Metodologi Startup Populer Gagal Meningkatkan Tingkat Kelangsungan Hidup, Data Menunjukkan

Penulis: Colossus

Diterjemahkan oleh Deep潮 TechFlow

Panduan DeepCha: Artikel ini menggunakan data pemerintah AS untuk mengungkap fakta yang tidak nyaman: selama 30 tahun terakhir, semua buku bestseller metodologi kewirausahaan—Lean Startup, Customer Development, Business Model Canvas—secara statistik tidak membantu meningkatkan tingkat kelangsungan hidup perusahaan rintisan.

Masalahnya bukan metode itu sendiri yang salah, tetapi ketika semua orang menggunakan strategi yang sama, ia kehilangan keunggulannya.

Argumen ini juga berlaku bagi para pengusaha kripto dan Web3, terutama bagi mereka yang sedang membaca berbagai "panduan memulai bisnis Web3".

Seluruh teks berikut:

Setiap metode untuk membangun perusahaan rintisan yang menyebar luas akan membuat para pendiri bergerak menuju jawaban yang sama. Jika semua orang mengikuti trik bisnis populer yang sama, semua orang pada akhirnya akan membangun perusahaan yang identik, dan tanpa diferensiasi, sebagian besar perusahaan ini akan gagal. Faktanya, setiap kali seseorang bersikeras mengajarkan metode untuk membangun perusahaan rintisan yang sukses, Anda seharusnya melakukan hal yang berbeda. Paradoks ini menjadi jelas begitu dipahami, tetapi ia sendiri mengandung arah maju.

Sebelum gelombang baru "pendakwah kewirausahaan" muncul dua puluh lima tahun lalu, saran kewirausahaan yang digantikannya, dengan jujur, lebih buruk daripada tidak berguna sama sekali. Saran itu merupakan campuran naif antara strategi perusahaan Fortune 500 dan taktik bisnis kecil, dengan perencanaan lima tahun berjalan paralel dengan manajemen urusan harian. Namun, bagi startup dengan potensi pertumbuhan tinggi, perencanaan jangka panjang tidak bermakna—masa depan tidak dapat diprediksi, dan fokus pada operasi harian akan membuat pendiri terpapar pada pesaing yang lebih cepat. Saran lama dirancang untuk dunia yang mengutamakan perbaikan bertahap, bukan ketidakpastian mendasar.

Saran dari para penggagas generasi baru berbeda: intuitif dan masuk akal, dengan argumen yang tampak memadai, memberikan kepada pendiri serangkaian langkah-langkah terstruktur untuk membangun perusahaan dalam ketidakpastian nyata. Steve Blank dalam bukunya The Four Steps to the Epiphany (2005) memperkenalkan metode pengembangan pelanggan, mengajarkan pendiri untuk memandang ide bisnis sebagai sejumlah hipotesis yang dapat diuji: keluar, wawancara calon pelanggan, dan verifikasi atau bantah hipotesis Anda sebelum menulis satu baris kode pun. Eric Ries membangun di atas ini dalam The Lean Startup (2011) dengan mengusulkan siklus Build-Measure-Learn: rilis produk minimum yang layak, ukur perilaku pengguna nyata, dan iterasi cepat, alih-alih membuang waktu menyempurnakan produk yang tak diinginkan siapa pun. Business Model Canvas oleh Osterwalder (2008) memberikan pendiri alat untuk menggambarkan sembilan komponen inti model bisnis dan menyesuaikan dengan cepat jika salah satu elemen tidak berfungsi. Design Thinking—yang dipopulerkan oleh IDEO dan Stanford d.school—menekankan empati terhadap pengguna akhir dan prototyping cepat untuk mengidentifikasi masalah sejak dini. Teori effectuation oleh Saras Sarasvathy justru menyarankan untuk memulai dari keterampilan dan jaringan pendiri sendiri, bukan merancang rencana secara terbalik untuk mencapai tujuan besar.

Para pengkhotbah ini secara sadar berusaha membangun ilmu tentang keberhasilan kewirausahaan. Pada tahun 2012, Blank menyatakan bahwa National Science Foundation AS menyebut kerangka pengembangan pelanggannya sebagai "metode ilmiah kewirausahaan" dan mengklaim "kini kita tahu cara membuat perusahaan rintisan gagal lebih sedikit." Situs web Lean Startup menyatakan bahwa "Lean Startup menyediakan metode ilmiah untuk membuat dan mengelola perusahaan rintisan," dan sampul belakang bukunya mengutip perkataan Tim Brown, CEO IDEO, yang menyebut Ries "mengusulkan serangkaian proses ilmiah yang dapat dipelajari dan ditiru." Sementara itu, Osterwalder dalam disertasi doktornya menyatakan bahwa Business Model Canvas berakar pada ilmu desain (pendahulu desain berpikir).

