Fuente: Wall Street Journal
La reunión anual de accionistas de Berkshire Hathaway, el evento más importante del mundo de la inversión, se inaugura este fin de semana en Omaha, Nebraska, EE. UU. Es la primera asamblea anual de accionistas de Berkshire en la que Buffett se retira detrás de escena tras seis décadas al frente de la empresa, y también la primera "prueba de estrés" pública de Greg Abel, el sucesor designado de Buffett.
Durante la sesión de preguntas y respuestas de la asamblea general de accionistas celebrada el sábado 2 de mayo a hora local, Buffett se sentó junto a otros miembros del consejo en el escenario, y Abell ocupó por primera vez el "centro" como CEO, dirigiendo toda la sesión de preguntas y respuestas. En la primera mitad, compartió la moderación con el vicepresidente encargado del negocio de seguros, Ajit Jain; en la segunda mitad, lo hizo junto con la CEO de BNSF, Katie Farmer, y el CEO de NetJets, Adam Johnson.
Colocar a los responsables de las subsidiarias de Berkshire en el escenario para responder preguntas junto con Abel fue el ajuste más simbólico de esta junta anual. Esta medida transmite una señal al exterior: la autoridad de Berkshire ya no depende del carisma individual, sino que se basará en un sistema operativo más diversificado.
Los medios consideran que esta junta general de accionistas es un punto clave para evaluar si Abel puede asumir la "prima Buffett". Berkshire ha mantenido durante mucho tiempo una cultura centrada en la descentralización y la tenencia permanente, mientras que Abel tiene un estilo de gestión más orientado a la operación. Los analistas coinciden en que Abel debe responder a una pregunta fundamental: cómo mantener la cultura única de Berkshire al tiempo que demuestra su propia visión estratégica.
Los resultados del primer trimestre anunciados el sábado por la mañana mostraron que el beneficio operativo de Berkshire Hathaway en el primer trimestre de 2026 fue de 11.346 mil millones de dólares, un aumento del 18% interanual. Entre ellos, el beneficio de suscripción de seguros aumentó un 28%, el beneficio de la subsidiaria ferroviaria BNSF aumentó un 13%, y los ingresos por divisas se invirtieron significativamente. La pérdida neta de inversión se redujo desde los 50.38 mil millones de dólares del mismo período del año anterior hasta 12.40 mil millones de dólares, impulsando el beneficio neto GAAP a un aumento aproximado del 120% interanual. Las reservas en efectivo del primer trimestre alcanzaron los 397.000 millones de dólares, un récord histórico.
El sábado, en la junta anual de accionistas que dirigió por primera vez como CEO, Greg Abel, CEO de Berkshire Hathaway, compartió sus opiniones sobre una amplia gama de temas, desde la inteligencia artificial hasta la expansión empresarial.
Abel indicó que este grupo empresarial con sede en Omaha está considerando cuidadosamente cómo utilizar la IA para generar valor, dejando claro que Berkshire “no hará IA por la IA”. También presentó en este evento anual, ampliamente conocido como el “Woodstock de los capitalistas”, medidas concretas para mejorar los negocios ferroviarios y de seguros.
Los miembros del equipo de liderazgo de Abel tomaron el escenario, mientras que el presidente Buffett se sentó en la audiencia y pronunció un discurso. Abel rindió homenaje al exdirector colgando una camiseta bajo la cúpula del centro de salud CHI, el lugar fijo donde se celebra anualmente la conferencia. Además, un video generada por IA con una profunda falsificación de Buffett planteó una pregunta en el evento, lo que desencadenó un debate profundo sobre los riesgos de seguridad cibernética de la IA.
En una entrevista especial fuera de horario durante el día, Buffett le dijo al presentador de CNBC que considera que el entorno actual no es ideal para invertir.
Antes de esta reunión, el mercado anticipaba que, en la sesión de preguntas y respuestas de los accionistas, los temas candentes podrían incluir si Berkshire, con su enorme efectivo, aumentaría las adquisiciones, recomprar acciones o incrementar su exposición a activos tecnológicos y de inteligencia artificial (IA). UBS indicó: “Dado el histórico bajo peso de Berkshire en el sector tecnológico, esperamos que el debate se centre en cómo la empresa, bajo el liderazgo de Abel, abordará los temas tecnológicos y de IA”.
Al igual que el directo gráfico de preguntas y respuestas de la junta anual de accionistas del año pasado, este año Wall Street Morning publica en tiempo real las preguntas y respuestas destacadas de la junta anual de Berkshire, ordenadas en orden descendente por hora de Pekín, con las actualizaciones más recientes en la parte superior. A continuación, el registro detallado de los puntos clave de la junta anual de Berkshire de 2026.
02:15 Pregunta 14: ¿Quién es el "Charlie Munger" de Abel?
Pregunta: Durante la mayor parte del tiempo en que Warren fue CEO, tuvo la asociación de Charlie, lo que naturalmente redujo el riesgo de errores en nuestras decisiones de inversión. ¿Quién será el Charlie de Abel?
Cuando se le preguntó quién sería su "Charlie Munger", el nuevo CEO Greg Abel no mencionó a nadie en particular, sino que habló de todo el equipo que lo rodea. "Te rodeas de personas excelentes, y ya están aquí."
