имеют право знать, с чем сталкиваются. Крупные венчурные инвесторы, возможно, заработали больше денег — сейчас уникорнов больше, чем раньше — но это частично связано с более длительными сроками выхода, а частично с тем, что степенной закон распределения выходов математически означает: чем больше стартапов запускается, тем выше вероятность появления огромных успехов. Для основателей это холодное утешение. Эта система, возможно, порождает больше крупных призов, но она не улучшила шансы отдельных предпринимателей.

Мы должны серьезно отнестись к тому факту, что новое поколение проповедников не сделало стартапы более вероятными для успеха. Данные показывают, что в лучшем случае они не оказали никакого влияния. Мы потратили бесчисленное количество времени и десятки миллиардов долларов на идеологическую рамку, которая просто не работает.

Проповедники утверждают, что преподают нам науку о предпринимательстве, но по их собственным четко установленным критериям мы не добились никакого прогресса: мы не знаем, как сделать стартапы более успешными. Бойль сказал бы, что если в нашем саду не выросли лучшие травы или цветы, то никакой науки здесь нет. Это разочаровывает и сбивает с толку. Учитывая затраченное время, широкое распространение и очевидный интеллектуальный уровень этих идей, трудно представить, что они совершенно бесполезны. Однако данные показывают, что мы действительно ничего не узнали.

Если мы хотим построить настоящую науку о предпринимательстве, нам нужно понять причины этого. Существует три возможности. Во-первых, возможно, эти теории вообще неверны. Во-вторых, возможно, эти теории настолько очевидны, что их систематизация бессмысленна. В-третьих, возможно, как только все начнут использовать одни и те же теории, они перестанут приносить какое-либо преимущество. Ведь суть стратегии заключается в том, чтобы делать то, что отличается от действий конкурентов.

Если эти теории в корне неверны, то с их распространением成功率 стартапов должна была снизиться. Наши данные показывают, что для общего числа стартапов это не подтверждается, а уровень неудач компаний, поддерживаемых венчурным капиталом, кажется, растет по другим причинам. Независимо от данных, эти теории не кажутся неверными. Разговоры с клиентами, проведение экспериментов и постоянная итерация выглядят явно полезными. Но теории Галена также не казались неверными врачам в 1600 году. Пока мы не будем тестировать эти рамки так же, как и другие научные гипотезы, мы не сможем быть уверены.

Это стандарт, установленный Карлом Поппером в «Логике научного открытия»: теория является научной тогда и только тогда, когда в принципе может быть доказано её неверность. У вас есть теория — вы её тестируете. Если эксперимент не подтверждает её, вы отбрасываете её и пробуете что-то другое. Теория, которую невозможно опровергнуть, вообще не является теорией, а представляет собой веру.

Мало кто пытался применить этот стандарт к исследованиям в области предпринимательства. Существует небольшое количество рандомизированных контролируемых испытаний, но они часто имеют недостаточную статистическую мощность и определяют «эффективность» как что-то, отличное от истинного успеха стартапов. Учитывая, что венчурные капиталисты ежегодно инвестируют миллиарды долларов, не говоря уже о годах времени, которые основатели вкладывают в реализацию своих идей, кажется странным, что никто всерьез не пытался проверить, действительно ли методы, которым обучают стартапы, эффективны.

Однако у проповедников почти нет стимула тестировать свои теории: они зарабатывают деньги и накапливают влияние, продавая книги. Ускорители стартапов получают прибыль, направляя огромное количество предпринимателей в степенной фильтр, чтобы извлечь выгоду из немногих исключительно успешных случаев. Академические исследователи также сталкиваются со своими искажёнными стимулами: доказательство того, что их теория ошибочна, лишает их финансирования без какого-либо компенсирующего вознаграждения. Вся отрасль имеет структуру, которую физик Ричард Фейнман назвал «наукой культов груза»: здание, имитирующее форму науки, но лишенное её сути, выводящее правила из анекдотических примеров, а не устанавливающее фундаментальные причинно-следственные связи. То, что несколько успешных стартапов провели интервью с клиентами, не означает, что ваш стартап тоже добьётся успеха, если сделает то же самое.

Однако, пока мы не признаем, что существующие ответы недостаточно хороши, у нас не будет мотивации искать новые. Нам необходимо проводить эксперименты, чтобы выяснить, что работает, а что нет. Это будет дорого, поскольку стартапы — плохие объекты для тестирования. Трудно заставить стартап делать что-то или не делать что-то (вы можете остановить основателей от итераций, общения с клиентами или опроса пользователей о предпочтениях дизайна?), а при борьбе за выживание компании ведение строгой документации обычно имеет низкий приоритет. Внутри каждой теории также существует множество тонкостей, требующих проверки. На практике эти эксперименты могут вообще не получиться. Но если это так, то нам нужно признать то же самое, что мы без колебаний скажем о любой другой недоказуемой теории: это не наука, а лженаука.

