Основатель a16z Бен Хоровиц обсуждает разрушительное влияние ИИ и стратегию венчурного капитала на лекции в Стэнфорде

Весенний семестр 2026 года Стэнфорд открыл курс под названием CS 153: Frontier Systems. 500 мест, и есть список ожидания. Каждую неделю приглашают мирового лидера из технологической отрасли для лекций — в составе спикеров Jensen Huang, Sam Altman, Lisa Su, Andrej Karpathy и другие. Курс ведут совместно Anjney Midha, основатель AMP PBC, и бывший топ-менеджер Apple Mike Abbott. Ранее Anjney работал партнером в a16z, возглавлял инвестиции в AI-компании, такие как Mistral и Black Forest Labs, а также курировал проект GPU-кластера a16z Oxygen, после чего основал AMP PBC, специализирующуюся на предоставлении вычислительных ресурсов и капитала для AI-команд.

Гостем этого выпуска является Бен Хоровиц, сооснователь Andreessen Horowitz (a16z). До основания a16z Бен был сооснователем и генеральным директором Opsware — компании, разрабатывавшей программное обеспечение для автоматизации управления центрами обработки данных, которую в 2007 году продали Hewlett-Packard за 16 миллиардов долларов. В январе 2026 года a16z завершила новый раунд привлечения средств на сумму более 15 миллиардов долларов, что составляет более 18% от общего объема венчурных инвестиций в США за 2025 год. Две бестселлера «Тяжелая работа» и «Ваши действия определяют, кто вы есть» принесли ему редкую репутацию среди предпринимателей. Недавно на конференции a16z Connect/Fintech он представил концепцию «AI-тревоги основателей» (founders' AI anxiety): если раньше сильный программный продукт мог опережать конкурентов на десять лет, затем этот срок сократился до пяти лет, а теперь может составлять всего пять недель.

Это ощущение «постоянного отставания» поглощает сообщество основателей Силиконовой долины, и эта тема вызвала широкое обсуждение.

Анджни выбрал в качестве вступления песню. В системе звукоснимания прозвучала благотворительная композиция 1985 года «We Are the World». Продюсером этой песни был Quincy Jones, умерший в ноябре 2024 года в возрасте 91 года. В документальном фильме Netflix «The Greatest Night in Pop» зафиксирован один из деталей записи: перед началом записи в полночь Jones прикрепил на косяке двери студии записку от руки с надписью «Leave your ego at the door» — оставьте свой эго у двери.

Самое особое умение Джонса — собирать в одной комнате группу супергордых гениев и заставлять их сотрудничать, создавая великие произведения. Анджни говорит, что если бы нужно было одним предложением описать Бена Горовица, он был бы Quincy Jones в мире технологий. Кстати, тем, кто интересуется аудиторией, присоединяйтесь: rohanjojo.

Бен начинает с основания a16z. В 2009 году, когда он и Марк Андрессен отправились в путь с первым фондом в 300 миллионов долларов, венчурный капитал был основан на двух широко принятых убеждениях.

Первая проблема — в определении продукта. В то время венчурные инвестиции были в основном бизнесом, направленным на получение прибыли для инвесторов: LP получали высокую доходность, но предприниматели получали практически никакой реальной помощи, кроме чека. Бен считал, что продукт для предпринимателей был слишком плохим и требовал переработки.

Второе — это предположение о рыночном объеме. Исторические данные поддерживают «гипотезу о 15 компаниях»: в любой год в мире лишь около 15 технологических компаний достигают дохода в 100 миллионов долларов. Весь венчурный индустрия функционирует вокруг борьбы за эти 15 мест. У Дэвида Свансена из Йельского фонда есть известная фраза: хороший венчурный фонд — как баскетбольная команда, достаточно пяти-шести человек.

Бен считает, что обе эти гипотезы вскоре устареют. Если программное обеспечение действительно «поглотит мир» и каждая интересная новая компания станет технологической, то количество компаний, достигающих дохода в 100 миллионов долларов в год, должно приближаться к 200. Венчурные фонды размером с баскетбольную команду просто не справятся с таким объемом.

Следующие решения в области организации положили основу фундаментальному отличию a16z от всех традиционных венчурных фондов.

Традиционные венчурные фонды организованы как партнерства, где партнеры делят экономические выгоды и контроль. Это работает хорошо в небольших масштабах, но при необходимости изменений совместный контроль приводит к тупику. Любая реструктуризация — это перераспределение власти, и всегда найдутся те, кто будет против. Если у всех есть право голоса, организация никогда не сможет эффективно адаптироваться.