Abel mencionó a Adam Johnson, presidente y CEO de NetJets y presidente de los negocios de consumo, servicios y retail de Berkshire, así como a Ajit Jain, vicepresidente ejecutivo de seguros, y a Katie Farmer, CEO de BNSF Railway. Los tres ejecutivos aparecieron junto a Abel el sábado.
Él dijo: “En nuestro grupo de CEOs, tenemos la suerte de contar con un grupo excelente de personas; ante cualquier situación específica, siempre me pongo en contacto con cualquiera de ellos para pedirles su opinión.”
Abel: Tenemos mucha suerte de que Warren siga siendo nuestro presidente, lo que ha creado las condiciones para una transición excelente. Tenemos un consejo de administración muy destacado, y puedo comunicarme fácilmente con cualquiera de ellos según sea necesario. Cuando respondí a la pregunta de Warren sobre Omaha, dije que queríamos que Berkshire perdurara. Deseo liderar Berkshire y ser un líder fuerte. Pero debes rodearte de personas excelentes, y ya están aquí.
En cuanto a los negocios no asegurados, he tenido la suerte de trabajar con las 32 empresas gestionadas por Adam y otras 18 empresas. Obviamente, tengo una excelente relación con Jahn y tengo la suerte de buscar sus consejos con frecuencia. Luego están nuestros CEOs; tenemos la suerte de contar con un grupo tan excepcional de personas, y en situaciones específicas, me pongo en contacto con cualquiera de ellos para consultarles su opinión.
Afortunadamente, debido a Berkshire y la forma en que fuimos creados, tenemos recursos extremadamente abundantes a nuestro alrededor. Berkshire persistirá y lo hará como un equipo.
02:10 Pregunta 13: ¿Seguridad o aprovechar más oportunidades de inversión? ¿Prefieres empresas tecnológicas o empresas con flujo de efectivo?
Pregunta: ¿Cuál ha sido la evolución más importante en tu marco personal para evaluar la certeza del flujo de efectivo y el margen de seguridad en comparación con Warren? En concreto, ¿te inclinas más por empresas tecnológicas que muestran flujos de efectivo igualmente sólidos?
Abel: En cuanto a cómo Warren ve el enfoque de inversión, en cuanto a nuestro margen de seguridad y nuestra forma de manejarlo, estamos absolutamente de acuerdo. Todo comienza con nuestra cultura y valores, y con la forma en que hemos manejado todo durante años.
Si volviera a examinar las oportunidades en el sector energético, rápidamente pasaría a esto: ¿realmente entendemos los riesgos asociados? En ese momento estábamos adquiriendo Nevada Energy, y en mi mente había tres riesgos importantes que ansiaba discutir con Warren. La conversación que tuvimos de inmediato fue: comprendíamos completamente la rentabilidad económica, y luego pasamos directamente al mayor riesgo. Uno de esos riesgos era la energía solar en techos y cómo perturbaría el negocio. Ese riesgo efectivamente surgió a los 12 meses, a los 18 meses, y logramos manejarlo con éxito. Nuestra forma de pensar sobre los riesgos es diferente; los vemos con la mentalidad de Berkshire, anticipando los próximos diez años: ¿cómo será este negocio dentro de diez años? Si no entendemos cómo será dentro de diez años, no lo hacemos. Debemos tener una visión de cómo será el futuro; eso es el núcleo de nuestro enfoque.
Cuando se trata de empresas tecnológicas, nunca decimos que una industria específica es algo en lo que debemos participar. Si hay una empresa en el sector tecnológico, entendemos sus oportunidades y riesgos, y su valoración es razonable, entonces simplemente por pertenecer al sector tecnológico no se descarta nuestra posibilidad.
02:00 Pregunta 12: Berkshire desinversionará negocios o será desglosada
¿Existe alguna situación futura en la que puedas prever que Berkshire deshaga o divida sus negocios? Si es así, ¿cuáles son?
Al responder a las preguntas relacionadas de los accionistas anteriores, Abel indicó que espera que Berkshire Hathaway no divida ni deshaga sus subsidiarias. Enfatizó la ausencia de jerarquías burocráticas en la estructura de Berkshire y la capacidad única de este grupo empresarial para asignar capital de forma flexible entre sus distintos sectores de negocio. “Somos un grupo empresarial, pero un grupo empresarial eficiente. No tenemos capas y capas de gestión.”
Abel dijo que Berkshire se compromete a mantener a largo plazo las empresas adquiridas, pero en algunos casos también podría tener que considerar la venta. "Compramos algo con la intención de mantenerlo permanentemente. Cuando adquirimos una empresa de servicios públicos, le decimos a los reguladores que es una tenencia permanente. Pero debe ser una relación viable. Si la relación se rompe, buscaremos mejores alternativas."
Abel dijo que las disputas laborales difíciles de resolver o los riesgos de reputación podrían llevar a Berkshire a deshacerse de un negocio.
Sin embargo, Abel concluyó: “No consideramos la desinversión de subsidiarias ni la división del grupo.”
