Основные моменты собрания акционеров Berkshire Hathaway 2026: дебют Абела, замечания Баффета и предупреждение об ИИ

В субботу, 2 мая, по центральному времени США, в Омахе прошло ежегодное мероприятие инвестиционного сообщества — годовое собрание акционеров Berkshire Hathaway 2026 года.

Конференция длилась около сорока пяти минут, новый генеральный директор Абел обсудил несколько актуальных вопросов, 95-летний Баффет сидел на передних рядах и выступил с речью, а CNBC провел эксклюзивное интервью с Баффетом.

Это первое ежегодное собрание акционеров Berkshire, проведенное «за кулисами» за шестьдесят лет руководства Баффета, а также первая публичная «проверка на прочность» преемника Баффета — Грега Абела.

Приглашение руководителей дочерних компаний Berkshire Hathaway на сцену для совместного ответа на вопросы вместе с Абелем стало самым символичным изменением на этой годовой собрании. Этот шаг передает внешнему миру сигнал: авторитет Berkshire не будет больше зависеть от личного обаяния отдельных лиц, а будет основан на более разнообразной операционной системе.

Вот основные моменты собрания акционеров, сводка от Wall Street Journal:

1) Баффет о рынке:

Сейчас не идеальная среда, но азартный энтузиазм людей никогда не был таким высоким, как сейчас.

Наиболее вероятный момент для покупки — когда все остальные не берут трубку.

То, о чем люди обсуждают и беспокоятся, обычно не происходит; именно неожиданные черные лебеди могут потрясти рынок.

2) Баффет о преемнике:

Абель сделал всё, что я делал раньше, и даже больше, причём во всех аспектах он справляется лучше, поэтому мы даём этому решению 100 баллов.

3) Баффет о Apple:

10 лет назад я потратил 35 млрд на покупку акций Apple, и с учетом дивидендов сейчас это уже 185 млрд, а я ничего не делал.

Кук сменил Стива и создал одно из величайших чудес американского корпоративного управления.

4) Абел о ИИ:

ИИ должен приносить пользу нашему бизнесу. Мы не внедряем ИИ ради ИИ. ИИ будет внедряться в небольших масштабах и с фокусом на создание ценности.

Поддельное видео с участием Баффетта, показанное на встрече, подчеркивает кибербезопасностные риски, связанные с ИИ.

Строительство центров обработки данных и их потребность в электроэнергии создают значительные возможности для роста коммунальных компаний.

Энергетические расходы центра обработки данных должны быть изолированы от расходов сетевых пользователей.

5) Абел о инвестициях:

Подчеркиваем использование «четырех ключевых акций» — Apple, American Express, Moody’s, Coca-Cola — в качестве основы портфеля акций.

Абсолютно сотрудничать с Берри Хатчинсоном в инвестициях.

Инвестиции в пять крупнейших японских торговых домов носят долгосрочный и стратегический характер, и мы углубляем сотрудничество с такими компаниями, как Токио Марини.

Беркшир обладает простой и эффективной внутренней структурой, способностью распределять капитал между группами компаний и не планирует разделять или выделять дочерние компании.

6) Абел рассказывает, кто его «Чарли Мангер»:

Партнерские отношения Баффета и Манга «нельзя воспроизвести».

Вокруг меня — выдающиеся люди, отличная команда генеральных директоров; я свяжусь с ними и посоветуюсь.

7) Вице-президент по страхованию Berkshire Hathaway Аджит Джайн:

Страхование пролива Ормуз «зависит от цены»; сопровождение военно-морскими силами США является одним из условий страхования этого проекта.

ИИ вряд ли скоро достигнет уровня, при котором сможет принимать решения в таких областях, как ценообразование и страховые выплаты; на это потребуется еще много лет.

Если вы ожидаете, что ИИ скажет вам, какие акции покупать, а какие продавать, я считаю, это не произойдет.

Ранее Berkshire Hathaway также опубликовала отчет о результатах за первый квартал, основные моменты которого следующие:

Операционная прибыль Berkshire Hathaway за первый квартал 2026 года составила 11,346 млрд долларов США, что на 18% больше по сравнению с прошлым годом. Прибыль от страхового подразделения выросла на 28%, прибыль железнодорожной дочерней компании BNSF увеличилась на 13%, а валютные доходы значительно изменились в положительную сторону.

Чистый инвестиционный убыток сократился с 5,038 миллиарда долларов США в тот же период прошлого года до 1,24 миллиарда долларов США, что способствовало росту чистой прибыли по GAAP на около 120% в годовом исчислении.

Денежные резервы за первый квартал составили 397 миллиардов долларов США, что является рекордным уровнем в истории.

На 31 марта общая справедливая стоимость 61% акционерных инвестиций Berkshire Hathaway сосредоточена на American Express, Apple, Bank of America, Chevron и Coca-Cola.

Вот основные моменты собрания акционеров Berkshire на 2026 год. Для глубокого ознакомления см. ниже в хронологическом порядке:

В первой половине Абел вел диалог вместе с вице-президентом, отвечающим за страховой бизнес, Аджитом Джейном; во второй половине — вместе с генеральным директором BNSF Кэти Фармер и генеральным директором NetJets Адамом Джонсоном.

На открытии ежегодного общего собрания акционеров Абел официально вывел из обращения футболку с номером «60» в честь ухода Уоррена Баффета на пенсию, навсегда увековечив десятилетия его службы в этой корпоративной группе. Снятие номера — традиция спортивного мира, считающаяся высшей честью, оказываемой спортсмену.

Эта футболка висит на стропилах крыши рядом с пенсированной футболкой покойного инвестиционного гуру Чарли Мангера — на футболке Мангера указан номер «45», символизирующий количество лет, которые он проработал в компании.

Абел сказал: «Я с радостью объявляю, что эти две футболки будут навсегда висеть там».

95-летний Уоррен Баффет под руководством сотрудников занял место в первом ряду совета директоров, после чего акционеры тепло аплодировали. Это впервые за шестьдесят лет Баффет не является главным героем ежегодного собрания акционеров Berkshire.

Собрание акционеров Berkshire началось с посвящения Берти Шиллу. Видео-монтаж воссоздал ценные фотографии и кадры «орамского пророка» за многие годы, с саундтреком из классической песни Huey Lewis and the News «Back in Time», а также включил яркие моменты прошлых собраний акционеров.

Абель представил ключевых сотрудников компании в алфавитном порядке; когда дошел до Баффета, зал взорвался овациями.