Подход a16z заключается в том, что экономическая выгода может быть распределена, но контроль должен сосредоточиться в руках одного человека. Это позволяет компании постоянно выходить на новые направления, такие как American Dynamism, ориентированная на оборону и инфраструктуру, криптовалюты и биотехнологии, поскольку она может в любое время изменять организационную структуру, не требуя согласия всех.

Бен также ввел жесткое правило для процесса принятия инвестиционных решений: количество людей в комнате не должно превышать то, при котором невозможно вести диалог. Комнату с 30 людьми нельзя назвать диалогом — это выступление. По его мнению, поиск истины требует высокоточного диалога, а высокоточный диалог даже при наилучшей согласованности не может длиться дольше семи человек. Решение a16z заключается в постоянном разделении компании на более мелкие команды, каждая из которых отвечает за определенную часть рынка.

Системный дизайн — это еще не все, нужно доказать, что эта система прибыльна.

Первый фонд в 300 миллионов долларов США, Бен вложил четверть в покупку Skype. В то время все считали это самоубийственной операцией. Причина была конкретной: eBay владел компанией Skype, но не владел ее ключевыми интеллектуальными активами. Базовая библиотека протоколов связи находилась в руках двух основателей — Януса Фрииса и Никласа Зеннстрёма, и без этой библиотеки Skype не мог бы работать. Эти двое могли в любой момент подать в суд на eBay и отключить сервис. Общий вывод рынка был следующим: это актив, который невозможно приобрести.

Но Бен знал этих двух основателей. Он понимал, что Skype — это самый важный бренд в их жизни, и они не станут его испортить. Проблема была лишь в цене и условиях. После заключения сделки позиции LP, которые ранее называли a16z безумными, мягко изменились.

Чтобы институциональные инвесторы действительно изменили свое мнение, говорит Бен, есть только один способ: «Выиграть. Я говорю одно, ты говоришь другое, и мы ждем, кто окажется прав».

Skype-торговля решила проблему репутации, но более крупная проблема, которую хочет решить a16z: как построить с нуля сеть эффектов, которых никогда не было в венчурной индустрии?

Опыт a16z в инвестициях в Facebook, Twitter, Skype и другие компании дал команде первоначальное понимание сетевого эффекта. Бен неоднократно объяснял команде простую математику: стоимость сети примерно пропорциональна квадрату количества узлов. 5 узлов — стоимость 25; 6 узлов — стоимость 36. После достижения масштаба интернета никто больше не сможет создать конкурента.

Он решил применить ту же логику к самой a16z. Если сеть связей a16z достаточно велика и плотна, то стартаперы, получающие финансирование здесь, могут сразу получить доступ ко всем ресурсам Кремниевой долины — это барьер, который другие венчурные фонды не могут повторить.

Стратегия холодного запуска грубая и прямолинейная: партнеры не платят себе зарплату и вкладывают все управленческие сборы в развитие сети. Они нанимают людей, чтобы активно налаживать отношения и знакомиться с каждым инженером, каждым топ-менеджером и каждой крупной компанией в Силиконовой долине, покупающей технологические продукты.

В практическом плане Бен использовал асимметричное преимущество, которым никто другой не обладал. Его предыдущая компания Opsware была продана Hewlett-Packard, поэтому он знал людей в центре корпоративных презентаций Hewlett-Packard. Центр корпоративных презентаций — это специальное место для встреч с руководителями клиентов крупных технологических компаний, где еженедельно приезжают CIO и CTO различных компаний, чтобы ознакомиться с новейшими технологиями от поставщиков в надежде заключить крупные сделки. Беновы люди еженедельно звонили и спрашивали: «Кто приедет на этой неделе? Можете ли вы дать нам их контактные данные?». Получив список, они приглашали этих крупных компаний заехать в a16z, чтобы посмотреть презентации стартапов, заранее подготовив пончики и другие угощения.

В результате a16z лучше понимает крупных корпоративных клиентов, чем многие венчурные фонды, существующие уже 50 лет. Анджни упомянул, что тогда он работал в другом ведущем венчурном фонде Kleiner Perkins и показал их CMO статью о a16z, предложив изучить это. Их реакция была: «О, это просто маркетинг».