Cuando reflexionamos sobre este tema, en ciertos casos, podríamos no ser los mejores propietarios de un negocio. Si existen problemas laborales que no podemos resolver, o si hay riesgos de reputación que no estamos dispuestos a exponer a Berkshire, entonces esa empresa no pertenece a la familia Berkshire. Si un negocio no es sostenible y ya no genera efectivo operativo para nuestros accionistas, y si alguien más puede operarlo y hacerlo más exitoso, debemos considerarlo.
Tomamos muy en serio la obligación de asegurar que el capital se asigne adecuadamente. De hecho, ya hemos anunciado la venta de las utilidades de Pacific Company en el estado de Washington. En Washington, las políticas que desean que Pacific implemente han tenido un impacto significativo en los costos de nuestros otros estados. Nuestros otros estados están asumiendo costos impuestos por otro estado, por lo que decidimos retirarnos y encontramos un comprador excelente. Cuando compramos algo, siempre lo hacemos con la mentalidad de “mantenerlo para siempre”, pero esta debe ser una relación que funcione; si se rompe, buscamos un camino mejor.
En cuanto a la segunda parte de la pregunta, nunca se dividirá. Somos una empresa integral, pero una integral eficiente, sin capas de gestión ni montones de comités que nos digan cómo operar nuestro negocio. Muchas empresas integrales terminan acumulando capas y capas de costos que no aportan valor a la empresa en su conjunto, pero nosotros no hacemos eso.
Nuestra estructura empresarial integral opera sin burocracia ni costos innecesarios, permitiendo transferir capital entre diferentes grupos de manera muy eficiente desde el punto de vista fiscal. No desechamos subsidiarias ni dividimos ningún grupo.
01:55 Pregunta 11: Cartera de inversión japonesa
Pregunta: La inversión de Berkshire en cinco empresas comerciales japonesas es pasiva, consiste en negocios sólidos comprados a buen precio y financiados en yenes. En cambio, su transacción con Tokyo Marine es completamente diferente: una asociación conjunta de adquisiciones y reaseguro de diez años. Este es el nivel más profundo de integración operativa que Berkshire ha intentado jamás en el extranjero. ¿Cómo se ve esto en la práctica? ¿Esto sugiere que, bajo su liderazgo, Berkshire se inclinará hacia asociaciones internacionales más activas?
Abel: Tokyo Marine ha hecho un trabajo excelente. Anteriormente mencioné que se trata de una relación estratégica, no de una transacción financiera. Nos gusta la inversión del 2.5% en Tokyo Marine, que será una inversión a largo plazo. Es del mismo tipo que nuestras otras cinco inversiones en Japón; realmente creemos que son inversiones perpetuas, porque va más allá de la inversión en sí misma y se trata más de las relaciones que deseamos establecer allí. Seguirán viendo esto, tal como se detallan las oportunidades de suscripción en las que participamos conjuntamente en su riesgo y retorno, lo que equivale efectivamente al 2.5% actual de su cartera. Esto nuevamente forma parte de la transacción financiera, pero también implica una gran confianza.
Lo tercero que se mencionó es que la asociación enfatiza varias cosas, pero aún no está claro cómo deseamos que esta relación evolucione. Por lo tanto, continuaremos permitiendo que se desarrolle de forma natural. Este socio comparte nuestra cultura y nuestros valores. Por lo tanto, sin duda será excelente durante muchos años futuros. Sin embargo, en cuanto a buscar adquisiciones absolutas en seguros u otros ámbitos, eso evolucionará con el tiempo, y claramente será algo que discutirán Jahn y el equipo ejecutivo de Tokyo Marine. Si surge tal oportunidad, estaremos muy contentos.
01:50 Pregunta 10: ¿Cómo afectan los aranceles a la cartera?
¿Considera Berkshire Hathaway buscar exenciones arancelarias o programas de compensación para sus operaciones de propiedad total que enfrenten costos de importación? ¿Qué importancia tiene este impacto en toda la cartera de inversiones?
Abel: La discusión sobre el impacto de los aranceles en todo nuestro portafolio es muy similar a la situación en Oriente Medio. Ya experimentamos uno durante el primer mandato del gobierno y aprendimos lecciones de ello, por lo que estamos mejor preparados. Se trata de ponerse a trabajar duro y gestionarlo nosotros mismos. Encontraremos formas de seguir sirviendo a nuestros clientes, recuperando estos aranceles a través de contratos directos con clientes o mediante los productos que estamos desarrollando. Nuestro equipo ha hecho un trabajo excelente al manejar este asunto. Actualmente hay muchas cosas que aclarar, pero no las estamos buscando activamente.
CEO de BNSF: En cuanto a compensación, no, pero me gustaría hacer algunos comentarios sobre el impacto de los aranceles. A principios de 2025, observamos que algunos clientes enviaron mercancías con anticipación antes de la implementación de los aranceles, lo que aumentó el volumen de carga. Luego, en la segunda mitad de 2025, se estabilizó, y en 2026, nuestros clientes realmente se han adaptado y ajustado a los aranceles. Dicho esto, esto realmente ha generado cierta incertidumbre. Desde el punto de vista de la planificación, ha sido muy difícil para nuestros clientes, lo que ha llevado a algunos a posponer inversiones en instalaciones manufactureras. Es precisamente la incertidumbre de los aranceles lo que realmente hemos visto en nuestros clientes.