Departemen penelitian kewirausahaan di kalangan akademik juga mempelajari perusahaan rintisan, tetapi pendekatan ilmiah mereka lebih mirip antropologi: mendeskripsikan budaya pendiri dan praktik perusahaan rintisan untuk memahaminya. Para penyiar generasi baru memiliki visi yang lebih praktis—visi yang telah dijelaskan oleh filsuf alam Robert Boyle pada awal mula ilmu modern: “Saya tidak berani menyebut diri saya naturalis sejati, kecuali keterampilan saya mampu membuat taman saya tumbuh lebih banyak ramuan dan bunga yang lebih baik.” Dengan kata lain, ilmu pengetahuan harus mengejar kebenaran mendasar, tetapi juga harus efektif.

Apakah itu efektif, tentu saja menentukan apakah itu layak disebut ilmiah. Dan mengenai penginjilan kewirausahaan, satu hal yang dapat kita pastikan adalah: itu tidak berfungsi.

Dalam ilmu pengetahuan, kita menggunakan eksperimen untuk menentukan apakah sesuatu itu efektif. Ketika teori relativitas Einstein secara bertahap diterima, fisikawan lain menginvestasikan waktu dan uang untuk merancang eksperimen yang menguji keakuratan prediksi-prediksinya. Kita sudah belajar sejak sekolah dasar bahwa metode ilmiah adalah inti dari ilmu itu sendiri.

Namun, karena kelemahan tertentu dalam sifat manusia, kita juga cenderung menolak gagasan bahwa "kebenaran ditemukan dengan cara ini". Pikiran kita mengharapkan bukti, tetapi hati kita membutuhkan sebuah cerita. Ada posisi filosofis kuno—yang secara brilian dibahas oleh Steven Shapin dan Simon Schaffer dalam buku Leviathan and the Air-Pump (1985)—yang menyatakan bahwa pengamatan tidak dapat memberi kita kebenaran; kebenaran sejati hanya dapat diturunkan melalui prinsip logis dari hal-hal lain yang kita ketahui benar, yaitu dari prinsip pertama. Meskipun ini adalah standar dalam matematika, di bidang-bidang di mana data sedikit lebih berisik atau dasar aksiomatisnya kurang kokoh, pendekatan ini dapat menghasilkan kesimpulan yang tampak menarik tetapi sebenarnya absurd.

Sebelum abad ke-16, dokter menggunakan karya dokter Yunani abad ke-2, Galen, untuk mengobati pasien. Galen percaya bahwa penyakit disebabkan oleh ketidakseimbangan empat cairan tubuh—darah, lendir, empedu kuning, dan empedu hitam—dan merekomendasikan terapi seperti darah dikeluarkan, muntah, dan bekam untuk memulihkan keseimbangan. Dokter mengikuti terapi-terapi ini selama lebih dari seribu tahun, bukan karena efektif, tetapi karena otoritas akademis orang-orang kuno tampak jauh lebih unggul daripada nilai pengamatan kontemporer. Namun, sekitar tahun 1500, dokter Swiss Paracelsus memperhatikan bahwa terapi Galen sebenarnya tidak membuat pasien membaik, dan beberapa terapi—seperti menggunakan merkuri untuk mengobati sifilis—meskipun tidak masuk akal dalam kerangka teori cairan tubuh, justru benar-benar berhasil. Paracelsus mulai menganjurkan untuk mendengarkan bukti, bukan tunduk pada otoritas yang telah lama mati: "Pasien adalah buku teks Anda, tempat tidur pasien adalah perpustakaan Anda." Pada tahun 1527, ia bahkan membakar secara publik karya-karya Galen. Visinya memakan waktu berabad-abad untuk diterima—hampir tiga abad kemudian, George Washington meninggal setelah mendapat pengobatan darah dikeluarkan yang ekstrem—karena orang lebih cenderung percaya pada cerita-cerita rapi dan sederhana seperti Galen daripada menghadapi realitas yang kacau dan kompleks.