Баффет взял микрофон на месте и снова высоко оценил Абеля. Он отметил, что сегодня как раз годовщина дня, когда он объявил, что Абель станет генеральным директором.

Баффет сказал: «Это было самым правильным решением, которое мы когда-либо принимали, стопроцентный успех. Он сделал всё, что я сделал, и даже больше. Он — именно тот человек».

Баффет попросил покидающего пост генерального директора Apple Тима Кука встать и приветствовать его в своем вступительном слове, что параллельно отражает передачу власти внутри Berkshire от Баффета к новому генеральному директору Грегу Абелю.

Баффет говорит о огромном давлении, которое Кук испытывал, принимая управление от основателя Apple Стива Джобса, и о том, как он оправдал ожидания, представив впечатляющие результаты.

Баффетт говорит:

Подумайте, какая смелость нужна, чтобы заменить Стива (Джобса) и превзойти его достижения? Это одно из чудес американской деловой истории. Спасибо, Тим. После смерти Стива мы приняли решение об инвестициях и вложили почти десять процентов ресурсов Berkshire в Apple — фактически передав это Тиму, который превратил эти инвестиции в прибыль около 185 миллиардов долларов до налогообложения.

Кук объявил в начале этого месяца о своем уходе с поста генерального директора, и его преемником станет глава аппаратного обеспечения Apple Джон Тернер.

Абел отметил, что на фоне усиления конкуренции страховой рынок «ослабевает». Клиенты автострахования впервые массово начали сравнивать цены.

Беркшировский генеральный директор Абелль о ИИ: «Мы не будем внедрять ИИ ради ИИ. Мы инвестируем только тогда, когда видим реальную ценность. ИИ должен существенно улучшить наш бизнес. Применение ИИ открывает возможности для всех бизнес-направлений».

Абел отметил, что Berkshire занимает осторожную позицию в применении и управлении искусственным интеллектом, что резко контрастирует с позициями других генеральных директоров компаний, спешащих перестроить свои бизнес-направления или переосмыслить свои бренды вокруг этой технологии.

Абел заявил, что Berkshire будет применять ИИ с фокусом на конкретные задачи и ориентацией на создание реальной ценности, при этом он отметил, что эта технология представляет потенциальные риски для «человечества», и компания относится к этому с высокой степенью внимания.

Абел отметил, что масштабное строительство центров обработки данных и связанное с ним давление на энергосети создают значительные возможности для роста в сфере коммунальных услуг.

Абел привел в качестве примера расширение сверхкрупных центров обработки данных в Айове, отметив, что текущий спрос на энергию все еще значительно ниже максимальной нагрузочной мощности:

С точки зрения пиковой нагрузки на центры обработки данных — то есть фактического потребления электроэнергии — текущая доля составляет около 8%. Отраслевые эксперты обычно ожидают показателя от 5% до 10%, и мы уже достигли 8%. Поэтому мы прогнозируем, что в ближайшие пять лет эта доля может вырасти еще на 50% и более.

Абел подчеркнул, что критически важно изолировать стоимость электроэнергии для центров обработки данных от обычных пользователей электросети и обеспечить, чтобы все расходы несли сами предприятия-потребители. «Операторы супермасштабных центров обработки данных, центры обработки данных и все виды потребителей электроэнергии — должны нести все расходы самостоятельно».

Во время ажиотажа вокруг ИИ давление на региональные электросети со стороны центров обработки данных стало предметом внимания многих экологических и потребительских организаций.

Абел отметил, что производитель сборных домов Clayton Homes пострадал, а потенциальные покупатели испытывают давление из-за высоких процентных ставок по ипотеке и других факторов. Это явно обусловлено текущим уровнем процентных ставок. Потребители также сталкиваются с другими вызовами.

Абел заявил, что цель компании — предоставить американским потребителям «доступное жилье», что вызвало горячие аплодисменты в зале.

Акционеры неожиданно получили яркий урок о рисках искусственного интеллекта на этом годовом собрании. Когда начался вопросно-ответный сеанс, Абел воспроизвел видео, в котором появилось знакомое лицо.

На большом экране мужчина в костюме, изображающий «Баффетта», представляет себя и задает вопрос Абелю: почему инвесторы должны держать акции Berkshire в долгосрочной перспективе?

Приветствую, меня зовут Уоррен, я из Омахи. Абел, я уже давно следил за этой компанией, очень долго, очень-очень долго. Мой вопрос простой. Мне сейчас 95 лет, и мне не не хватает ничего, кроме времени и вишневой колы. Я хочу знать — чтобы мог сказать моим акционерам — почему им следует держать акции Berkshire в долгосрочной перспективе?

Затем Абель раскрыл правду: это видео не является реальной записью, а было создано с использованием технологии ИИ — «глубокой подделкой» (deepfake). Воспользовавшись этим моментом, он обратил внимание акционеров на риски кибербезопасности.

На вопрос Айва «Почему инвесторы должны продолжать держать акции Berkshire», Абел в своем ответе особо подчеркнул мощь огромных денежных резервов компании в размере 397 миллиардов долларов США, именно эти средства обеспечивают Berkshire полную свободу действий. «Мы держим наличные деньги и государственные облигации США, и это имеет несколько целей — мы не намерены зависеть от кого-либо».

Абел вновь подтвердил основные инвестиционные и управленческие принципы, которым его предшественник Баффет придерживался долгие годы.

Он сообщил инвесторам, что сохранение наличных в виде государственных облигаций США, обеспечение финансовой независимости, гибкое распределение капитала, ориентация на налоговую эффективность и повышенная бдительность по отношению к «ABC» — то есть высокомерию (Arrogance), бюрократии (Bureaucracy) и самодовольству (Complacency) — остаются приоритетами Berkshire:

Мы слышали это бесчисленное количество раз: «три яда» — высокомерие, бюрократизм и самодовольство — незаметно разъедают компанию и в конечном итоге уничтожают её. Мы не допустим, чтобы такое произошло с Berkshire.

Он описал Berkshire как уникальное предприятие, способное объединить множество совершенно разных бизнесов, при этом обладая способностью быстро и гибко распределять капитал:

Беркшир — это корпоративная группа, и мы это хорошо понимаем. Но мы — уникальная корпоративная группа, поскольку можем чрезвычайно эффективно распределять капитал. Мы можем переводить средства из страхового бизнеса в нестраховой, инвестировать на фондовых рынках или держать наличные, если считаем это целесообразным.