CEO de NetJets: Usaré a Berkshire Hathaway Automotive como ejemplo; sus ventas de vehículos nuevos este año han disminuido ligeramente en comparación con el año pasado, en parte debido al impacto de los aranceles. El problema es que los aranceles cambian todos los días; simplemente comprender este “balón de rebote” de aranceles ya es un trabajo.
De las 32 empresas de consumo, servicios y retail en la cartera, la antigüedad promedio es de 88 años. Cuando llamé a esos CEOs, dijeron: “Hemos estado lidiando con aranceles durante 100 años”. Piensa en los CEOs de los últimos siete u ocho años: tuvimos que enfrentar una pandemia global, la inflación más alta en cuarenta años, y ahora los aranceles “de rebote”. Las empresas han manejado estos desafíos excepcionalmente bien, y creo que nuestro futuro es bastante prometedor.
01:35 Novena pregunta: ¿Cómo se gestiona el modelo descentralizado de Berkshire? ¿Cómo mantiene BNSF su competitividad?
Pregunta: El sistema de Berkshire depende de la descentralización. Cada gerente actúa como CEO de su propia subsidiaria. ¿Qué unidades operativas requieren más supervisión? ¿Cómo se manejan a los gerentes con desempeño deficiente? La rentabilidad de BNSF está por detrás de sus competidores; ¿cómo se mantendrá la ventaja competitiva frente a los competidores y las nuevas tecnologías?
Abel: Enfatizé el modelo de descentralización, la disciplina de riesgo y la asignación de capital. Contamos con un grupo de líderes y empresas excepcionales que están más cerca de sus clientes; si piensan como propietarios, obtendremos resultados excelentes en todo el grupo de empresas.
Pero el modelo de descentralización no significa que no asumamos responsabilidades. Esta autonomía implica aceptar con entusiasmo la gran responsabilidad y el orgullo de hacer bien las cosas. Tenemos muchas expectativas: ¿gestionan adecuadamente los riesgos? ¿Se consideran a sí mismos jefes de riesgo? ¿Son hábiles para asignar el capital disponible? Si observamos un desempeño deficiente o algunas decisiones erróneas, ese es el momento en que intervenimos y discutimos.
BNSF CEO: Sabemos plenamente que es fundamental seguir impulsando operaciones eficientes, mantener una estructura de costos competitiva y seguir reduciendo la brecha de rentabilidad con nuestros competidores.
Lo primero en lo que realmente nos enfocamos en 2025 fue mejorar la eficiencia operativa de los trenes. Mejorar la red de trenes puede liberar recursos, crear capacidad y permitirte manejar la misma cantidad o incluso más carga con menos activos. En el primer trimestre de este año, manejamos más carga que en el primer trimestre del año pasado, pero utilizamos 260 locomotoras menos.
El segundo ámbito gira en torno a nuestra transformación tecnológica. Atraemos a científicos de datos e investigadores de investigación de operaciones, y los ubicamos junto con nuestro personal operativo en el centro de operaciones de red para estudiar gemelos digitales y proporcionar a los clientes ETA predictiva. Registramos un récord de eficiencia de combustible en el primer trimestre.
En cuanto a la competencia con camiones, tenemos la red de transporte intermodal más grande de todas las compañías ferroviarias. Anteriormente necesitábamos cinco personas para operar un tren, pero ahora la mayoría de nuestros trenes solo requieren dos. Sin embargo, aún necesitamos poder innovar y contar con regulaciones que apoyen la capacidad del ferrocarril para competir con los camiones.
CEO de NetJets: Regresé el 1 de junio de 2015. Hice una pregunta: ¿Cuántas personas realmente entienden ambos extremos de nuestro negocio? NetJets es complejo; volamos a miles de aeropuertos en 150 países. No me gustó esa respuesta, era demasiado baja.
Desde allí comenzamos a reconstruir la cultura. Recuerdo que la primera vez que preparé una reunión de la junta, estaba hablando sobre crecimiento. Abel, con amabilidad, me sacó aparte y me dijo: “¿Por qué no te enfocas primero en reducir la deuda y dejas que Warren se preocupe menos?”. Fue una lección que nunca olvidé.
Hablamos de seguridad y servicio. Warren adquirió NetJets en 1998 después de convertirse en cliente, diciendo: "Quiero seguridad, quiero servicio". Siempre nos hemos enfocado mucho en asegurar que todos estén en ese camino. En gran medida, esto es lo que nos ha permitido pagar la deuda, devolver efectivo a Berkshire Hathaway y convertirnos en un referente en la industria de servicios.
01:25 Pregunta 8: ¿Cómo afecta la geopolítica a las subsidiarias de Berkshire?
Pregunta: ¿Cómo ha afectado la situación geopolítica actual en Oriente Medio a las subsidiarias de Berkshire?