В определенной степени основателям не требовалось формально изучать эти технологии. Еще до того, как Бланк сформулировал концепцию «развития клиентов», основатели уже развивали клиентов, общаясь с ними. Аналогично, они уже создавали минимально жизнеспособные продукты и итерировали их до того, как Лайс дал этому подходу название. Они уже проектировали продукты для пользователей до того, как кто-то назвал это «дизайнерским мышлением». Законы ведения бизнеса обычно вынуждают к возникновению таких действий, и миллионы предпринимателей независимо друг от друга заново изобрели эти практики, чтобы решать проблемы, с которыми они сталкиваются каждый день. Возможно, эти теории очевидны, а проповедники просто вкладывали старое вино в новые бутылки.

Это не обязательно плохо. Наличие эффективной теории, даже если она очевидна, — это первый шаг к созданию лучшей теории. В отличие от Поппера, ученые не отказываются от перспективной теории сразу же после ее опровержения; они пытаются улучшить или расширить ее. Историк и философ науки Томас Кун ярко проиллюстрировал это в своей книге «Структура научных революций»: после публикации Ньютоном теории гравитации более 60 лет его предсказания о движении Луны были неверными, пока математик Алексис Клеро не понял, что это задача трех тел, и не исправил их. Критерий Поппера заставил бы нас отбросить Ньютона. Но этого не произошло, потому что теория получила достаточную поддержку во многих других аспектах. Кун считал, что ученые упорно держатся за набор убеждений, который он назвал парадигмой. Поскольку она предоставляет структуру, позволяющую ученым строить и улучшать существующие теории, они не отказываются от парадигмы, пока не вынуждены. Парадигма обеспечивает путь вперед.

Исследования предпринимательства не имеют единой парадигмы. Или, скорее, их слишком много, и ни одна из них не достаточно убедительна, чтобы объединить всю область. Это означает, что люди, рассматривающие предпринимательство как науку, не имеют общего руководства для определения, какие вопросы стоит изучать, что означает наблюдение или как улучшать теории, которые не совсем верны. Без парадигмы исследователи просто крутятся на месте и говорят на разных языках. Чтобы предпринимательство стало наукой, необходима доминирующая парадигма: единая рамка, достаточно убедительная, чтобы организовать коллективные усилия. Это проблема сложнее, чем просто решить, какие теории тестировать, потому что для того чтобы набор идей стал парадигмой, он должен отвечать на некоторые насущные открытые вопросы. Мы не можем достичь этого из ничего, но должны поощрять больше людей попробовать это сделать.

Экономика учит нас, что если вы делаете то же самое, что и все остальные — продаете тем же клиентам те же продукты, используя те же производственные процессы и тех же поставщиков — прямая конкуренция сведет вашу прибыль к нулю. Эта концепция является фундаментом бизнес-стратегии, от теории «рефлексивности» Джорджа Сороса — когда убеждения участников рынка изменяют сам рынок, подрывая преимущества, которые они пытаются использовать — до шумпетеровского утверждения Питера Тиля: «Конкуренция — это игра для проигравших». Майкл Портер в своем знаковом труде «Конкурентная стратегия» закрепил это как необходимость поиска незанятой рыночной позиции. Ким Вон Кан и Рене Моборне в своей книге «Стратегия голубого океана» продвинули эту идею дальше, утверждая, что компании должны создавать совершенно бесконкурентные рыночные пространства, а не бороться за долю на существующих рынках.

Однако, если все используют один и тот же метод для построения своих компаний, они обычно конкурируют напрямую. Если каждый основатель проводит интервью с клиентами, они все придут к одним и тем же выводам. Если каждая команда выпускает минимально жизнеспособный продукт и итерирует его, они все будут двигаться к одному и тому же финальному продукту. Успех на конкурентном рынке должен быть относительным, что означает, что эффективные подходы должны отличаться от того, что делают все остальные.

Метод приведения к абсурду делает это очевидным: если бы существовал алгоритм, гарантирующий успех стартапов, люди массово производили бы успешные стартапы круглосуточно. Это было бы вечным двигателем для создания денег. Но в условиях конкуренции такое огромное количество новых компаний привело бы к тому, что большинство из них потерпели бы неудачу. Неверным предположением должно быть то, что такой алгоритм может существовать.

В теории эволюции существует точная аналогия. В 1973 году эволюционный биолог Лей ван Вален предложил то, что он назвал гипотезой Красной Королевы: в любой экосистеме, когда один вид развивает преимущество за счет другого, вид, находящийся в невыгодном положении, эволюционирует, чтобы компенсировать это улучшение. Название происходит из книги Льюиса Кэрролла «Алиса в Зазеркалье», где Красная Королева говорит Алисе: «Тебе нужно бежать с максимальной скоростью, чтобы остаться на месте». Виды должны постоянно инновировать, применяя множество различных стратегий, чтобы выжить в условиях инноваций их конкурентов.

Точно так же, когда новый метод предпринимательства быстро принимается всеми, никто не получает относительного преимущества, и成功率 остается неизменной. Чтобы победить, стартапы должны разрабатывать инновационные дифференцированные стратегии и создавать устойчивые барьеры для копирования до того, как конкуренты их догонят. Это часто означает, что выигрышная стратегия либо разрабатывается внутри компании (а не находится в публичных публикациях, доступных каждому), либо настолько необычна, что никто не подумает ее копировать.

Это звучит как что-то очень трудное для научного построения...