Бен сказал, что враждебность конкурентов превратилась в барьер. Он написал блог под названием «Четыре вещи, которые делают венчурные капиталисты, которые мне не нравятся», прямо критикуя всю отрасль. Во время интервью с Сарой Ласи он процитировал текст Lil Wayne: «Когда я вижу, как другой венчурный капиталист показывает мне жест мира, я вижу только спусковой крючок и средний палец».

Весь венчурный круг его ненавидит. Другие венчурные фонды сокращают фамилии Andreessen Horowitz до «Aho», что звучит как английское ругательство — явное пренебрежительное прозвище. Каждый раз, когда лимитированный партнер a16z встречается с другими венчурными инвесторами, те говорят плохо о a16z. Реакция Бена на эту новость: «Отлично».

Потому что они слишком ненавидят a16z, они не хотят копировать то, что делает a16z. Ненависть сама по себе стала барьером для конкуренции. Бен честно признал, что не уверен, что снова станет таким агрессивным, но признал, что результаты эффективны.

Когда разговор перешёл к части о входе в эпоху ИИ, тон Бена изменился. Он использовал слово: изменились физические законы.

Он сказал, что с 2009 года до появления ИИ в течение всей своей карьеры у него была только одна абсолютно надежная закономерность: нельзя решить проблемы, просто бросая деньги. Если конкурент опережает вас на два года, вы не догоните его, нанимая тысячу инженеров, потому что некоторые задачи невозможно выполнить параллельно — накладные расходы на коммуникацию вас погубят. Его любимый анекдот: сколько составляет человеко-год? Это объем работы, который выполняют 700 сотрудников IBM до обеда. То есть, когда людей становится слишком много, фактическая производительность стремится к нулю.

ИИ нарушил это железное правило. Если у вас достаточно GPU и данных, вы действительно можете решить проблему, вложив деньги. Капитальная гонка превратилась в реальное измерение конкуренции.

Это приводит к прямому последствию: ранее у программных компаний было два естественных конкурентных преимущества — код, который другие не могли написать, и пользовательский интерфейс, который другие не могли сделать настолько удобным. ИИ одновременно уничтожил оба этих преимущества. Код можно сгенерировать, интерфейс можно скопировать — разрыв в продукте, который раньше занимал два года для преодоления, теперь может быть ликвидирован за пять недель. Так в чем же ваше конкурентное преимущество? Это вопрос, который, по мнению Бена, каждый предприниматель в эпоху ИИ должен ответить.

В то же время спрос неограничен. Бен говорит, что ни одно из прежних программных решений не было настолько удобным. Подумайте, как раньше покупатели систем управления взаимоотношениями с клиентами Siebel Systems тратили два года и миллионы долларов только на внедрение — это естественно ограничивало спрос. А после использования продуктов на базе ИИ первая реакция пользователей — «как я могу использовать это еще больше?». Когда технология достигает такого уровня, спрос не имеет потолка.

Именно из-за исчезновения этих двух защитных барьеров на Уолл-стрит распространился нарратив: компании, разрабатывающие ИИ-модели, уничтожат все SaaS-компании. Бен считает это типичной ошибкой Уолл-стрит, чрезвычайно крайним суждением. Исчезновение старых защитных барьеров не означает, что у программных компаний больше нет барьеров.

Когда Уолл-стрит думает об одном, а Силиконовая долина — о другом, арбитражное пространство имеет огромную ценность, и Уолл-стрит всегда ошибается.

По мнению Бена, настоящим конкурентным преимуществом в эпоху ИИ является не само программное обеспечение, а то, что находится за его пределами: глобальные цепочки поставок, каналы распределения в вертикальных отраслях, глубокая интеграция с системами клиентов. Эти вещи ИИ не может создать или извлечь.

Он приводит в пример Navan, в которой он является директором. Navan — это платформа для управления корпоративными командировками, которая вышла на NASDAQ в октябре 2025 года. Чтобы вести этот бизнес, вам нужно наладить цепочки поставок с каждой авиакомпанией и отельной сетью по всему миру — если вы будете парсить их сайты, они сразу подадут на вас в суд. Вам нужно интегрироваться во внутренние системы клиентских компаний. Вашими клиентами являются исключительно узкоспециализированные менеджеры по управлению командировками.

Бен отметил деталь: Anthropic, о котором Уолл-стрит говорил, что он «одним выстрелом уничтожит все SaaS», сам нанимает менеджера по командировкам, специально для взаимодействия с Navan. Если даже он становится клиентом Navan, как он может создавать продукт для управления командировками? Когда вокруг лежат золотые кирпичи, никто не наклоняется, чтобы подобрать серебряные.