Абел отметил, что этот глубокий фейк видео с участием Баффетта ярко демонстрирует кибербезопасностные риски, с которыми сталкивается Berkshire, вызванные ИИ:

Это хорошее предупреждение для нашей команды. Это серьезный риск, с которым мы сталкиваемся каждый день в Berkshire. Berkshire будет стремиться использовать технологические средства для выявления киберугроз, особенно в сегменте страхования. Абел также особо отметил, что создание этого глубокого фейка с участием Баффетта происходило без какого-либо участия или разрешения самого «пророка из Омахи».

Вице-президент по страховому бизнесу Аджит Джайн: Искусственный интеллект сейчас также очень популярен. Люди активно вкладываются как в страховую, так и в нестраховую сферы. Очевидно, что если искусственный интеллект действительно станет реальностью, как этого ожидают, то он, без сомнения, станет огромным изменением правил игры.

Сейчас мы видим, что искусственный интеллект используется как инструмент повышения производительности, механизм снижения затрат на труд и выполнения рутинных повторяющихся задач. Я не считаю, что искусственный интеллект сможет достигнуть уровня, при котором он сможет принимать решения в таких вопросах, как ценообразование и страховые выплаты, требующих взвешивания. На это потребуется еще много лет.

Кроме того, я склонен относиться с скептицизмом. Если бы кто-то сказал мне, что может решить эту проблему, я был бы удивлен. Поэтому, если вы рассчитываете, что искусственный интеллект скажет вам, какие акции покупать, а какие продавать, я считаю, что этого не произойдет.

Джан сказал, что несколько недель назад он был с Абелем, и когда они обсуждали этот вопрос, Абелем была сразу вызвана его команда, и был сразу упомянут сетевой риск, о котором мы уже говорили ранее.

Затем они быстро вернулись к этому, фактически в контексте всей страховой деятельности и концепции построения, которой мы уделяем большое внимание, как повысить эффективность написания и управления кодом. Они сразу же упомянули об этом. Затем, как вы отметили, как стать более эффективными. Они также привели пример, который, по моему мнению, очень хорош.

Я имел в виду, что если мы будем смотреть на риски, поручив это традиционным страховым оценщикам, мы, возможно, обратим внимание только на пять крупнейших рисков, и именно это ваша команда отметила.

А сейчас мы можем достаточно быстро реагировать на те крупные риски, на которых сосредоточены, но с помощью технологий мы также можем быстро выявлять другие риски. Мы можем отслеживать еще 15 рисков и иметь четкое понимание их.

Вопрос: Как молодой инвестор, пытающийся ориентироваться в неопределенности и быстрых технологических изменениях, я часто испытываю трудности с балансом между терпением и действием. Как вы лично различаете эти два подхода?

Ответ: Одним из наших главных преимуществ в Berkshire является терпение и дисциплина при распределении капитала. Со временем для вас всегда появятся возможности. Это не означает, что сейчас их нет, но и не означает, что вам нужно немедленно вложить весь капитал или потратить все деньги.

Это действительно метод, который мы применяем каждый день, и мы осознаем, что обладаем значительными денежными средствами и государственными облигациями США — важным активом, на примере самих себя. Я рассматриваю эти денежные средства как актив, и это огромная возможность. Когда вы ощущаете, что у вас есть возможность с сильным ценностным предложением, вы чувствуете этот момент. Когда мы увидим это?

Мы уже изложили нашу инвестиционную философию, и одним из ключевых аспектов является то, что мы должны очень хорошо понимать, во что мы инвестируем. Мы стремимся к глубокому пониманию — вы упомянули технологии и быстроту, с которой они развиваются и меняются. Я всегда исхожу из этого, и знаю, что мы всегда так поступали и в Berkshire: понимаем ли мы этот бизнес? Понимаем ли мы эту возможность? И, что важнее всего, понимаем ли мы связанные с этим риски?

Затем мы хотим иметь очень четкое представление о его экономических перспективах на следующие 5 и 10 лет. Да, следующий год важен, но мы не инвестируем ради одного года. Необходимо иметь долгосрочное видение направления возможностей. Мы пойдем еще дальше — мы будем держать эти инвестиции навсегда.

Поэтому мы так рассуждаем: мы хотим иметь четкое мнение о команде управления, которая компетентна и действует с высокой степенью честности. Но самое главное — в конечном счете, стоимость должна сначала доказать, что размещение нашего капитала оправдано. Мы не спешим вкладывать капитал в менее оптимальные возможности.

Мы хотим убедиться, что это соответствует нашим принципам, а затем, как я уже говорил ранее, мы примем решительные меры, действуя быстро и вкладывая значительный капитал.

Вопрос: Абел, учитывая ваш опыт в качестве бизнес-оператора, который отличается от происхождения Уоррена как инвестора на публичных рынках, можете ли вы поделиться, как вы распределяете свое время между управлением дочерними компаниями 100% владения и текущим инвестиционным портфелем в 288 миллиардов долларов США? Кроме того, изменяет ли ваша перспектива оператора подход к оценке новых инвестиционных возможностей по сравнению с историческим методом Уоррена?

Абел поделился новыми взглядами на то, как он воспринимает огромный портфель акций Berkshire, подчеркнув стратегию концентрированных инвестиций с опорой на небольшое количество ключевых позиций.

Он назвал Apple, American Express, Moody’s и Coca-Cola «основной четверкой» и рассматривает их как фундамент инвестиций в акции Berkshire. Он также особо отметил значительные позиции компании в пяти крупнейших японских сэйсай, назвав их еще одним ключевым столпом портфеля, и подчеркнул приверженность долгосрочному удержанию этих компаний. Помимо вышеупомянутых основных позиций, Абелл также упомянул несколько других важных инвестиций, включая Bank of America, Chevron и Alphabet. Berkshire приобрела около 4 миллиардов долларов США акций Alphabet во третьем квартале 2025 года.

Абел заявил, что он будет играть более активную роль в управлении инвестициями, своевременно увеличивая или корректируя свои позиции. Он добавил, что при принятии инвестиционных решений он полностью сотрудничает с Баффетом.

Абел: Я много лет работал в Berkshire Energy, управляя различными бизнесами, а затем занимал должность вице-председателя по нестраховым операциям. К счастью, Джейн и я уже восемь, а теперь и девять лет занимаем эти замечательные должности. Но это дало мне возможность глубоко познакомиться с этими бизнесами.

Как я уже упоминал, у нас отличный бизнес и выдающееся руководство, но возможности всё ещё существуют. Это напоминает мне, что я потрачу определённое время на эти бизнесы, чтобы убедиться, что мы рационально распределяем капитал, продолжаем оценивать риски этих бизнесов и поощряем безупречную эксплуатацию. Потому что, слушайте, будучи внутри компании, легко смотреть на внутренние показатели и убеждать себя, что всё идёт хорошо; нужно смотреть наружу и спрашивать: что видят и чувствуют клиенты? Что делают наши конкуренты? Я считаю, что именно это и есть ценность, которую мы можем добавить в операционную деятельность.

