El 27 de diciembre de 2025, Brian Armstrong, CEO de Coinbase, publicó en Twitter que la policía de Hyderabad, en la India, había arrestado a un antiguo empleado del servicio de atención al cliente de Coinbase, y que continuaba persiguiendo a más personas involucradas.

Esto está relacionado con un caso de filtración de datos que se estima que causó pérdidas de hasta 400 millones de dólares. Según un informe de Reuters del 2 de junio del año pasado, seis fuentes informadas revelaron a Reuters que Coinbase ya sabía desde enero del año anterior que había tenido lugar un robo de datos de usuarios por parte de TaskUs, su proveedor externo de atención al cliente. Un empleado del centro de atención al cliente de TaskUs en Indore, India, fue descubierto tomando fotos con su teléfono personal de las computadoras de trabajo, y se sospecha que junto con un cómplice vendió datos de usuarios de Coinbase a hackers. Estos utilizaron la información para suplantar a empleados de Coinbase, engañar a las víctimas para que entregaran sus criptomonedas y exigir a Coinbase un rescate de 20 millones de dólares por los datos de los usuarios.

Sin embargo, después de un incidente tan grave de seguridad, aunque Coinbase ha logrado ciertos avances en la persecución de los responsables, no ha proporcionado información clara sobre si contratará empleados de otros países o de Estados Unidos. Esta situación ha generado muchas críticas en X, donde se considera que los servicios externalizados de India no son confiables y se cuestiona la actitud seria de Coinbase frente a la seguridad de los datos de los usuarios.

Aunque TaskUs no es una empresa india, el problema ocurrió efectivamente en la filial india de TaskUs. Además, las empresas que han sufrido pérdidas debido a que empleados externos de India actuaron deliberadamente con mala intención para obtener beneficios no son solo Coinbase.

Uno de los casos más famosos de "traidores internos" en el ámbito del comercio electrónico es el de Amazon, que externalizó los servicios de "soporte para vendedores" y "verificación antifraude" a proveedores terciarios ubicados en Hyderabad y Bangalore, en la India. Algunos empleados de estas empresas de externalización en la India fueron contactados y sobornados por vendedores terciarios a través de canales como Telegram. Cada vez que borraban comentarios negativos, recuperaban cuentas bloqueadas o filtraban datos internos de ventas de competidores, los empleados recibían recompensas en efectivo que oscilaban entre cientos y miles de dólares. El salario mensual de estos empleados externalizados era de aproximadamente 300 a 500 dólares.

Microsoft también ha externalizado sus servicios básicos de soporte técnico a proveedores terciarios en la India. Al igual que en otros casos, los empleados externalizados, insatisfechos con sus bajos salarios, vendieron información a grupos de estafadores, e incluso durante la jornada laboral guiaron activamente a los clientes para que hicieran clic en sitios web de phishing o compraran servicios falsos.

El modelo en el que las empresas delegan procesos comerciales como atención al cliente, soporte al cliente, auditorías, etc., a proveedores de servicios externos se denomina "BPO (Business Process Outsourcing, o subcontratación de procesos empresariales)". Para reducir costos, mejorar la eficiencia y concentrarse en sus negocios centrales, estas empresas suelen delegar en terceros procesos empresariales repetitivos y no creativos.

A pesar de los muchos problemas surgidos, India sigue siendo el líder mundial en el sector de externalización. Según un informe de Astute Analytica, el mercado BPO de India ya alcanzaba los 50.000 millones de dólares en 2024, y se espera que llegue a los 139.350 millones de dólares para 2033. En cuanto a los procesos de negocio resueltos mediante llamadas telefónicas, India gestiona el 35 % del sector mundial. En los procesos resueltos sin voz (correo electrónico, chat en línea, etc.), India gestiona el 45 % del sector mundial.

Un volumen enorme, con el caos causado por problemas estructurales. Puede resolver problemas, pero al mismo tiempo puede crear otros. ¿Cuál es la situación real detrás del outsourcing en India?

Lo barato huele a gloria, es imposible resistirse.

Todos dirán que uno de los grandes beneficios del outsourcing en India es, sin duda, "el bajo costo". Eso es cierto, e incluso explica por qué Coinbase sufrió una filtración de datos que provocó pérdidas de hasta 400 millones de dólares.