Abel: Realmente afecta nuestras operaciones de múltiples maneras. Pero de lo que más me enorgullezco es que gestionamos estos negocios con una perspectiva a largo plazo. Cuando suena el teléfono, sabes que te enfrentarás a algunos desafíos, pero no importa. Discutiremos, nos esforzaremos y siempre encontraremos una manera de superarlos. En cuanto a las situaciones relacionadas con la guerra con Irán y los conflictos en Oriente Medio, veo que el equipo nuevamente adopta esta actitud: esta es la realidad con la que nos enfrentamos. ¿Cuál es la mejor solución para nuestros clientes? ¿Cómo podemos seguir brindándoles servicio como lo hemos hecho en el pasado?
Mencioné el agente de reducción de fricción de la empresa de tuberías LSBI, que normalmente no vende grandes cantidades en Oriente Medio, pero cuando comenzaron a buscar soluciones para este desafío, ocurrieron muchas cosas. Esto no significa que nuestro negocio no haya sufrido un impacto directo. Nuestro grupo químico, cuyos costos de insumos se duplicaron en un corto período de tiempo. Con el tiempo, los precios aumentarán según nuestros contratos, y esta situación se equilibrará nuevamente. En cuanto a la operación de nuestro negocio, simplemente nos concentramos en trabajar duro y mantener todo funcionando a largo plazo.
CEO de BNSF: El ferrocarril es realmente un buen indicador del estado de la economía industrial y de consumo, ya que nuestra carga abarca una variedad de materias primas. Hemos observado varios impactos distintos derivados del conflicto en el Medio Oriente. Debido a las interrupciones en la cadena de suministro, se han generado oportunidades para algunas de estas mercancías, con un aumento en la demanda de materias primas como áridos y acero. La mayor parte de nuestro negocio es el transporte intermodal, que se ha vuelto más competitivo a medida que suben los precios del combustible. Pero en general, si los precios del combustible permanecen altos durante mucho tiempo, afectará la demanda del consumidor y repercutirá en todos nuestros negocios.
Sí, hemos observado algunos impactos. Algunos minoristas grandes indican que los consumidores ahora deben tomar decisiones sobre qué comprar. Si el entorno de precios elevados del combustible persiste durante mucho tiempo, realmente creo que veremos que este impacto en los clientes afecta nuestro negocio.
El CEO de NetJets y presidente de Servicios de Consumo y Retail, Adam Johnson, dijo que el aumento de costos, incluido el precio del petróleo que llegó temporalmente a 100 dólares por barril, ha comenzado a reprimir la demanda en algunos sectores:
En el lado del consumo de bienes de consumo y en el comercio minorista físico, esto realmente ha afectado parte de la demanda.
Si bien reconocemos la presión mencionada, Johnson indicó que sus operaciones ya están acostumbradas a adaptarse a la volatilidad. Estamos preparados para enfrentar estas situaciones y realizar ajustes cuando sea necesario. Pero realmente está afectando a ciertos negocios minoristas y ciertos segmentos de productos de consumo.
01:20 Abel regresa al escenario para moderar la sesión de la tarde de la junta general de accionistas
Greg Abel regresa al escenario del CHI Health Center en Omaha, Nebraska, para presidir la sesión de la tarde de la reunión anual de accionistas de Berkshire Hathaway.
Acompañando a Abel estaban el CEO de BNSF Railway, Katie Farmer, y el CEO de NetJets y presidente de Servicios de Consumo y Retail, Adam Johnson.
23:55 Séptima pregunta: ¿Cuándo eliminará la empresa de servicios públicos de Berkshire los combustibles fósiles?
¿Cuándo eliminará la empresa de servicios públicos de Berkshire los combustibles fósiles, pasará a alternativas de energía renovable y dejará de causar daños irreparables al medio ambiente y al futuro de mi generación?
Abel: Operamos como administradores de estos activos para nuestros estados y clientes. Primero y ante todo, debemos cumplir estrictamente con las leyes vigentes, incluidas las leyes federales. Nuestro equipo se compromete a cumplir con la normativa y a hacer las cosas correctamente. Tenemos planes sobre recursos y sobre cuándo retirar las centrales de carbón y de gas, lo cual está en gran medida impulsado por políticas estatales. Los estados decidirán cómo operamos y durante cuánto tiempo se mantendrán estos activos en funcionamiento, ya que finalmente son los clientes quienes asumen los costos y los riesgos.
Mira a nuestras empresas de servicios públicos de Iowa, donde aproximadamente el 93% de la energía proviene de fuentes renovables, liderando el país y logrando esto a un costo asequible. Sin embargo, aún operamos plantas de carbón, que necesitamos para estabilizar el sistema durante los picos, y solo las utilizamos cuando es absolutamente necesario.
El desafío radica en que los centros de datos de gran escala ejercen una gran presión sobre el sistema. Si la inteligencia artificial continúa desarrollándose, la cantidad de unidades basadas en carbono utilizadas aumentará, lo que generará una gran presión sobre el sistema y toda la industria.
23:50 Pregunta 6: Plan de sucesión de Jahn y el negocio de seguros, plan de sucesión de Abel
Cuando se le preguntó sobre los planes de sucesión de Jahn y de él mismo, Abel indicó que la junta toma estos asuntos muy en serio: “Han elaborado planes correspondientes y siguen discutiéndolos. Por lo tanto, si Jahn no pudiera cumplir con sus funciones hoy, o si yo no pudiera cumplir con las mías, nuestra junta sabe exactamente qué acciones tomar.”