Я уже упоминал о том, чтобы передать Адаму Райту больше обязанностей или расширить его ответственность в 32 бизнес-направлениях. Он привнесет отличные операционные знания, а у нас также есть команда по страховому бизнесу.

Теперь поговорим о портфеле акций и распределении времени. При использовании капитала, отраженного в балансе, по-прежнему существуют огромные возможности. Я поделился размером наших денежных средств и государственных облигаций США. Я хочу подчеркнуть один момент: если вы посмотрите на наш текущий портфель акций, как я описал в письме, у нас есть концентрированный портфель. Мы подчеркиваем это, называя его ядром, но наиболее точное описание — это действительно концентрированный портфель. У нас есть наши так называемые ядерные и концентрированные инвестиции.

В письме я подчеркнул наши японские инвестиции. Интересно, что если вы снова посмотрите на компании, в которых мы имеем значительные позиции, я хотел бы добавить, что для этих компаний мы, возможно, все еще покупаем акции или оптимизируем позиции в портфеле. Таким образом, первая группа, которую я уже упоминал, имеет размер чуть ниже 200 миллиардов и остается на этом уровне. Сейчас у нас около 100 миллиардов, или 85 миллиардов. Плюс другие инвестиции Berkshire, такие как Bank of America, Chevron, Google и другие компании, еще 70 миллиардов долларов. Это подчеркивает, что значительная часть наших общих инвестиций сосредоточена в ограниченном портфеле, и активное управление этими инвестициями на самом деле ограничено — именно это я хочу особо подчеркнуть.

Мы также хорошо знакомы с этими бизнесами. Мы знаем управленческие команды. Это все то, с чем Уоррен и я по-прежнему будем активно сотрудничать и обсуждать. Вам не нужно обсуждать их каждый день, но если что-то происходит в этих бизнесах, мы обсудим это в течение недели или месяца — возможно, о их направлении развития или о том, чему мы научились. Японская компания только что опубликовала свои результаты за последние 48 часов, и это стало активной темой для обсуждения: вчера утром Уоррен и я обсудили их результаты и то, что мы увидели там. Таким образом, это — ядро, но это не означает, что мы их игнорируем или что они просто остаются нашими постоянными фокусными инвестициями при оценке.

Тед управляет еще 20 миллиардами долларов США, или чуть меньше этой суммы, но его обязанности выходят далеко за рамки этого. Он явно помогает нам с другими нашими возможностями, а также с оценкой рисков и распределением капитала в нашем бизнесе. Поэтому нам очень повезло иметь таких людей, но, учитывая управление и объем работы, связанные с этим, это очень легко управляемый портфель.

Как мы уже упоминали, возможность использовать эти денежные средства и государственные облигации США в подходящее время представляет собой очень значительную возможность, включая акции, включая те, которые мы можем наблюдать в нашей операционной деятельности, а также в сфере страхования.

Что касается распределения времени, да, мы будем уделять определенное время операционной деятельности и придадим этому приоритет, поскольку видим огромные возможности для дальнейшего улучшения и сокращения разрыва в области безупречной эксплуатации. Мы видим возможности в существующем портфеле, но это либо увеличение позиций, либо корректировка размера. Затем мы постоянно оцениваем, какие еще возможности существуют на рынке, будь то полное приобретение частной или публичной компании. Аналогично, мы также рассматриваем, какие дополнительные возможности существуют, если мы хотим владеть частью компании. Эти возможности оцениваются тем же образом — как я уже говорил, мы смотрим на экономические перспективы. И это тесно связано с предыдущим ответом.

Джан: Я действительно считаю, что распределение капитала и операционная деятельность — это две стороны одной медали. Много лет назад Уоррен сказал одну фразу, которая, по моему мнению, очень верна. Он сказал: «Хороший распределитель капитала станет хорошим операционным менеджером, и наоборот».

Абел: Когда вы рассматриваете нашу операционную компанию, я уже упоминал, что у нас есть очень глубокий кадровый потенциал. У нас есть выдающиеся операторы, которые хорошо разбираются в своем бизнесе, понимают свою отрасль и своих клиентов. Да, остается ли еще место для улучшений? Да, это процесс постоянного совершенствования, и мы будем сокращать эти пробелы. Но у нас есть выдающаяся команда — будь то Джан, я сам, Адам Райт — мы уделяем время тому, чтобы быть уверенными в том, как распределяем капитал, понимаем риски и осознаем эти пробелы.

Вопрос: Когда терпение имеет реальную альтернативную стоимость, как долгосрочные инвесторы должны сегодня подходить к распределению своего капитала? Как индивидуумы могут сбалансировать терпение и действия, особенно учитывая, что многолетняя история успеха мистера Баффета сформировала стандарт?

Абел: Вновь обращаясь к нашему подходу к распределению капитала и нашей долгосрочной стратегии, она полностью согласуется с нашими владельцами и присутствующими здесь акционерами. Они сами подходят к инвестированию с крайне долгосрочной перспективой. Мы очень幸运拥有 такой уникальный базис владельцев в нашем портфеле. И в долгосрочной перспективе у Berkshire будут значительные возможности. Это снова возвращается к терпению и дисциплине в распределении капитала. Мы знаем, что произойдет завтра? Или какое-либо событие случится через три года, два года? Но рынок будет испытывать дисбалансы, что снова позволит нам действовать. Именно здесь проявляется наша дисциплинированная стратегия — понимание наших инвестиционных принципов в отношении этих действий.

Это не значит, что мы сегодня не видим выдающихся компаний. Мы очень хотели бы владеть многими из них. Я буду осторожен. В долгосрочной перспективе мы с радостью будем удерживать эти компании, поскольку там есть выдающиеся управленческие команды, и мы оцениваем их. Я хочу сказать, что, когда вы думаете об этом мире, это не означает, что таких компаний десятки, но они существуют. Однако по цене, сопоставленной с возможностями, экономическим потенциалом компании и связанными рисками, мы не заинтересованы в приобретении этих компаний — будь то частичная или полная доли. Это не означает, что в будущем такой возможности не представится.

Вот над чем мы тратим время: во-первых, соблюдать дисциплину; во-вторых, осознавать ключевые возможности, которые мы ценим или считаем подходящими по цене. Это действительно снова сводится к дисциплине.