Paracelsus memulai dari hal-hal yang efektif dan menelusuri akar penyebabnya. Para pemikir prinsip pertama justru mengasumsikan sebuah "penyebab" terlebih dahulu, lalu bersikeras bahwa itu efektif, terlepas dari hasilnya. Para pengusaha modern kita lebih mirip Paracelsus, yang didorong oleh bukti? Atau lebih mirip Galen, yang bertahan pada keindahan dan konsistensi narasi mereka sendiri? Dengan nama ilmu pengetahuan, mari kita lihat buktinya.

Berikut adalah data resmi pemerintah AS mengenai tingkat kelangsungan hidup perusahaan rintisan. Setiap garis menunjukkan probabilitas kelangsungan hidup perusahaan yang didirikan pada tahun tertentu. Garis pertama melacak tingkat kelangsungan hidup satu tahun, garis kedua melacak tingkat kelangsungan hidup dua tahun, dan seterusnya. Grafik menunjukkan bahwa sejak 1995 hingga sekarang, proporsi perusahaan yang bertahan selama satu tahun pada dasarnya tidak berubah. Hal yang sama berlaku untuk tingkat kelangsungan hidup dua tahun, lima tahun, dan sepuluh tahun.

Para pengajar generasi baru telah ada cukup lama dan cukup terkenal—buku-buku terkait telah terjual total jutaan salinan, dan hampir semua kursus kewirausahaan di universitas mengajarkannya. Jika mereka efektif, statistik akan menunjukkan hal tersebut. Namun, selama tiga dekade terakhir, tidak ada kemajuan sistematis sama sekali dalam membuat perusahaan rintisan lebih mudah bertahan hidup.

Data pemerintah mencakup semua perusahaan rintisan Amerika Serikat, termasuk restoran, toko binatu, kantor hukum, dan perusahaan desain lansekap—bukan hanya perusahaan rintisan teknologi berpotensi pertumbuhan tinggi yang didukung modal ventura. Para pendukung kewirausahaan tidak mengklaim bahwa pendekatan mereka hanya berlaku untuk perusahaan sejenis Silicon Valley, tetapi teknik-teknik ini paling sering disesuaikan untuk jenis perusahaan yang menghadapi ketidakpastian ekstrem, yang hanya akan ditanggung oleh pendiri jika potensi imbalannya cukup besar. Oleh karena itu, kami menggunakan indikator yang lebih terfokus: proporsi perusahaan rintisan Amerika Serikat yang didukung modal ventura yang berhasil menyelesaikan putaran pendanaan berikutnya setelah menyelesaikan putaran pendanaan awal. Mengingat cara kerja modal ventura, kita dapat berasumsi secara masuk akal bahwa sebagian besar perusahaan yang gagal menyelesaikan pendanaan berikutnya tidak bertahan.

Garis padat adalah data asli; garis putus-putus menyesuaikan perusahaan seed round terbaru yang kemungkinan masih akan menyelesaikan putaran A.

Proporsi perusahaan yang menyelesaikan pendanaan lanjutan setelah putaran seed terus menurun tajam, dan tidak mendukung klaim bahwa perusahaan rintisan yang didanai modal ventura menjadi lebih sukses dalam 15 tahun terakhir. Jika ada perubahan, tampaknya mereka justru semakin sering gagal. Tentu saja, penyaluran modal ventura tidak hanya ditentukan oleh kualitas perusahaan rintisan: dampak pandemi COVID-19, berakhirnya era suku bunga nol, permintaan modal yang sangat terkonsentrasi pada AI, dll.

Orang juga mungkin berargumen bahwa peningkatan total modal ventura telah membanjiri pasar dengan lebih banyak pengusaha yang kualifikasinya kurang, sehingga menetralkan peningkatan apa pun dalam tingkat keberhasilan. Namun, pada grafik di bawah ini, penurunan tingkat keberhasilan terjadi baik selama periode pertumbuhan maupun kontraksi jumlah perusahaan yang memperoleh pendanaan. Jika kelebihan pendiri yang kurang terampil menurunkan rata-rata, maka seharusnya tingkat keberhasilan membaik setelah jumlah perusahaan yang memperoleh pendanaan menurun pada tahun 2021. Namun, hal itu tidak terjadi.