Estos dos planes de sucesión son claramente temas importantes. Jain se unió a Berkshire en 1986 y fue el arquitecto de nuestro negocio de seguros; creamos una franquicia incomparable con una cultura y disciplina excepcionales.
Cuando Warren anunció el plan de transición el año pasado, lo primero que hizo fue reunir a los cinco gerentes principales de nuestro negocio de seguros para sentarse y hablar sobre el negocio y la cultura. Para mí, fue una oportunidad extraordinaria para ampliar mi base de conocimientos en seguros. Lo que vi en ese equipo fue una profunda experiencia en gestión y seguros, y compartían los mismos valores y cultura que Jahn enfatizó.
Mantener una cultura de disciplina es desafiante. En la industria de seguros, decirle a subastadores acostumbrados a estar activos que se tomen unos meses de descanso no es fácil. Pero Jai cuenta con un excelente equipo, y nuestra junta directiva toma muy en serio el tema de la sucesión. Tenemos un plan establecido, y la junta sabe qué acciones tomar si Jai o yo no podemos cumplir con nuestras responsabilidades.
En cuanto a la cultura y la orientación hacia la suscripción, seguí algunas reglas simples. El número de personas que realmente participan en las decisiones es muy pequeño; mis tres primeros colaboradores llevan más de 35 años trabajando juntos. El plan de compensación es un salario fijo, no una fórmula compleja que permita a los individuos obtener ganancias ascendentes mientras Berkshire asume el riesgo a la baja. Los liberamos de las fluctuaciones del mercado para que puedan concentrarse en hacer lo correcto con tranquilidad.
He visto todos estos planes de compensación durante años. Le dije a Warren: “Déme un plan de compensación y yo encontraré sus lagunas, y usted se dará cuenta muchos años después”. Además, los empleados que pierden quieren renegociar, y los que ganan están encantados de irse con todo. Es un gran desafío.
23:45 Quinta pregunta: ¿Cómo gestionar la cartera construida por Warren Buffett?
Pregunta: ¿Cómo gestionar la cartera construida por Warren Buffett?
Abel: Sobre la gestión de la cartera existente y su composición, como mencionaste, fue establecida por Warren, pero se trata de un conjunto de empresas que Warren conoce muy bien. Yo tengo mucha confianza en que entiendo estos negocios y su perspectiva económica. Por eso, cuando explico en mi carta, realmente quiero transmitir un mensaje: sí, estamos muy satisfechos con estas empresas, las conocemos; sí, es una cartera concentrada, pero sabes que sus negocios evolucionarán y podrían surgir riesgos. Por lo tanto, los evaluaremos continuamente, pero es una cartera en la que estamos muy satisfechos.
Warren mencionó el asombroso éxito de Tim Cook en Apple. Warren y Tim discutieron recientemente este tema, y comentaron que Warren invirtió en Apple no porque fuera una acción tecnológica. Lo que vio fue qué era el producto y cuánto valoraban los consumidores individuales. Es una perspectiva extraordinaria, pero también es una perspectiva muy similar que creo que muchos de nosotros aplicaríamos.
Por ejemplo, en cuanto al negocio de la electricidad, sé mucho; sé cómo garantizar la generación, cómo transmitirla, etc. ¿Pero tengo realmente tanto interés en cómo se fabrican los teléfonos iPhone? Me interesaría saber dónde se fabrican y algunos de los riesgos y desafíos asociados. Pero confío plenamente en nuestro equipo cuando discutimos esto en un contexto más amplio. Examinamos y nos preguntamos: ¿comprendemos su valor y por qué este producto tiene valor? En realidad, eso es lo que representa su valor para el consumidor.
Creo que tenemos una oportunidad única y, muy afortunadamente, Warren viene a la oficina todos los días. Afortunadamente, podemos discutir otras posibles oportunidades que traen diferentes combinaciones de habilidades. Pero finalmente, reduciremos rápidamente el campo para determinar qué es esta oportunidad, por qué tiene valor, y por qué la empresa y el producto persisten ante los consumidores, o cualquier usuario del sector. Luego, relacionado con esto, ¿dónde están los riesgos asociados? Esto básicamente es el método de Warren y también el mío.
Sobre nuestro portafolio actual, siempre tenemos claro en qué hemos invertido. Pero en cuanto a comprender las oportunidades y riesgos asociados, tenemos una gran confianza en tener una visión clara y estamos satisfechos con nuestra situación actual.
23:40 Pregunta 5: Proporcionar seguro para barcos que atraviesan el Estrecho de Ormuz
Cuando se le preguntó cuándo y cómo Berkshire proporcionaría seguro a los barcos que atraviesan el estrecho de Ormuz, el vicepresidente ejecutivo de seguros de Berkshire, Ajit Jain, dio una respuesta concisa y directa: “En resumen, depende del precio”. En el acto, sus palabras fueron seguidas por risas y aplausos.