Cuando TaskUs finalmente descubrió el robo de datos, el teléfono de Ashita Mishra, el principal responsable del caso, contenía datos de más de 10.000 usuarios de Coinbase. Este empleado y sus cómplices recibían 200 dólares por cada foto que tomaban de los datos de las cuentas de los usuarios. A veces, Ashita Mishra tomaba hasta 200 fotos al día.

Según los datos de 6figr.com, TaskUs ofrece un salario anual de entre 330 000 y 400 000 rupias para puestos de soporte al cliente, lo que equivale aproximadamente a entre 3700 y 4440 dólares estadounidenses. Al convertirlo en salario diario, el salario diario no supera los 15 dólares estadounidenses.

Es decir, los ingresos que Ashita Mishra obtiene en un día por "tomar fotos" pueden superar en más de 2600 veces su salario diario, y esta es la razón por la cual los hackers decidieron sobornar a los empleados externos de TaskUs, y también la razón por la cual lograron sobornarlos con éxito.

En comparación, Coinbase ofrece un salario esperado de entre 69.000 y 77.000 dólares estadounidenses para el puesto de "Agente de Soporte al Cliente" en web3.career.

La gran brecha salarial entre "personal interno" y "personal externo contratado" no se tradujo en controles más estrictos sobre el acceso a datos para los empleados externos, lo cual fue la causa del reciente incidente de seguridad de datos en Coinbase.

Mientras que el ahorro en costos laborales que obtienen al externalizar sea mayor que el dinero que deben pagar por indemnizaciones por accidentes, estas empresas seguirán haciendo lo mismo. No podemos decir que actúen con una visión a corto plazo ni que elijan sacrificar intereses a largo plazo. Después de los incidentes, estas empresas toman medidas para evitar que ocurran accidentes similares. Por ejemplo, el puesto de atención al cliente en India contratado directamente por Coinbase, que mencionamos anteriormente, fue un cambio de externalización a contratación directa tras un accidente. Hoy en día, el centro de soporte para vendedores de Amazon aplica controles físicos extremos: los empleados deben entregar sus teléfonos móviles y relojes inteligentes antes de entrar a la zona de oficinas, y está estrictamente prohibido que haya papel o lápiz sobre las mesas de trabajo.

"Barato" ciertamente es una ventaja considerable, pero si cambiamos la perspectiva y nos enfocamos en los empleados comunes que realizan tareas concretas dentro de empresas subcontratadas, el hecho de que algo sea "barato" en realidad proviene del hecho de que la subcontratación pertenece a una industria basada en la explotación del costo laboral. El proceso de trasladar trabajos o procesos productivos a lugares con menores costos laborales para obtener beneficios económicos, en sí mismo, dificilmente puede evitar una y otra capa de "subcontrataciones". Un contrato de subcontratación de una empresa grande a veces incluso se subcontrata de nuevo 2 a 4 veces, y en cada subcontratación se retienen comisiones, gastos de gestión y beneficios.

Aunque no hay datos públicos que nos indiquen exactamente cuánto paga Coinbase a TaskUs, lo cual permite que los empleados de TaskUs en la India ganen menos de 15 dólares al día, según un informe de investigación del mercado de externalización publicado el año pasado por Astute Analytica, en las principales ciudades de la India, el salario mensual ofrecido por puesto es de aproximadamente entre 15.000 y 20.000 rupias (alrededor de 165 a 220 dólares), y es aún menor en las ciudades secundarias, entre 8.000 y 12.000 rupias (aproximadamente entre 88 y 132 dólares). ¿Y cuál es el estándar de tarifas que las empresas de externalización, como proveedores de servicios, cobran? Para procesos con voz, entre 12 y 15 dólares por hora, y para procesos sin voz, entre 18 y 22 dólares por hora.

Es más o menos equivalente a trabajar sin dormir ni descansar 24 horas al día, a tope, durante un mes completo, y la empresa de servicios externos solo paga un salario equivalente a un día de trabajo para esa persona. Debido a que este trabajo es realmente agotador, la rotación de personal es muy alta, y la tasa de rotación de empleados alcanza el 30%, que ya es un porcentaje reducido desde el 50%.