Tetapi bukankah peningkatan jumlah pendiri itu sendiri merupakan suatu keberhasilan? Coba katakan itu kepada para pendiri yang mengikuti saran para pengkhotbah tetapi tetap gagal. Ini adalah manusia nyata yang mempertaruhkan waktu, tabungan, dan reputasi mereka; mereka berhak mengetahui apa yang mereka hadapi. Para investor modal ventura top mungkin menghasilkan lebih banyak uang—unicorn saat ini lebih banyak daripada sebelumnya—tetapi sebagian ini disebabkan oleh waktu keluar yang lebih panjang, dan sebagian lagi karena distribusi pangkat keluar secara matematis berarti semakin banyak perusahaan yang diluncurkan, semakin tinggi probabilitas munculnya kesuksesan besar. Bagi para pendiri, ini adalah kenyamanan yang dingin. Sistem ini mungkin menghasilkan lebih banyak hadiah besar, tetapi tidak meningkatkan peluang individu para pendiri.

Kita harus mempertimbangkan serius fakta bahwa para pengajar generasi baru gagal meningkatkan kemungkinan keberhasilan startup. Data menunjukkan bahwa, dalam skenario terbaik, mereka sama sekali tidak berdampak. Kita telah menghabiskan waktu tak terhitung dan puluhan miliar dolar dalam kerangka pemikiran yang pada dasarnya tidak berfungsi.

Para pengkhotbah menyatakan bahwa mereka memberi kita ilmu kewirausahaan, tetapi berdasarkan standar yang mereka tetapkan sendiri, kita tidak membuat kemajuan apa pun: kita tidak tahu cara membuat perusahaan rintisan menjadi lebih sukses. Boyle akan mengatakan bahwa jika kebun kita belum menghasilkan ramuan atau bunga yang lebih baik, maka tidak ada ilmu yang tercipta. Ini mengecewakan dan membingungkan. Mengingat waktu yang diinvestasikan, penerapan luas, serta tingkat kecerdasan yang jelas di balik ide-ide ini, sulit dibayangkan bahwa mereka sama sekali tidak berguna. Namun data menunjukkan bahwa kita memang tidak belajar apa-apa.

Jika kita ingin membangun ilmu kewirausahaan yang sejati, kita perlu memahami alasannya. Ada tiga kemungkinan. Pertama, mungkin teori-teori ini sama sekali salah. Kedua, mungkin teori-teori ini terlalu jelas sehingga tidak bermakna untuk mensistematisasikannya. Ketiga, mungkin setelah semua orang menggunakan teori yang sama, teori-teori ini tidak lagi memberikan keunggulan apa pun. Toh, esensi strategi adalah melakukan hal yang berbeda dari pesaing.

Jika teori-teori ini sama sekali salah, maka tingkat keberhasilan wirausaha seharusnya menurun seiring penyebarannya. Data kami menunjukkan bahwa hal ini tidak berlaku untuk seluruh perusahaan rintisan secara keseluruhan, sementara tingkat kegagalan perusahaan yang didukung modal ventura tampaknya meningkat karena alasan lain. Terlepas dari data, teori-teori ini tampaknya tidak salah. Berbicara dengan pelanggan, melakukan eksperimen, dan terus beriterasi tampak jelas bermanfaat. Namun, teori Galen juga tampak tidak salah bagi para dokter pada tahun 1600. Kecuali jika kita menguji kerangka ini sebagaimana kita menguji hipotesis ilmiah lainnya, kita tidak akan pernah tahu secara pasti.

Ini adalah standar yang ditetapkan Karl Popper dalam "Logika Penemuan Ilmiah" untuk ilmu pengetahuan: suatu teori dianggap ilmiah jika dan hanya jika pada prinsipnya dapat dibuktikan salah. Anda memiliki teori, Anda mengujinya. Jika eksperimen tidak mendukungnya, Anda meninggalkannya dan mencoba sesuatu yang lain. Teori yang tidak dapat dibantah sama sekali bukanlah teori, melainkan sebuah keyakinan.

Sangat sedikit orang yang mencoba menerapkan standar ini pada penelitian kewirausahaan. Ada sejumlah kecil uji coba terkontrol acak, tetapi mereka seringkali kekurangan daya statistik dan mendefinisikan "efektif" sebagai sesuatu yang berbeda dari keberhasilan sejati perusahaan rintisan. Mengingat modal ventura mempertaruhkan miliaran dolar setiap tahun, belum lagi tahun-tahun yang diinvestasikan pendiri untuk mencoba ide mereka, tampaknya aneh bahwa tidak ada upaya serius untuk memverifikasi apakah teknik yang diajarkan kepada perusahaan rintisan benar-benar efektif.

