A Morte do Roteiro em Três Atos
Autor original: Mike Vernal, investidor e engenheiro da Conviction
Compilado: Peggy
Editor's note: In the past, enterprise software startups often followed a clear path: first, identify a small but scalable entry point and achieve tens of millions in ARR with a single-product offering (narrow feature entry into the market); then, expand the product suite around the same buyer to reach hundreds of millions in revenue (expanding into a product suite); and finally, after accumulating sufficient users and data, become a new platform (rebuilding the underlying platform).
Mas na era da IA, esse "modelo em três atos" está perdendo eficácia. Com o custo de desenvolvimento de software caindo rapidamente, o ciclo de vida de um produto, da ideia à implementação, foi drasticamente reduzido; startups já não precisam gastar três a cinco anos provando um nicho de mercado e depois expandindo gradualmente seus limites. Empresas como Cursor, Clay e Harvey alcançaram ou até superaram US$ 100 milhões em ARR em pouco tempo, demonstrando que o ritmo da competição em software empresarial foi reescrito.
A julgamento central deste artigo é que, em um mercado em rápida mudança, depender de “gargalos seguros” pode acabar se tornando conservador. As novas gerações de empresas de software precisam de mais do que apenas encontrar um wedge; precisam ter a ambição, desde o início, de reestruturar todo o fluxo de trabalho ou até substituir plataformas existentes. A morte da “trilogia em três atos” é, essencialmente, o início da transição do empreendedorismo de software da expansão gradual para o investimento total.
The following is the original text:
No passado, criar uma empresa de software empresarial tinha uma abordagem bastante clara.
Cena 1: A entrada, ou seja, a divisão
Comece por um recurso ou segmento de mercado mal atendido pelas soluções existentes. Durante a migração da plataforma, escolha um recurso da plataforma atual e aprimore-o em 10 vezes no novo paradigma, usando-o como entrada no mercado.
Este nicho deve ser grande o suficiente para permitir que a empresa alcance rapidamente dezenas de milhões de dólares em ARR (receita recorrente anual), mas não tão grande a ponto de atrair imediatamente concorrência destrutiva. Statsig começou com experimentos de produto; Rippling começou com ferramentas de orquestração de onboarding e offboarding de funcionários, e assim por diante.
A maioria das startups gasta de 3 a 5 anos refinando seu produto inicial, montando uma equipe inicial de GTM e expandindo-se até atingir entre US$ 10 milhões e US$ 50 milhões de ARR antes de entrar na segunda atuação.
Segundo ato: Conjunto de produtos
O núcleo da segunda atuação é lançar produtos adjacentes, permitindo que a empresa ultrapasse 100 milhões de dólares em ARR. Neste momento, você não está mais apenas oferecendo um produto isolado, mas começando a construir um conjunto completo de produtos.
Statsig começou com experimentos de produto e posteriormente adicionou recursos como interruptores de funcionalidade, replay de sessão e análise de produto. Rippling começou com folha de pagamento e fluxos de RH, ou seja, processos de contratação e demissão de funcionários, e depois completou uma série de produtos relacionados a RH, benefícios e recrutamento, aprimorando uma solução completa em torno do mesmo comprador.
Para uma empresa que chegou a este ponto, geralmente ainda são necessários mais 3 a 5 anos de tempo real. Quando o primeiro produto atinge 50 milhões de dólares em ARR, a empresa começa a fazer vendas cruzadas de segundo e terceiro produtos. Ao atingir 100 milhões de dólares em ARR, os dois produtos subsequentes podem alcançar, respectivamente, 10 milhões e 1 milhão de dólares em ARR. É exatamente essa abordagem de conjunto de produtos que abre a possibilidade de alcançar ARR de 200 milhões, 500 milhões ou mais.
Cena três: Plataforma
A fase final é a reempacotamento. À medida que a empresa acumula volume e engajamento de usuários suficientes, você finalmente se qualifica para substituir a plataforma na qual sua base está inserida. Essa é a lógica básica por trás de todos os “Sistemas de Engajamento” que tentam comercializar seus “Sistemas de Registro” subjacentes. Teoricamente, este é exatamente o caminho pelo qual uma empresa se expande para mais de 5 bilhões de dólares em valor, com receita sustentável e alta fidelidade.
Guia rápido para esta estratégia
Eu me preocupo que esse estilo em três atos já tenha morrido. Acho que o mundo mudou muito rápido.
A estrutura em três atos implica uma dependência de tempo calendário, especialmente no início da empresa. Os fundadores têm poucas coisas que podem fazer: inicialmente, focar na busca por um produto-mercado adequado, depois construir as primeiras ações de GTM e, posteriormente, expandir o GTM. Anteriormente, não se iniciava a segunda ato antes de atingir de US$ 10 milhões a US$ 50 milhões em ARR, porque a empresa ainda concentrava toda a sua energia no primeiro ato.
Nos últimos anos, uma série de empresas cresceu de quase 0 para 100 milhões de dólares em ARR, como Cursor, Cognition, Clay, Harvey, Sierra, Baseten, Fireworks e Lovable. Isso em si é uma prova de que o mundo já mudou.
Já não há tempo para aperfeiçoar meticulosamente uma estratégia passo a passo. Com o custo da engenharia de software caindo drasticamente, o tempo necessário para concluir a primeira e a segunda ato aproxima-se de zero. Acho que a abordagem racional é planejar desde o início fazer rapidamente tudo de uma vez.
Ambição
Isso também mudou profundamente a maneira como vejo investimentos iniciais. No passado, eu procurava uma entrada protetora, ou seja, um porto seguro onde a empresa pudesse alcançar com segurança um ARR de US$ 10 milhões a US$ 50 milhões. Agora, o que antes chamávamos de entrada parece demasiado pequeno. Descobri que prefiro que empreendedores entrem diretamente nas águas profundas.
Por exemplo, lembro-me de conhecer a Anysphere, ou seja, o Cursor, na fase semente. Na época, o plano deles parecia ser substituir diretamente o VS Code, pois acreditavam que o VS Code era muito limitado para programação com IA. Naquele momento, achei isso louco — o VS Code era extremamente popular. Após anos de fragmentação de IDEs, o VS Code finalmente venceu. Por que uma empresa em estágio semente viria diretamente tentar substituir o VS Code? O caminho mais razoável parecia ser começar com um plugin e, aos poucos, ganhar o direito de substituí-lo.
Por falar nisso, eu estava errado. Agora parece que até substituir o VS Code parece pouco ambicioso. Por que parar por aí?
À medida que o custo de escrever software se aproxima de zero, tenho me valorizado cada vez mais pela ambição, acima de tudo o mais. Não uma ambição comum, mas uma ambição irracional e inabalável.
Acho que a abordagem em três atos já acabou. Em um período de rápida mudança, depender de uma única entrada é muito tímido. Se você realmente vai fazer, provavelmente deveria começar visando todo o panorama.
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