Смерть трехактного сценария
Автор оригинала: Майк Вернал, инвестор и инженер Conviction
Компиляция: Peggy
Редакционная заметка: Раньше у корпоративного программного стартапа часто был четкий путь: сначала найти достаточно маленький, но с потенциалом роста нишевый сегмент, достигнув нескольких десятков миллионов долларов ARR с помощью одноточечного продукта (выход на рынок через узкую функцию); затем расширить продуктовый набор вокруг тех же покупателей, чтобы выйти на доход в сотни миллионов долларов (расширение до продуктового набора); и в конечном итоге, после накопления достаточного количества пользователей и данных, стать новой платформой (переосмысление базовой платформы).
Но в эпоху ИИ эта «трехактная стратегия» перестает работать. По мере быстрого снижения стоимости разработки программного обеспечения цикл от идеи до реализации продукта значительно сокращается, и стартапам больше не нужно тратить три-пять лет на доказательство жизнеспособности нишевого рынка и постепенное расширение границ. Такие компании, как Cursor, Clay и Harvey, за короткое время достигли и даже превысили 100 миллионов долларов ARR, что демонстрирует, что темпы конкуренции в корпоративном программном обеспечении были переписаны.
Основной вывод этого текста: в быстро меняющемся рынке зависимость от «безопасного входа» может стать консервативной. Новым поколениям программных компаний нужно не просто найти клин, а изначально обладать амбициями перестроить весь рабочий процесс или даже заменить существующие платформы. Смерть «трехактной драмы» по сути означает начало перехода программного предпринимательства от постепенного расширения к полной ставке.
Следует отметить, что:
Раньше создание компании по разработке корпоративного программного обеспечения следовало довольно четкому подходу.
Первый акт: точка входа, то есть разделение
Начните с функции или рыночного сегмента, которые недостаточно хорошо обслуживаются существующими решениями. Во время перехода на платформу выберите одну функцию с текущей платформы и улучшите ее в 10 раз в новой парадигме, используя это как точку входа на рынок.
Этот сегмент рынка должен быть достаточно большим, чтобы компания могла быстро достичь нескольких десятков миллионов долларов ARR (годовой регулярной выручки), но не настолько большим, чтобы сразу привлечь разрушительную конкуренцию. Statsig изначально сосредоточился на продуктовых экспериментах; Rippling изначально создавал инструменты для автоматизации процессов онбординга и увольнения сотрудников и т.п.
Большинство стартапов тратят от 3 до 5 лет на оттачивание первоначального продукта, создание ранней команды GTM (входа на рынок), а затем постепенно масштабируются до ARR в 10–50 миллионов долларов, прежде чем перейти ко второй главе.
Второй акт: Набор продуктов
Во второй акт входит запуск сопутствующих продуктов, позволяющих компании преодолеть порог в 100 миллионов долларов ARR. В этот момент вы уже не ограничиваетесь одним точечным продуктом, а начинаете создавать целый набор продуктов.
Statsig изначально занимался экспериментами с продуктом, а затем добавил возможности управления функциями, воспроизведения сессий и анализа продукта. Rippling изначально начал с зарплаты и рабочих процессов в области HR, то есть процессов приема и увольнения сотрудников, а затем дополнил набор продуктов, связанных с HR, льготами и подбором персонала, создав комплексное решение для одного и того же покупателя.
Для компаний, которые дошли до этого этапа, обычно требуется еще 3–5 реальных лет. Когда первый продукт достигает 50 миллионов долларов ARR, компания начинает перекрестную продажу второго и третьего продуктов. К достижению 100 миллионов долларов ARR, два последующих продукта, возможно, достигнут ARR в 10 миллионов и 1 миллион долларов соответственно. Именно такая стратегия продуктового портфеля открывает путь к достижению ARR в 200 миллионов, 500 миллионов долларов и выше.
Третий акт: Платформа
Финальный этап — повторная упаковка. По мере того как компания накапливает достаточный объем и уровень вовлеченности пользователей, вы в конечном итоге получаете право заменить платформу, на которой базируетесь. Это фундаментальная логика всех «систем вовлечения» (Systems of Engagement), стремящихся коммерциализировать свои базовые «системы учета» (Systems of Record). Теоретически, именно так компания расширяется до более чем 5 миллиардов долларов с устойчивым доходом и высокой лояльностью клиентов.
Быстро освойте эту стратегию
Я боюсь, что эта трехактная тактика уже умерла. Я считаю, что мир меняется слишком быстро.
Трехактная модель предполагает определенную календарную временную зависимость, особенно на ранних этапах стартапа. У основателей ограничено количество действий: сначала нужно сосредоточиться на поиске соответствия продукта рынку, затем построить ранние GTM-действия, а после — масштабировать GTM. Раньше вторую фазу не начинали до достижения выручки в 10–50 миллионов долларов ARR, потому что компания по-прежнему вкладывала все усилия в первую фазу.
За последние несколько лет ряд компаний выросли с почти нулевого уровня до 100 миллионов долларов ARR, например Cursor, Cognition, Clay, Harvey, Sierra, Baseten, Fireworks, Lovable. Это само по себе свидетельство того, что мир изменился.
Уже нет времени на тонкую проработку пошаговой стратегии. По мере того как стоимость программной инженерии резко снижается, время, необходимое для завершения первой и второй сцен, стремится к нулю. Я считаю разумным с самого начала планировать быстрое создание всего сразу.
Амбиции
Это также глубоко изменило мой подход к ранним инвестициям. Раньше я искал защищенный вход, то есть возможность для компании безопасно достичь выручки в 10–50 миллионов долларов США в год. Сейчас так называемый вход кажется слишком скромным. Я обнаружил, что теперь предпочитаю, чтобы предприниматели сразу погружались в глубокую воду.
Например, я помню, как встретил Anysphere, то есть Cursor, на семенном этапе. Тогда их план казался просто безумным — они хотели прямо заменить VS Code, считая, что он слишком ограничен для AI-программирования. Я тогда подумал, что это безумие — VS Code был невероятно популярен. После многих лет фрагментации IDE VS Code наконец победил. Зачем стартапу на семенном этапе сразу пытаться заменить VS Code? Более разумным подходом, казалось бы, было бы сначала создать плагин, а затем постепенно заслужить право его заменить.
Кстати, я тогда ошибался. Сейчас кажется, что даже замена VS Code кажется недостаточно амбициозной. Почему останавливаться на этом?
По мере того как стоимость написания программного обеспечения стремится к нулю, я все больше ценю амбиции выше всего остального. Не просто амбиции, а неразумные, неустанно настойчивые амбиции.
Я считаю, что трехактная стратегия уже устарела. В быстро меняющийся период полагаться на один лишь вход — слишком осторожно. Если вы действительно хотите действовать, то, вероятно, следует сразу нацеливаться на всю картину в целом.
Нажмите, чтобы узнать о вакансиях BlockBeats
Добро пожаловать в официальное сообщество律动 BlockBeats:
Телеграм-канал с подпиской: https://t.me/theblockbeats
Телеграм-чат: https://t.me/BlockBeats_App
Официальный аккаунт Twitter: https://twitter.com/BlockBeatsAsia