Он цитирует Баффета: в краткосрочной перспективе рынок акций — это голосование, в долгосрочной — взвешивание. Сейчас компании SaaS массово недооцениваются, потому что «конец SaaS» — это слишком хорошая история, а менеджеры фондов, владевшие акциями SaaS, были уволены, и новые менеджеры не хотят иметь ничего общего с этой отраслью. Но когда квартальные отчеты продолжают демонстрировать хорошие результаты, взвешивание в конце концов исправит ошибки голосования.

Бен также рассказал историю, чтобы показать, почему не стоит слишком быстро обрекать компанию на смерть. Стюарт Баттерфилд когда-то создал игру для iPad на Flash под названием Glitch, но Стив Джобс объявил о запрете Flash на iPad. Компания едва не погибла, у неё осталось всего 6 миллионов долларов. Но Баттерфилд превратил её в Slack.

В бизнесе есть только одно непростительное преступление: потратить все деньги. Пока вы не потратили все деньги и вы особенный основатель, я не вычеркну вас.

Анджни отметил наблюдение: многие команды, которые извне выглядят как «обязательно успешные» — со звездными основателями, достаточным капиталом и хорошей проблемой — в течение 6–12 месяцев начинают испытывать трудности, раскалываются и распадаются. Эта проблема особенно остра в лабораториях ИИ.

Бен считает, что причина кроется в культуре и лидерстве. Он цитирует бусидо: «Культура — это не набор убеждений, а набор действий». Затем он говорит еще более прямо: «Мне все равно, как ты думаешь, мне все равно, как ты себя чувствуешь, мне все равно, что у тебя на душе — я интересуюсь только тем, что ты делаешь».

То, что он имеет в виду под «действиями», — это что-то очень конкретное: приходить ли в офис? Во сколько уходить с работы? Отвечать ли сразу на вопросы других или ждать неделю? Доверять ли тому, что лучшая идея побеждает, или тому, кто является основателем, решает всё? Это должно быть чётко оговорено, не допуская неопределённости.

Есть стандарт — когда кто-то его не выполняет, с этим проще справиться. Нет стандарта — ты только злишься, а злость вызывает внутренние конфликты и политику. Кто-то уходит раньше, ты недоволен, но никогда не говоришь, что нужно работать сверхурочно — в итоге вы начинаете друг друга ненавидеть, и при первом же испытании распадаетесь. «Open AI предлагает высокую зарплату, чтобы забрать людей, ладно, я ухожу, я пошел домой».

Бен выступает против модели совместного генерального директора, против принципа «мы все равны» и против полностью плоской структуры управления. Компании нужен человек, который сможет разрешить тупик: ты хочешь пойти налево, ты — направо, мы пойдем сюда — либо соглашайся, либо уходи. В конкурентной среде решение одним человеком всегда быстрее, чем голосование коллектива. Он говорит, что Силиконовая долина в «золотую эпоху» сетевых эффектов отошла от этого принципа: генеральные директора шли на уступки сотрудникам, позволяя всем голосовать за корпоративные ценности. Результаты оказались неудачными.

Он также различал различия между компанией и государством. Если лидер не преследует личную выгоду для себя и своих ближайших соратников, а стремится исключительно к общественным интересам, централизованное принятие решений может быть более эффективным, чем децентрализованное. Проблема в том, что при смене плохого лидера централизованная власть превращается в катастрофу. Поэтому государство должно использовать систему разделения полномочий, чтобы противостоять плохим лидерам, поскольку государство должно существовать сотни лет. Компаниям не нужно проектировать такую систему. HP начала спад после смерти основателей — это означало, что компания выполнила свою миссию. Но государство не может рухнуть из-за смены лидера.

Студенты проголосовали в Discord, задав вопрос о самом запоминающемся инвестиционном презентации. Бен улыбнулся и сказал, что самым запоминающимся был Databricks.

Профессор Беркли Скотт Шенкер позвонил ему: «У меня есть лучший эксперт в области распределённых систем за последние десять лет — Матеи Захария. Не хотите ли встретиться?» Бен сказал, что в тот момент он понял, что обязательно должен инвестировать.

В результате на презентацию пришел Ион Стоика, сооснователь Zaharia и профессор Беркли, чьи слайды выглядели как совершенно непонятная лекция по компьютерным наукам. «Было ощущение, будто ты прошел на университетской лекции по CS, которую совершенно не понял», — вспоминает Бен. Его партнеры были напуганы, но благодаря этому звонку и его оценке основателей он все равно инвестировал.