Namun, para pendakwah hampir tidak memiliki dorongan untuk menguji teori mereka: mereka menghasilkan uang dan membangun pengaruh dengan menjual buku. Akselerator startup mendapatkan keuntungan dengan mengalirkan sejumlah besar pengusaha ke dalam corong hukum pangkat, mengumpulkan beberapa kasus keberhasilan luar biasa. Peneliti akademis juga menghadapi insentif yang terdistorsi sendiri: membuktikan teori mereka salah akan membuat mereka kehilangan dana, tanpa imbalan kompensasi apa pun. Seluruh industri memiliki struktur yang disebut oleh fisikawan Richard Feynman sebagai "ilmu kultus barang": sebuah bangunan yang meniru bentuk ilmu pengetahuan tetapi tanpa esensinya, menarik kesimpulan dari anekdot tanpa membangun hubungan sebab-akibat mendasar. Hanya karena beberapa perusahaan startup yang sukses melakukan wawancara pelanggan, tidak berarti perusahaan startup Anda juga akan sukses jika melakukan hal yang sama.

Namun, kecuali kita mengakui bahwa jawaban yang ada belum cukup baik, kita tidak akan memiliki dorongan untuk mencari jawaban baru. Kita perlu melalui eksperimen untuk menemukan apa yang efektif dan apa yang tidak. Ini akan mahal, karena startup adalah subjek pengujian yang buruk. Sulit untuk memaksa startup melakukan atau tidak melakukan sesuatu (bisakah Anda mencegah pendiri melakukan iterasi, berbicara dengan pelanggan, atau bertanya kepada pengguna tentang preferensi desain mereka?), dan saat perusahaan berjuang untuk bertahan hidup, menjaga catatan yang ketat biasanya bukan prioritas utama. Setiap teori juga memiliki banyak nuansa halus yang perlu diuji. Sebenarnya, eksperimen-eksperimen ini mungkin sama sekali tidak dapat dilakukan dengan baik. Tetapi jika memang demikian, maka kita perlu mengakui hal yang sama yang akan kita katakan tanpa ragu tentang teori-teori lain yang tidak dapat dibantah: ini bukan ilmu, melainkan pseudosains.

Dalam beberapa hal, pendiri tidak perlu mempelajari teknologi-teknologi ini secara formal. Jauh sebelum Blank mengusulkan "pengembangan pelanggan", pendiri sudah mengembangkan pelanggan melalui percakapan dengan pelanggan. Demikian pula, mereka sudah membangun produk minimum yang dapat dipasarkan dan mengiterasinya sebelum Ries memberi nama praktik ini. Mereka sudah merancang produk untuk pengguna sebelum ada yang menyebutnya sebagai "pemikiran desain". Aturan operasional bisnis biasanya memaksa munculnya perilaku-perilaku ini, dan jutaan pengusaha secara independen menemukan kembali praktik-praktik ini untuk menyelesaikan masalah yang mereka hadapi setiap hari. Mungkin teori-teori ini jelas sekali, dan para pendakwah hanyalah mengisi ulang botol lama dengan isi baru.

Ini bukanlah hal yang pasti buruk. Memiliki teori yang efektif, meskipun sudah jelas, adalah langkah pertama menuju teori yang lebih baik. Berbeda dengan Popper, para ilmuwan tidak serta-merta meninggalkan teori yang menjanjikan begitu teori tersebut dibantah; mereka justru berusaha memperbaiki atau memperluasnya. Sejarawan dan filsuf ilmu Thomas Kuhn secara kuat menjelaskan hal ini dalam bukunya “Struktur Revolusi Ilmiah”: lebih dari 60 tahun setelah Newton mempublikasikan teori gravitasinya, prediksinya tentang gerakan bulan tetap salah, hingga matematikawan Alexis Clairaut menyadari bahwa ini adalah masalah tiga benda dan memperbaikinya. Standar Popper akan membuat kita meninggalkan Newton. Namun, hal ini tidak terjadi karena teori tersebut didukung secara luas di bidang lain. Kuhn berpendapat bahwa para ilmuwan bersikap teguh dalam kerangka keyakinan yang disebutnya paradigma. Karena paradigma memberikan struktur yang memungkinkan ilmuwan membangun dan menyempurnakan teori yang ada, para ilmuwan tidak akan melepaskan paradigma tersebut kecuali jika terpaksa. Paradigma memberikan jalan maju.