Вы спрашиваете, как я лично балансирую терпение и действия. Еще раз подчеркиваю, что это соответствует моей роли, и мне повезло работать с Уорреном, Джаном и другими; мы делаем это, потому что любим и верим в Berkshire. Уоррен проявляет огромную преданность Berkshire, глубокое понимание и страсть к ней. Исходя из этого, он стремится создать что-то очень долгосрочное, включая возможности, которые оно может породить. Что касается меня лично, и я знаю, что мы все, мы приносим ту же страсть и полностью намерены делать это так же, как и раньше.

Джан: Знаешь, страхование, как и инвестиции, — это игра, требующая терпения. Очень сложно заставить людей просто сидеть сложа руки и ничего не делать. Когда я нанимаю людей, мой стандартный подход — я прямо говорю им: «Твоя задача — говорить „нет“». Тебя будут ежедневно заваливать сделками, но твоя основная обязанность — говорить „нет“. Я говорю: «Иногда ты столкнешься с сделкой, как будто тебя ударили доской — она будет кричать: „Деньги идут!““ — тогда приходи ко мне, и мы вместе решим, делать ее или нет».

Знаешь, шутка ли, но действительно сложно сидеть и ничего не делать, когда все остальные都被经纪人忽悠得团团转、被带到伦敦。我认为，在保险业，当然也在投资领域，成功的真正考验是说“不”的能力。

Когда его спросили, когда и как Berkshire будет страховать суда, проходящие через охваченный конфликтами Ормузский пролив, заместитель председателя страхового подразделения Berkshire Аджит Джайн дал лаконичный ответ: «Проще говоря, все зависит от цены». Едва он закончил, зал взорвался смехом и аплодисментами.

Джан заявил, что Berkshire участвует в программе по страхованию судов, проходящих через Ормузский пролив, но пока не выдано ни одного полиса. Ормузский пролив неоднократно закрывался или находился под строгим контролем во время конфликта между США, Израилем и Ираном. «Мы незначительно участвуем в программе, направленной на страхование судов в Ормузском проливе, но пока не выдано ни одного полиса».

Джан отметил, что сопровождение проходящих судов военно-морскими силами США будет одним из условий страхования этого плана. «Схема все еще дорабатывается. Но если нам удастся добиться удовлетворительных условий — включая условия на уровне решений по страхованию и гарантии сопровождения военно-морскими силами США — мы уже предложили цену страхования, которую считаем приемлемой. Однако на данный момент никаких реальных достижений нет.»

Вопрос: Как управлять инвестиционным портфелем, созданным Уорреном Баффетом?

Абел: Что касается управления существующим портфелем и его составом, как вы упомянули, он был создан Уорреном, но это набор компаний, которыми Уоррен отлично владеет. Я полностью уверен, что понимаю эти бизнесы и их экономические перспективы. Именно поэтому, когда я описываю это в письме, я хочу донести следующее: да, мы очень довольны этими компаниями, мы хорошо их знаем; да, это концентрированный портфель, но, как вы понимаете, их бизнесы будут развиваться, и могут возникнуть риски. Поэтому мы будем постоянно оценивать его, но это портфель, которым мы очень довольны.

Уоррен упоминал о поразительном успехе Тима Кука в Apple. Уоррен и Тим недавно обсуждали этот вопрос, и они отметили, что Уоррен инвестировал в Apple не потому, что это технологическая акция. Он смотрел на то, что это за продукт и насколько индивидуальные потребители его ценят. Это невероятная перспектива, но это также очень похожая перспектива, которую, как я считаю, применяют многие из нас.

Например, в сфере электроэнергетики я хорошо разбираюсь — я знаю, как обеспечить генерацию, как передавать энергию и т.д. Но действительно ли я так сильно заинтересован в том, как производятся iPhone? Мне может быть любопытно, где они производятся и какие риски и вызовы с этим связаны. Однако я полностью доверяю нашей команде, когда мы обсуждаем это в более широком контексте. Мы анализируем и задаем себе вопрос: понимаем ли мы их ценность и почему этот продукт имеет ценность? На самом деле, это и есть его ценность для потребителей.

Я считаю, что у нас есть уникальная возможность, и нам очень повезло, что Уоррен каждый день приходит в офис. Нам повезло, что мы можем обсуждать другие потенциальные возможности, которые приносят разные наборы навыков. Но в конечном итоге мы быстро сузим круг и определим, в чем заключается эта возможность, почему она ценна, почему потребители — или пользователи в любой отрасли — считают эту компанию и этот продукт устойчивыми? Затем, связанное с этим: где находятся риски? Это в основном метод Уоррена и мой метод.

Что касается нашего текущего портфеля, мы всегда четко понимаем, во что мы инвестируем. Однако в отношении понимания возможностей и рисков, мы уверены в своем четком представлении и довольны своим текущим положением.

Когда его спросили о планах преемственности для Джейна и себя самого, Абелл заявил, что совет директоров относится к таким вопросам очень серьезно: «Они уже разработали соответствующие планы и продолжают обсуждать их. Таким образом, если Джейн сегодня не сможет выполнять свои обязанности или я не смогу выполнять свои обязанности, наш совет директоров четко знает, какие действия предпринять».

Эти два плана преемственности явно являются важной темой. Джайн присоединился к Berkshire в 1986 году и является создателем нашей страховой деятельности; мы создали беспрецедентную франшизу с отличной культурой и дисциплиной.

Когда Уоррен объявил о плане перехода в прошлом году, первым делом он собрал пятерых лучших менеджеров нашей страховой компании, чтобы обсудить бизнес и культуру. Для меня это была невероятная возможность расширить свои знания в области страхования. То, что я увидел в этой команде, — это глубокий управленческий и страховой опыт, а также те же ценности и культура, на которых настаивал Джан.

Поддержание дисциплинированной культуры — это вызов. В страховом бизнесе непросто сказать опытным управленцам, привыкшим к активной работе: «Отдохните несколько месяцев». Но у Джана отличная команда, и наш совет директоров очень серьезно относится к вопросам преемственности. У нас есть готовый план, и совет директоров знает, какие действия предпринять, если Джан или я не сможем выполнять свои обязанности.

Что касается культуры и ориентации на страхование, я придерживаюсь нескольких простых правил. Количество людей, реально участвующих в принятии решений, крайне мало; мои три лучших сотрудника работают вместе уже более 35 лет. Система вознаграждения — фиксированная зарплата, а не сложные формулы, которые позволяют отдельным лицам получать прибыль сверху, в то время как Berkshire несет риски снизу. Мы защищаем их от рыночных колебаний, чтобы они могли спокойно делать правильные вещи.