Это и был起点 Databricks. Бен говорит, что эта история «нанесла травму партнерам», буквально оставив у партнеров психологические травмы. Но в итоге оказалось, что его суждение было верным.

a16z управляет все большими деньгами, а ИИ делает путь «покупки традиционных компаний с последующим повышением эффективности с помощью технологий» невероятно привлекательным. Люди постоянно предлагают Бену запустить новое направление бизнеса, специализирующееся на таких ИИ-ориентированных левередж-покупках. Он слышал подобные предложения как минимум десять раз. Левередж-покупка на английском называется LBO — это классический метод частного капитала: приобрести старую компанию, сделать ее более эффективной с помощью новых технологий, а затем продать с прибылью. Логика ясна: ИИ может значительно повысить эффективность традиционных предприятий, точно так же, как электронные таблицы породили всю индустрию частного капитала. Многие венчурные фонды уже занимаются этим.

Но Бен отказался, по двум причинам.

Во-первых, культурный конфликт. ДНК венчурного капитала — инвестирование в предпринимателей и помощь им в быстром росте. ДНК сделок с использованием заемных средств — снижение цены покупки, сокращение персонала и повышение эффективности, извлечение прибыли. Это движения в противоположных направлениях. Если объединить эти две культуры в одной организации, команда венчурного капитала, глядя на предпринимателей, думает: «Кто имеет прорывную идею?», а команда сделок с использованием заемных средств, глядя на компанию, думает: «Где можно сократить сотрудников?». Их смешивание разорвет организацию.

Во-вторых, жизненный выбор. «У меня есть возможность финансировать великие новые идеи, которые продвигают человечество вперёд. LBO может быть хорошим бизнесом, но это не то, чем я хочу заниматься», — сказал он. Великие компании существуют не для того, чтобы зарабатывать деньги, а для того, чтобы делать что-то большее, чем сами они. Если вы это сделаете, деньги придут сами собой. Не нужно бежать туда, где видите деньги.

В последние полчаса обсуждения студенты задавали вопросы через голосование в Discord. Ответы Бена охватили темы выбора профессии, ИИ и занятости, а также начало предпринимательской деятельности.

Во-первых, воспринимайте ИИ как электричество. Представьте мир до появления электричества: с наступлением темноты нужно было возвращаться домой, вся жизнь была ограничена физическими условиями. ИИ — это следующая революция инструментов на уровне электричества. Освойте его и примените в той области, которая вам действительно интересна: биология, материаловедение, ракетные технологии или даже творческие сферы. Он особо подчеркнул: человек, который в его время считался лишь «неплохим гитаристом», теперь может самостоятельно создать научно-фантастический фильм с музыкой. Мир действительно изменился.

Во-вторых, решайте проблемы, а не создавайте компании. Лучшие идеи для стартапов никогда не начинаются с фразы «Я хочу основать компанию». Meta возникла у Марка Цукерберга как случайная находка более крупной возможности в процессе создания Hot or Not. Dropbox появился потому, что Дрю Хьюстон устал переносить файлы с помощью USB-накопителей. Первым проектом Илона Маска был скорее конкурент желтых страниц, затем PayPal, а уже после — Tesla и SpaceX. Сначала решите проблему, которую вы действительно испытываете на себе. Если у вас есть эта проблема, значит, она, скорее всего, реальна. В процессе её решения более крупные возможности сами проявятся. Это похоже на случайные открытия в науке: пенициллин был обнаружен во время проведения совершенно других экспериментов.

В-третьих, как выглядит хорошая идея? Мир нуждается в её существовании, но если вы этого не сделаете, никто другой этого не сделает. Сама a16z является примером этого стандарта: мир не нуждается в ещё одном обычном венчурном фонде, но нуждается в другом типе венчурного фонда. То же самое с OpenAI: в области ИИ не хватает участников, Google считается тем, кто будет доминировать во всём, но мир нуждается в альтернативе, отличной от Google.

В-четвертых, хорошие идеи не страдают от нехватки денег, но не стоит слишком много фантазировать в общежитии. Бен говорит, что сейчас капитал для хороших идей безграничен. Однако он предупреждает о «проблеме общежития»: у студентов ограниченный кругозор, и идеи, рожденные в поздние часы с друзьями, могут звучать хорошо, но по крайней мере стоит поспать и посмотреть, останется ли впечатление. Попытка с самого начала, не имея опыта, проглотить весь мир — это может помочь в презентации, но не поможет компании.