Penelitian kewirausahaan tidak memiliki satu paradigma tunggal. Atau, ia memiliki terlalu banyak paradigma, sehingga tidak ada satu pun yang cukup meyakinkan untuk menyatukan seluruh bidang ini. Ini berarti bahwa mereka yang memandang kewirausahaan sebagai ilmu tidak memiliki panduan bersama untuk menentukan masalah mana yang layak dipecahkan, apa arti observasi, atau bagaimana memperbaiki teori-teori yang tidak sepenuhnya benar. Tanpa paradigma, para peneliti hanya berputar-putar tanpa arah, masing-masing berbicara dalam bahasanya sendiri. Agar kewirausahaan menjadi ilmu, diperlukan sebuah paradigma dominan: kerangka bersama yang cukup meyakinkan untuk mengorganisasi upaya kolektif. Ini adalah masalah yang jauh lebih sulit daripada sekadar memutuskan untuk menguji teori, karena sekumpulan ide harus mampu menjawab beberapa pertanyaan terbuka yang mendesak untuk menjadi paradigma. Kita tidak bisa mencapainya dari nol, tetapi kita harus mendorong lebih banyak orang untuk mencobanya.

Ekonomi mengajarkan bahwa jika Anda melakukan hal yang sama dengan semua orang—menjual produk yang sama kepada pelanggan yang sama, memproduksi dengan proses yang sama dan pemasok yang sama—persaingan langsung akan mendorong keuntungan Anda menuju nol. Konsep ini merupakan fondasi strategi bisnis, mulai dari teori "refleksivitas" George Soros—keyakinan pelaku pasar mengubah pasar itu sendiri, mengikis keunggulan yang mereka coba manfaatkan—hingga pernyataan Peter Thiel yang berbasis Schumpeter bahwa "persaingan adalah permainan para pecundang." Michael Porter dalam bukunya yang menjadi tonggak sejarah, "Competitive Strategy," mengkodekan hal ini sebagai kebutuhan untuk mencari posisi pasar yang belum ditempati. Kim W. Chan dan Renée Mauborgne dalam "Blue Ocean Strategy" melangkah lebih jauh dengan berargumen bahwa perusahaan seharusnya menciptakan ruang pasar yang benar-benar tanpa persaingan, bukan bersaing di wilayah yang sudah ada.

Namun, jika setiap orang menggunakan metode yang sama untuk membangun perusahaan mereka, mereka biasanya akan bersaing secara langsung. Jika setiap pendiri mewawancarai pelanggan, mereka semua akan sampai pada jawaban yang sama. Jika setiap tim merilis produk layak minimum dan melakukan iterasi, mereka semua akan bergerak menuju produk akhir yang sama. Keberhasilan di pasar yang kompetitif harus bersifat relatif, yang berarti praktik yang efektif harus berbeda dari apa yang dilakukan semua orang lain.

Metode reduksi ke absurditas membuat hal ini jelas: jika ada diagram alur yang menjamin keberhasilan startup, orang-orang akan memproduksi startup yang sukses secara massal sepanjang waktu. Itu akan menjadi mesin uang abadi. Namun, dalam lingkungan kompetitif, munculnya sejumlah besar perusahaan baru seperti itu akan menyebabkan sebagian besar gagal. Asumsi yang salah haruslah: diagram alur semacam itu bisa ada.

Dalam teori evolusi, ada analogi yang tepat. Pada tahun 1973, ahli biologi evolusi Leigh Van Valen mengusulkan apa yang disebutnya Hipotesis Ratu Merah: dalam setiap ekosistem, ketika satu spesies mengembangkan keunggulan dengan mengorbankan spesies lain, spesies yang dirugikan akan berevolusi untuk menetralkan perbaikan tersebut. Nama ini berasal dari "Through the Looking-Glass" karya Lewis Carroll, di mana Ratu Merah memberi tahu Alice: "Kamu harus berlari sekuat tenaga agar tetap di tempatmu." Spesies harus terus-menerus berinovasi dengan berbagai strategi berbeda untuk bertahan hidup di tengah inovasi strategi pesaing mereka.

Demikian pula, ketika metode kewirausahaan baru segera diadopsi oleh semua orang, tidak ada yang memperoleh keunggulan relatif, dan tingkat keberhasilan tetap datar. Untuk menang, perusahaan rintisan harus mengembangkan strategi diferensiasi yang inovatif dan membangun hambatan tiruan yang berkelanjutan sebelum pesaing mengejarnya. Ini sering berarti bahwa strategi pemenang要么 dikembangkan secara internal (bukan ditemukan dalam publikasi publik yang dapat dibaca siapa pun),要么 begitu unik sehingga tidak ada yang akan memikirkan untuk menirunya.

Ini terdengar seperti hal yang sulit untuk dibangun secara ilmiah...