Я видел все эти планы вознаграждения на протяжении многих лет. Я говорил Уоррену: «Дай мне план вознаграждения, и я найду в нем лазейки, а ты обнаружишь это только через много лет». Плюс сотрудники, проигравшие, хотят пересмотреть условия, а победившие — с радостью уходят со всеми выгодами. Это огромный вызов.

Вопрос: Когда компании-коммунальные службы Berkshire устранят ископаемое топливо, перейдут на возобновляемые источники энергии и прекратят наносить необратимый вред окружающей среде и будущему моего поколения?

Абел: Мы управляем этими активами в интересах наших штатов и клиентов. Прежде всего и в первую очередь, мы обязаны строго соблюдать действующее законодательство, включая федеральные законы. Наша команда стремится обеспечить как соответствие требованиям законодательства, так и правильное выполнение всех задач. У нас есть планы по использованию ресурсов, а также по поэтапной выводу из эксплуатации угольных и газовых электростанций — эти решения в значительной степени определяются политикой штатов. Штаты будут решать, как мы будем эксплуатировать эти активы и как долго они будут работать, поскольку в конечном счете клиенты несут расходы и риски.

Посмотрите на наши коммунальные предприятия в Айове: около 93% энергии поступает из возобновляемых источников, что выводит нас на первое место в стране, при этом стоимость остается доступной. Однако мы все еще эксплуатируем угольные электростанции, которые необходимы для стабилизации системы в часы пик и используются только при необходимости.

Проблема заключается в том, что супермасштабные центры обработки данных создают огромную нагрузку на систему. Если искусственный интеллект будет продолжать развиваться, количество углеродных агрегатов, используемых в системе, возрастет, что создаст значительную нагрузку на систему и всю отрасль.

Грег Абель вновь вышел на сцену CHI Health Center в Омахе, Небраска, чтобы провести послеобеденную сессию ежегодного собрания акционеров Berkshire Hathaway.

С Абелем присутствовали генеральный директор BNSF Railway Кэти Фармер и генеральный директор NetJets, президент подразделения потребительских услуг и розничной торговли Адам Джонсон.

Вопрос: Какое влияние оказывает текущая геополитическая обстановка на Ближнем Востоке на дочерние компании Berkshire?

Абел: Это действительно влияет на все наши бизнес-процессы множеством способов. Но я больше всего горжусь тем, что мы ведем эти бизнесы с долгосрочной перспективой. Звонит телефон — вы понимаете, что столкнетесь с некоторыми вызовами, но это нормально. Мы обсуждаем, прилагаем усилия и всегда находим способ преодолеть трудности. Что касается ситуации, связанной с войной с Ираном и конфликтами на Ближнем Востоке, я вижу, что команда снова принимает такой подход: это наша текущая реальность. Какое решение будет наилучшим для клиентов? Как мы можем продолжать предоставлять им услуги так же, как и раньше?

Я упомянул о реагенте для снижения трения компании LSBI Pipeline, которая обычно не продает большие объемы продукции на Ближний Восток, но когда они начали искать способы решения этой проблемы, произошло многое. Это не означает, что наш бизнес не подвергся прямому воздействию. Наш химический подразделение столкнулось с тем, что их затраты на сырье фактически удвоились за короткий период времени. Со временем цены по нашим контрактам будут расти, и ситуация восстановит равновесие. Что касается ведения нашего бизнеса, мы просто сосредоточились на работе и продолжаем устойчиво развивать все в долгосрочной перспективе.

Генеральный директор BNSF: Железные дороги действительно являются отличным индикатором состояния промышленной и потребительской экономики, поскольку наши перевозки охватывают различные сырьевые товары. Мы наблюдаем несколько различных эффектов от конфликта на Ближнем Востоке. Из-за нарушений цепочек поставок это создало возможности для некоторых из этих товаров — спрос на такие сырьевые товары, как заполнители и сталь, растет. Самая большая часть нашего бизнеса — мультимодальные перевозки, и с ростом цен на топливо наш мультимодальный бизнес становится более конкурентоспособным. Однако в целом, если цены на топливо останутся слишком высокими в долгосрочной перспективе, это повлияет на потребительский спрос и затронет все наши направления бизнеса.

Да, мы заметили некоторые последствия. Некоторые крупные ритейлеры сообщили, что потребители теперь вынуждены делать выбор в том, что покупать. Если среда с высокими ценами на топливо сохранится надолго, я действительно считаю, что это повлияет на наш бизнес.

Генеральный директор NetJets и президент подразделения потребительских услуг и розничной торговли Адам Джонсон заявил, что рост затрат, включая рост цен на нефть до 100 долларов за баррель, начал сдерживать спрос в некоторых секторах:

На стороне потребительских товаров и в розничной торговле это действительно повлияло на часть спроса. Признавая вышеуказанные давления, Джонсон отметил, что его бизнес давно привык искать способы реагирования на колебания. Мы готовы реагировать на такие ситуации и при необходимости вносить коррективы. Но это действительно влияет на часть розничного бизнеса и часть бизнеса потребительских товаров.

Вопрос: Система Berkshire зависит от децентрализации. Каждый менеджер управляет своей дочерней компанией как генеральный директор. Какие операционные подразделения требуют большего контроля? Как следует действовать с неэффективными менеджерами? Прибыльность BNSF отстает от ее конкурентов; как сохранить конкурентные преимущества перед конкурентами и новыми технологиями?

Абел: Я подчеркнул модель децентрализации, дисциплину в управлении рисками и распределение капитала. У нас есть группа выдающихся лидеров и компаний, которые ближе всего к своим клиентам, и если они будут мыслить как владельцы, мы получим отличные результаты по всей корпоративной группе.

Однако децентрализованная модель не означает, что мы не несем ответственности. Эта автономия предполагает, что вы с радостью принимаете на себя огромную ответственность и гордитесь тем, что делаете всё правильно. У нас много ожиданий — управляют ли они рисками? Считают ли они себя главными риск-менеджерами? Умеют ли они эффективно распределять имеющийся капитал? Если мы замечаем плохие результаты или неудачные решения, именно тогда мы вмешиваемся и обсуждаем это.

BNSF генеральный директор: Мы полностью осознаем, что крайне важно продолжать продвигать эффективную эксплуатацию, поддерживать конкурентоспособную структуру затрат и продолжать сокращать разрыв в прибыльности с конкурентами.