Es posible que usted piense: solo se trata de hacer llamadas y atender como servicio al cliente, ¿para qué quieren un salario tan alto? De hecho, el tipo de externalización global que India recibe implica una prueba para el servicio al cliente que podría considerarse de otro nivel. En 2024, Estados Unidos aportó entre el 55 y el 60% de los ingresos del sector de externalización en India. Considerando que India y Estados Unidos tienen aproximadamente una diferencia horaria de 12 horas, esto permite prácticamente trabajar frente al teléfono o a la pantalla del ordenador en un entorno laboral y rutina de vida que nunca ve la luz del día. Como agente de servicio al cliente en India, se comunica con usuarios de Europa y Estados Unidos, por lo que no solo se requiere dominar perfectamente los conocimientos del negocio, sino también minimizar su acento para facilitar la comprensión del cliente, y familiarizarse con sus dialectos, hábitos de expresión y cultura con el fin de comunicarse de manera más eficiente.

Lo barato realmente huele tan bien que es imposible resistirse, y ciertamente se basa en el sudor y el esfuerzo de los trabajadores indios de las capas más pobres.

La rebelión del "trabajo barato": el camino recorrido por la externalización en India

A principios de los años 90, los salarios por persona en la India eran menos de la décima parte de los de Estados Unidos. Además, India contaba con una gran cantidad de trabajadores con educación superior y capacitados para trabajar en inglés. Esto hizo que los gerentes estadounidenses descubrieran que era más eficiente enviar tareas a la India, en lugar de contratar caros programadores en Estados Unidos, ya que apenas existían obstáculos en la comunicación por documentos y en reuniones telefónicas.

No solo no hay "barreras lingüísticas" en la comunicación, sino que también existe una diferencia horaria de aproximadamente 12 horas entre India y Estados Unidos. Cuando las empresas estadounidenses terminan su jornada laboral y envían las tareas a India, los empleados indios comienzan a trabajar; al día siguiente, cuando los estadounidenses llegan a la oficina, las tareas ya están completas. Este modelo de desarrollo "sin atardecer" acorta enormemente los plazos de los proyectos.

¿Cómo suena? ¿No da la misma sensación de satisfacción que un juego de teléfono móvil en el que se suben niveles automáticamente cuando estás offline? Esto también se conoce como "beneficio del huso horario".

El dicho popular afirma que "el éxito depende de la conjunción de tres factores: el momento oportuno, las condiciones favorables y la armonía humana". En la transición del siglo, hace más de veinte años, la crisis del "bug del año 2000" se convirtió en el "momento oportuno" para la industria de la tecnología de la información (TI) en la India. Frente a los complejos y monótonos problemas de almacenamiento de información y datos causados por el "bug del año 2000", las empresas de Europa y Estados Unidos, ante la escasez de personal especializado en TI y los altos costos laborales, decidieron externalizar las tareas de procesamiento de datos a empresas indias que ofrecían ventajas de costos y de idioma. Mientras tanto, las empresas indias acumularon experiencia y canales de clientes al resolver el "bug del año 2000" para las empresas de Europa y Estados Unidos, lo que les dio fama internacional y permitió al sector despegar rápidamente.

Para librarse de la etiqueta de "fuerza laboral barata", la gente de la India también ideó una buena solución aplicable en cualquier parte del mundo: obtener certificaciones. A finales de la década de 1990, casi el 75% de las empresas del mundo que obtuvieron la certificación CMM 5 (el nivel más alto de madurez en la capacidad de producción de software) eran empresas indias. Tener en mano una certificación significaba construir una imagen de profesionalismo y estandarización, algo que la gente india reconoció hace casi 30 años.

Con el tiempo, el gobierno indio también descubrió que se trataba de un buen negocio. La industria de la tecnología de la información (IT) no requiere infraestructura física como puentes o carreteras; con solo tener instaladas las conexiones de red y contar con talento, se puede generar un efecto de bola de nieve. Por ello, India estableció desde muy temprano una gran cantidad de parques tecnológicos de software (STPI, por sus siglas en inglés), que ofrecían enlaces por satélite (para resolver los problemas de infraestructura deficiente, cortes de electricidad y de internet en aquella época) y beneficios fiscales. Además, las universidades más prestigiosas de India han seguido formando continuamente a talentos destacados relacionados con el sector.