Jian indicó que Berkshire está participando en un plan para asegurar barcos que atraviesan el Estrecho de Ormuz, pero aún no se ha emitido ninguna póliza. El Estrecho de Ormuz ha sido cerrado o estrictamente controlado en múltiples ocasiones durante conflictos entre Estados Unidos, Israel e Irán. “Hemos participado a pequeña escala en un plan destinado a asegurar barcos en el Estrecho de Ormuz, pero aún no se ha emitido ninguna póliza.”
Jain indicó que la escolta de barcos que transitan por parte de la Armada de los Estados Unidos será una de las condiciones de cobertura del plan. “El plan aún se está refinando. Pero si podemos lograr términos satisfactorios —incluyendo condiciones en el nivel de decisión de cobertura y la garantía de escolta de la Armada de los Estados Unidos— ya hemos ofrecido un precio de cobertura que consideramos aceptable. Sin embargo, aún no hay ningún avance sustancial.”
23:35 Cuarta pregunta: La paciencia tiene un costo de oportunidad; ¿cómo piensan los inversores a largo plazo sobre la asignación de capital?
Pregunta: Cuando la paciencia tiene un costo de oportunidad real, ¿cómo deberían pensar los inversores a largo plazo en su método de asignación de capital hoy? ¿Cómo pueden los individuos equilibrar la paciencia con la acción, especialmente cuando el historial de rendimiento del Sr. Buffett durante décadas ha establecido el estándar?
Abel: Al volver a hablar sobre nuestro método de asignación de capital y nuestro enfoque a largo plazo, está muy alineado con nuestros propietarios y los accionistas presentes aquí. Ellos adoptan un enfoque muy a largo plazo en sus inversiones. Tenemos la suerte de contar con esta base única de propietarios en nuestras participaciones. Y a largo plazo, Berkshire tendrá oportunidades significativas. Esto vuelve a la paciencia y la disciplina en la asignación de capital. ¿Sabemos qué ocurrirá mañana? ¿O qué evento sucederá dentro de tres años, dos años? Pero el mercado presentará desalineaciones que nuevamente nos permitirán actuar. Aquí es donde entra en juego nuestro enfoque disciplinado: saber cuál es nuestra filosofía de inversión en torno a estas actividades.
No significa que no hayamos visto empresas excelentes hoy. Nos gustaría poseer muchas. Seré cauteloso. A largo plazo, estaríamos encantados de mantener esas empresas, ya que son empresas excelentes con equipos de gestión sobresalientes, y las evaluamos. Quiero decir que, cuando piensas en este mundo, no significa que haya docenas de empresas así, pero sí existen. Sin embargo, en relación con el precio, la oportunidad, las perspectivas económicas de la empresa y los riesgos asociados, no estamos interesados en adquirir esas empresas a ese precio, ya sea una participación parcial o total. Esto no significa que no haya oportunidades así en el futuro.
Esto es lo que dedicamos tiempo a preparar: primero, mantener la disciplina; segundo, reconocer algunas oportunidades clave que valoramos o consideramos a un precio adecuado. Todo vuelve realmente a la disciplina.
Me preguntas cómo equilibro personalmente la paciencia con la acción. Una vez más, esto es coherente con mi rol, y tengo la suerte de trabajar junto a Warren, Jay y otros; lo hacemos porque amamos y creemos en Berkshire. Warren aporta un gran compromiso con Berkshire, una profunda comprensión y pasión por ella. Sobre esa base, desea crear algo de muy largo plazo, incluidas las oportunidades que podría generar. En cuanto a mí personalmente, y sé que todos nosotros, aportamos la misma pasión y tenemos la intención plena de hacerlo de manera consistente con el pasado.
Jain: Sabes, el seguro, al igual que la inversión, es un juego que requiere paciencia. Es muy difícil hacer que la gente se quede de brazos cruzados y no haga nada. Cuando contrato personas, mi enfoque habitual es decirles directamente: “Tu trabajo es decir ‘no’”. Te bombardearán con operaciones día tras día, pero tu responsabilidad básica es decir ‘no’. Digo: ocasionalmente encontrarás una operación que te golpee como una tabla y grite fuerte ‘¡llegó el dinero!’, entonces ven a buscarme y juntos decidimos si hacerla o no.
Sabes, bromeando, es realmente difícil sentarte ahí sin hacer nada mientras todos los demás son engañados por los corredores y llevados a Londres. Creo que, en el sector de seguros, y también en inversiones, la verdadera prueba del éxito es la capacidad de decir “no”.
23:25 Tercera pregunta: ¿Cómo ve el equilibrio entre supervisar subsidiarias de propiedad total y la cartera de acciones, y cómo percibe la extensa cartera de inversiones en acciones?
Pregunta: Abel, dado tu trasfondo como operador empresarial, que difiere del origen de Warren como inversionista de mercados abiertos, ¿podrías compartir cómo equilibras tu tiempo entre supervisar subsidiarias de propiedad total y la actual cartera de inversiones en acciones de 288.000 millones de dólares? Además, ¿tu perspectiva como operador modifica la forma en que evalúas nuevas oportunidades de inversión en comparación con el enfoque histórico de Warren?