Первое, на чем мы действительно сосредоточились в 2025 году, — это повышение эффективности эксплуатации вагонов. Улучшение сети вагонов позволяет высвободить ресурсы, создать дополнительную пропускную способность и обрабатывать тот же или даже больший объем грузов с меньшим количеством активов. В первом квартале этого года мы обработали больший объем грузов, чем в первом квартале прошлого года, при этом использовав на 260 локомотивов меньше.

Вторая область — это наша технологическая трансформация. Мы привлекаем данныхых ученых и исследователей операционного анализа, размещая их вместе с нашими операционными сотрудниками в центре управления сетью для изучения цифровых двойников и предоставления клиентам прогнозируемых ETA. В первом квартале мы установили рекорд по топливной эффективности.

Что касается конкуренции с грузовиками, у нас есть самая крупная мультимодальная сеть среди всех железнодорожных компаний. Раньше для управления одним поездом требовалось пять человек, а сейчас на большинстве наших поездов работает всего два человека. Однако нам также необходимо разрешение на инновации и поддержка регулирующих норм, которые позволят железным дорогам конкурировать с грузовиками.

Генеральный директор NetJets: Я вернулся 1 июня 2015 года. Я задал вопрос: сколько людей действительно понимают обе стороны нашего бизнеса? NetJets — это сложная структура: мы летаем в тысячи аэропортов в 150 странах. Мне не понравился ответ — их было слишком мало.

Мы начали восстанавливать культуру оттуда. Я помню, как впервые готовился к собранию совета директоров и говорил о росте. Абель любезно подошёл ко мне и сказал: «Почему бы тебе не попросить Уоррена меньше беспокоиться и сначала сосредоточиться на снижении долга?» Это был урок, который я запомнил.

Мы говорили о безопасности и обслуживании. После того как Варрен стал клиентом в 1998 году и приобрел NetJets, он сказал: «Мне нужна безопасность, мне нужно обслуживание». Мы всегда очень внимательно следили за тем, чтобы все оставались на этом пути. Это в значительной степени причина, по которой мы смогли погасить долг, вернуть денежные средства Berkshire Hathaway и стать лидером в сфере обслуживания.

Вопрос: Рассматривает ли Berkshire Hathaway возможность запросить освобождение от пошлин или компенсационные программы для своих полностью принадлежащих операционных подразделений, сталкивающихся с ростом импортных затрат? Насколько значимо это влияние на весь инвестиционный портфель?

Абел: Влияние пошлин на наш весь инвестиционный портфель очень похоже на обсуждение ситуации на Ближнем Востоке. Мы уже проходили через это в первый срок правительства и извлекли уроки, поэтому теперь мы лучше подготовлены. Суть в том, чтобы сосредоточиться на работе и самостоятельно справиться с этим. Мы найдем способы продолжать обслуживать клиентов, компенсируя эти пошлины через прямые контракты с клиентами или через продукты, которые мы производим. Наша команда отлично справляется с этой задачей. Сейчас многое нужно прояснить, но мы не стремились к этому.

Генеральный директор BNSF: В отношении компенсаций — нет, но я хотел бы сказать несколько слов о влиянии тарифов. В начале 2025 года мы заметили, что некоторые клиенты ускорили отправку грузов до введения тарифов, что привело к росту объемов перевозок. Затем во второй половине 2025 года объемы стабилизировались, а в 2026 году наши клиенты действительно адаптировались и скорректировали свои операции с учетом тарифов. Тем не менее, это действительно создало определенную неопределенность. С точки зрения планирования, это крайне затруднительно для наших клиентов и заставило некоторых из них отложить инвестиции в производственные мощности. Именно неопределенность, связанная с тарифами, является тем реальным воздействием, которое мы наблюдаем у наших клиентов.

Генеральный директор NetJets: Я приведу в пример Berkshire Hathaway Automotive — продажи новых автомобилей这家公司 в этом году немного снизились по сравнению с прошлым годом, частично из-за влияния тарифов. Проблема в том, что тарифы меняются каждый день, и просто понимание этого «прыгающего мяча» — уже отдельная работа.

В портфеле из 32 компаний потребительских товаров, услуг и розничной торговли средний срок их существования составляет 88 лет. Когда я звонил их генеральным директорам, они говорили: «Мы уже 100 лет справляемся с тарифами». Подумайте о генеральных директорах за последние семь-восемь лет: нам пришлось справиться с глобальной пандемией, самым высоким за последние сорок лет уровнем инфляции, а теперь — с «прыгающим мячиком» тарифов. Предприятия отлично справляются с этими проблемами, и я считаю, что наше будущее выглядит довольно хорошо.

Вопрос: Инвестиции Berkshire в пять японских коммерческих компаний носят пассивный характер — это качественные бизнесы, приобретенные по хорошей цене с финансированием в японских иенах. Сделка с Tokyo Marine совершенно иная: это десятилетнее совместное партнерство по слияниям и поглощениям, а также перестрахованию. Это уровень операционной интеграции, которого Berkshire никогда ранее не пробовала на международной арене. Как это выглядит на практике? Свидетельствует ли это о том, что под вашим руководством Berkshire перейдет к более активным международным партнерским отношениям?

Абел: Токийская морская компания проделала отличную работу. Я немного предварительно обозначил, что это стратегические отношения, а не финансовая сделка. Мы ценим нашу инвестицию в 2,5% в Токийскую морскую компанию как долгосрочную. Это тот же тип инвестиций, что и наши пять других вложений в Японии; мы действительно считаем их бессрочными, потому что речь идет не просто об инвестициях, а о том, какие отношения мы хотим построить там. Вы будете продолжать видеть это в деталях: совместное участие в их рисках и доходах фактически эквивалентно 2,5% их портфеля. Это снова часть финансовой сделки, но в ней также заложено огромное доверие.

Третий вопрос, о котором шла речь, — это партнерство, и пока не ясно, как мы хотим, чтобы оно развивалось. Поэтому мы позволим ему развиваться естественно. У этого партнера такая же культура и те же ценности, что и у нас. Поэтому нет сомнений, что в ближайшие годы оно будет замечательным. Что же касается абсолютного приобретения в области страхования или других сфер, это будет развиваться со временем, и, очевидно, это будет вопросом для обсуждения между Джаном и руководством Токийской морской компании. Если такая возможность представится, мы будем очень рады.

Вопрос: Существуют ли какие-либо будущие сценарии, при которых вы можете предвидеть, что Berkshire разделит свои бизнесы или будет расформирована? Если да, то какие именно?