Así, la India fue desarrollando gradualmente la fórmula completa para conquistar el mercado mundial de externalización: talento bilingüe barato + aprovechamiento de la oportunidad histórica (el problema del año 2000) + certificaciones que establecían garantías de procesos profesionales + apoyo gubernamental + formación continua de personal. Gracias a esta fórmula, lo lograron.

Pero ahora, esta fórmula también está comenzando a mostrar divisiones.

«Subcontratación offshore» de alta gama, y «lucha por sobrevivir» de baja gama.

Por supuesto, los indios tampoco están dispuestos a limitarse únicamente a trabajos repetitivos de baja gama en el outsourcing. Además, siguen desarrollándose. En los últimos años, cada vez más empresas reconocidas han establecido centros de capacidad globales (GCC, por sus siglas en inglés) en la India. Actualmente, la India cuenta con más de 1900 GCC, y aproximadamente el 35% de las empresas Fortune 500 tienen en la India estas bases tecnológicas e investigadoras "propias y directas".

Estas empresas incluyen a gigantes de diversos sectores, como JPMorgan, Goldman Sachs, HSBC y Bank of America en el sector financiero; Microsoft, Amazon y Google en el sector tecnológico; y Walmart y Target en el sector minorista.

Estos GCC (Centros de Contacto Global) ya no se dedican a tareas repetitivas como atención al cliente o mantenimiento de código básico, sino que ahora están directamente subordinados a la empresa matriz, encargándose de negocios globales y centrales. Las actividades de I+D e innovación del GCC en la India ya generan más del 50% de los ingresos del sector, y aproximadamente el 45% del GCC indio ya gestiona el ciclo de vida global de productos de extremo a extremo, desde el diseño conceptual hasta el lanzamiento final, todo realizado en la India. Es decir, no solo los trabajadores de la India son económicos y efectivos, sino que también demuestran tener verdadera capacidad.

El GCC es como una "externalización offshore" que grandes empresas globales realizan al salir de sus países de origen y trasladarse a la India.

Es difícil imaginar que incluso las empresas japonesas hayan comenzado a salir notablemente de su propio país en el último año para construir centros de control global (GCC) en la India. Honda e Hitachi ampliaron sus operaciones de investigación e innovación en la India para 2025. La razón que ofrecen es que la transformación digital en Japón es demasiado lenta y hay una escasez de talento, mientras que en la India pueden obtener tecnologías punteras en inteligencia artificial (IA) y vehículos definidos por software (SDV) al 1/3 del costo de Japón.

En la India, si deseas contratar 500 ingenieros con conocimientos en una tecnología en la nube específica en un solo mes, los mercados de reclutamiento de Bangalore o Hyderabad pueden responder con rapidez. La India posee actualmente aproximadamente el 20 % de las habilidades digitales del mundo. En los campos de la inteligencia artificial generativa, la ciberseguridad y la arquitectura en la nube, su base de talento es de una magnitud que resulta difícil de igualar en otras regiones, como Europa del Este o América Latina.

Además, los universitarios que se gradúan en la India también prefieren ir a estos países del GCC, ya que no tienen que alejarse de su tierra natal y disfrutan de los mismos beneficios y oportunidades de desarrollo profesional que los empleados de las oficinas centrales de estas grandes empresas globales. Así que la rueda de efecto inercial vuelve a girar.

En cuanto a trabajos de outsourcing repetitivos y no creativos, como atención al cliente y revisión, aunque han surgido países como Vietnam y Filipinas que pueden competir con India desde la ventaja de "bajo costo", el verdadero competidor más amenazante para India sigue siendo la tecnología de inteligencia artificial que evoluciona rápidamente.

Conclusión

Por lo tanto, la actitud de Coinbase no es sorprendente, es una decisión comercial pragmática, pero el accidente también ha revelado grandes lagunas en la gestión interna anterior.

¿Hay un agujero de seguridad? No hay problema, arreglaré y reforzaré Coinbase, y luego seguiremos con los caballos corriendo y las danzas bailando.

Y hasta aquí también queda claro el motivo por el cual el outsourcing de India puede "vencer a todos en el mundo": los lugares más baratos que India no tienen tantos talentos como India, y los lugares donde el inglés es mejor no son tan económicos como India. Además, los lugares más baratos no tienen tantos talentos como India...

Pero ¿acaso esta ventaja que hace sonreír y conversar alegremente incluso entre grandes empresas no es también la fatiga y la amargura de los empleados?

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