Пятое: не слушайте профессиональные советы других, включая его. «Никто не может дать вам хороший профессиональный совет. Они могут давать хорошие советы только себе. Я могу дать хороший совет себе, но не вам. Особенно ваши друзья — они дают советы, полезные для них самих, а не для вас».

Шестое, позиции в области программной инженерии не исчезли. Бен прямо опровергает популярный нарратив о том, что «ИИ уничтожит программистов»: все данные указывают на противоположное. Рост числа вакансий для программистов по-прежнему высок. Он особо отметил, что набор инженеров в Anthropic также активно растет, и слова Дарио Амодея часто искажаются в социальных сетях. На самом деле Дарио говорил о том, что в период трансформации некоторые низкоквалифицированные должности будут заменены, и сотрудникам потребуется сменить профессию. Но в Twitter эта идея была преувеличена до утверждения «все останутся без работы».

Бен также отметил, что его больше всего беспокоит не сам ИИ, а чрезмерное регулирование США, вызванное страхом, например, приостановка строительства центров обработки данных. Если одна из сторон — Китай или США — монополизирует суперинтеллект, это опаснее, чем равновесие сил. Концентрация власти в истории никогда не была хорошей вещью. Проблемы, порожденные самим страхом, могут быть серьезнее, чем те, чего боятся.

Обсуждая корпоративную культуру и рост основателей, Бен поделился неожиданным наблюдением. Он знал Цукерберга в 20 лет и откровенно сказал, что если бы Facebook не был бизнесом с сетевым эффектом, его собственных способностей в то время было бы недостаточно. "Он тогда действительно был не очень хорош."

Но вертикальный взлет Facebook дал ему время для роста. Сегодняшний Цукерберг совсем не похож на того, кто был в двадцать лет — он эволюционировал по мере управления компанией.

Это наблюдение говорит о том, что разные люди достигают наивысшей эффективности в разном возрасте. Некоторым нужен бизнес с собственной движущей силой, чтобы выиграть время на рост, другим — сначала накопить опыт, а потом действовать. Что касается вопроса о том, стоит ли бросать университет, чтобы начать свой бизнес, Бен отвечает: это зависит от того, кто ты, а не от того, кто другие. Сам он закончил университет и считает, что это было правильно для него. Цукерберг бросил университет — и это было правильно для него. «Твои друзья будут давать тебе советы, полезные для них самих. Не слушай их».

Основные вопросы и ответы

Q1: Каким было самое важное системное решение, принятое a16z? Совместное распределение экономических интересов при централизованном контроле. Традиционная партнерская структура венчурных фондов предоставляет всем право голоса, что препятствует изменениям в организации. a16z, централизовав контроль, обеспечил возможность постоянной реорганизации и выхода на новые рынки. Модель «баскетбольной команды» традиционных венчурных фондов работала в мире, где существовало всего 15 компаний с капитализацией в 10 миллиардов долларов, но в новом мире, где ежегодно 200 компаний выходят на доход в 100 миллионов долларов, необходима иная организационная структура.

Вопрос 2: Что составляет настоящий защитный барьер в эпоху ИИ? Код и пользовательский интерфейс уже не являются барьерами. Настоящим препятствием являются глобальные цепочки поставок, вертикальные каналы распределения и глубокая интеграция с системами клиентов. Критерий Бена: сделает ли это Anthropic? Если они, обладающие золотыми кирпичами, не станут наклоняться, чтобы подобрать ваши серебряные, у вас есть защитный барьер. Navan должен установить отношения по поставкам с каждой авиакомпанией и отелем в мире, продавая своим клиентам — менеджерам по командировкам, чрезвычайно узкой нише. Эти ИИ-компании этого не коснутся.

Q3: Как правильно инициализировать корпоративную культуру? Культура должна быть выражена в конкретных поведенческих стандартах, а не в абстрактных декларациях ценностей. «Лучшая идея побеждает» — это стандарт, а «мы обладаем честностью» — нет. Должен существовать один человек, обладающий правом окончательного решения для разрешения тупиков; совместное руководство и голосование всех членов команды проваливаются в условиях конкуренции. Стандарты могут эволюционировать после их установления, но эволюция должна инициироваться и управляться лицом, принимающим решения, при активном участии всей команды, а не по отдельности каждым членом.

Original link