Отвечая на соответствующие вопросы акционеров, Абел отметил, что ожидает, что Berkshire Hathaway не будет дробить или выделять свои дочерние компании. Он подчеркнул отсутствие бюрократических уровней в структуре Berkshire и уникальную способность этой корпоративной группы гибко распределять капитал между различными бизнес-направлениями: «Мы — корпоративная группа, но эффективная корпоративная группа. У нас нет многоуровневой системы управления».

Абел заявил, что Berkshire стремится к долгосрочному удержанию приобретенных компаний, но в некоторых случаях может быть вынуждена рассмотреть возможность продажи. «Мы покупаем что-то, чтобы держать навсегда. Когда мы приобретаем коммунальную компанию, мы сообщаем регулирующим органам, что это постоянное удержание. Но это должна быть жизнеспособная связь. Если отношения разрушатся, мы будем искать лучшие альтернативы».

Абел отметил, что сложные трудовые споры или репутационные риски могут побудить Berkshire продать какой-либо бизнес.

Тем не менее, Абел в заключение сказал: «Мы не рассматриваем выделение дочерних компаний или разделение группы».

Когда мы думаем об этом, в некоторых случаях мы можем не быть лучшими владельцами бизнеса. Если существуют трудовые отношения, которые мы не можем решить, или репутационные риски, которых мы не хотим подвергать Беркшир, то этот бизнес не подходит для семьи Беркшир. Если бизнес неустойчив и больше не генерирует операционный денежный поток для наших акционеров, и если кто-то другой может управлять им и сделать его более успешным, мы должны рассмотреть этот вариант.

Мы серьезно относимся к своей обязанности обеспечить надлежащее распределение капитала. Мы фактически объявили о продаже коммунальных предприятий Pacific Company в штате Вашингтон. В Вашингтоне политика, которую они хотят внедрить, существенно повлияла на расходы наших других штатов. Другие наши штаты вынуждены нести расходы, навязанные другим штатом, поэтому мы решили выйти из этого сотрудничества и нашли отличного покупателя. Когда мы что-то покупаем, мы всегда действуем с подходом «держать навсегда», но это должно быть эффективное партнерство; если оно разрушается, мы ищем лучший путь.

Что касается второй части вопроса, мы абсолютно не разделяем. Мы — интегрированное предприятие, но эффективное интегрированное предприятие без многоуровневого управления и без кучи комитетов, которые диктуют нам, как вести наш бизнес. Многие интегрированные предприятия в конечном итоге накапливают слой за слоем издержек, которые не добавляют ценности всей компании, но мы так не поступаем.

Наша комплексная корпоративная структура функционирует без бюрократии и избыточных расходов, позволяя перемещать капитал между различными группами с минимальной налоговой нагрузкой. Мы не будем выделять дочерние компании или расщеплять какие-либо группы.

Вопрос: Какое наиболее важное изменение произошло в вашей личной рамке оценки надежности денежных потоков и маржи безопасности по сравнению с Уорреном? Конкретно, вы теперь больше склоняетесь к технологическим компаниям, демонстрирующим такие же сильные денежные потоки?

Абел: Что касается того, как Варрен относится к методам инвестирования, то есть наш подход к безопасности и тому, как мы это делаем, мы абсолютно согласны. Это начинается с нашей культуры и ценностей, а также с того, как мы подходили ко всему на протяжении многих лет.

Если бы я вернулся к рассмотрению возможностей в энергетическом секторе, он сразу же перешел бы к вопросу: действительно ли мы понимаем связанные с этим риски? Тогда мы приобретали Nevada Energy, и у меня в голове четко были три ключевых риска, которые я хотел немедленно обсудить с Уорреном. Наш немедленный диалог был таким: экономическая эффективность полностью понятна, затем мы сразу перешли к самому большому риску. Один из этих рисков — солнечные панели на крышах, как они могут нарушить этот бизнес. Этот риск действительно проявился через 12 и 18 месяцев, и мы успешно с ним справились. Мы по-другому думаем о рисках — мы смотрим на них с точки зрения Berkshire, прогнозируя на десять лет вперед: каким будет этот бизнес через десять лет? Если мы не понимаем, каким он будет через десять лет, мы не делаем этого. Мы должны иметь видение того, каким будет будущее — это и есть суть нашего подхода.

Когда речь заходит о технологических компаниях, мы никогда не говорим, что какой-либо конкретный сектор является обязательным для нашего участия. Если в технологической отрасли существует компания, чьи возможности и риски мы понимаем, а оценка является разумной, то просто потому, что она относится к технологическому сектору, это не исключает нашей возможности инвестировать.

Вопрос: В течение большей части своего пребывания на посту генерального директора Уоррен работал в партнерстве с Чарли, что естественным образом снижало риск ошибок в наших инвестиционных решениях. Кто станет Чарли для Абеля?

Когда его спросили, кто станет его «Чарли Мангером», новый генеральный директор Грег Абель не назвал никого конкретного, а говорил о всей команде, которая его окружает. «Вы окружаете себя отличными людьми, и они уже здесь».

Абел упомянул Адама Джонсона — президента и генерального директора NetJets, а также президента потребительских, сервисных и розничных бизнесов Berkshire Hathaway, вице-председателя страхового бизнеса Аджита Джана и генерального директора BNSF Railway Кэти Фармер. Все три топ-менеджера выступили вместе с Абелем в субботу.

Он сказал: «В нашей группе генеральных директоров нам повезло иметь замечательных людей, и я всегда обращаюсь к любому из них за мнением, независимо от конкретной ситуации».

Абел: Мы очень повезло, что Уоррен по-прежнему является нашим председателем, что создало отличные условия для успешного перехода. У нас есть замечательный совет директоров, и я могу легко связаться с любым из них в зависимости от ситуации. Когда я отвечал на вопросы Уоррена в Омахе, я сказал, что хотим, чтобы Berkshire оставалась на долгие годы. Я хочу возглавлять Berkshire, и я стану сильным лидером. Но вы должны окружить себя отличными людьми — и они уже здесь.

В нестраховой сфере мне посчастливилось работать с 32 компаниями, которыми управляет Адам, а также с еще 18 компаниями. Очевидно, что у меня отличные рабочие отношения с Жаном, и мне повезло часто обращаться к нему за советом. Затем у нас есть генеральные директора — нам повезло иметь такую замечательную команду, и я могу обратиться к любому из них за мнением по конкретным вопросам.

К счастью, благодаря Berkshire и тому, как мы были созданы, вокруг нас существует чрезвычайно богатый ресурсный потенциал. Berkshire будет существовать долго и будет продолжать существовать как команда.