Abel compartió nuevas perspectivas sobre cómo ve el extenso portafolio de inversiones en acciones de Berkshire, enfatizando una estrategia de inversión concentrada anclada en pocas posiciones clave.
Llamó a Apple, American Express, Moody's y Coca-Cola los "cuatro pilares", considerándolos la base de las inversiones en acciones de Berkshire. También destacó las significativas participaciones de la empresa en las cinco grandes sociedades comerciales japonesas, presentándolas como otro pilar clave de la cartera, y enfatizó su compromiso de mantener a largo plazo estas empresas. Además de estas posiciones centrales, Abel mencionó otras inversiones importantes, incluyendo Bank of America, Chevron y Alphabet. Berkshire compró aproximadamente 4 mil millones de dólares en acciones de Alphabet durante el tercer trimestre de 2025.
Abel stated that he will take a more proactive role in investment management, adding to or adjusting positions as appropriate. He added that, in investment decisions, he is "fully collaborating" with Buffett.
Abel: He tenido la experiencia de operar diversas empresas en Berkshire Hathaway Energy, y luego como vicepresidente ejecutivo de negocios no aseguradores. Afortunadamente, Jai y yo hemos desempeñado estos excelentes puestos durante los últimos ocho años, y ahora ya son nueve. Pero esto me ha brindado una oportunidad muy importante para comprender estos negocios.
Como ya he mencionado, tenemos un negocio excelente y un liderazgo excelente, pero aún existen oportunidades. Pero esto realmente me recuerda que dedicaré cierto tiempo a estos negocios para asegurarnos de que estamos asignando el capital de manera adecuada, que seguimos evaluando los riesgos de estos negocios y que fomentamos la operación excelente. Porque, escucha, como alguien dentro del negocio, es fácil mirar tus métricas internas y convencerte a ti mismo de que lo estás haciendo bien; debes mirar hacia afuera y preguntarte: ¿Qué ven y sienten los clientes? ¿Qué están haciendo nuestros competidores? Creo que esto es exactamente el valor que podemos aportar en términos de operaciones.
Mencioné que Adam Wright asumiera más responsabilidades o que asumiera más funciones en las 32 empresas. Traerá un excelente conocimiento operativo, y también tenemos al equipo de este lado del negocio de seguros.
Ahora hablamos de la cartera de acciones y la asignación de tiempo. Cuando utilizamos el capital en el balance general, aún existen enormes oportunidades. Compartí la cantidad de efectivo y bonos del Tesoro de EE.UU. que tenemos. Quiero enfatizar que, si miras nuestra cartera de acciones actual, como expliqué en la carta, tenemos una cartera concentrada. Hacemos hincapié en esto al llamarla "core", pero la mejor forma de decirlo es que realmente es una cartera concentrada. Tenemos lo que llamamos inversión core y concentrada.
En mi carta enfaticé nuestra inversión en Japón. Curiosamente, si vuelve a examinar las empresas en las que tenemos posiciones muy importantes, me gustaría agregar que, para estas empresas, aún podríamos estar comprando acciones o ajustando las posiciones adecuadas en nuestra cartera. Entonces, el primer grupo, ya lo mencioné, tenía un tamaño ligeramente inferior a 200 mil millones y se mantuvo en ese nivel. Ahora tenemos cerca de 100 mil millones, o 85 mil millones. Luego, sumando otras inversiones de Berkshire, como Bank of America, Chevron, Google, entre otras, hay otros 70 mil millones de dólares en inversiones. Esto destaca que una parte muy grande de nuestra inversión total está altamente concentrada en un portafolio limitado, y la gestión activa de estas inversiones es en realidad limitada, lo cual es lo que realmente quiero enfatizar.
También conocemos bien esos negocios. Conocemos al equipo directivo. Estas son cosas con las que Warren y yo aún colaboraremos y discutiremos absolutamente. No necesitas discutirlas todos los días, pero si surge algún problema en estos negocios, lo discutiremos esa semana o ese mes. Quizás sobre su dirección o lo que hemos aprendido. La empresa japonesa acaba de publicar sus resultados en las últimas 48 horas, y fue un tema de discusión activo; ayer por la mañana Warren y yo discutimos sus resultados y lo que vimos allí. Por lo tanto, estos son núcleos, pero eso no significa que los dejemos de lado o que sean simplemente inversiones en las que continuamos enfocándonos al evaluar.
Ted administra otros 200 mil millones de dólares, o ligeramente menos de 200 mil millones en capital, pero sus responsabilidades van mucho más allá. Claramente nos ayuda en otras diversas oportunidades, o nos asiste en la evaluación de riesgos o la asignación de capital dentro del negocio. Por lo tanto, tenemos mucha suerte de contar con ellos, pero cuando consideras la gestión y la cantidad de trabajo requerida, es un portafolio muy manejable.
Como ya hemos mencionado, la oportunidad de desplegar efectivo y bonos del Tesoro de EE.UU. en el momento adecuado es una oportunidad muy significativa, que incluye acciones, así como lo que podríamos ver en nuestras operaciones comerciales y en el sector de seguros.
En cuanto a la asignación de tiempo, sí, dedicaremos cierto tiempo a las operaciones, y le daremos prioridad, ya que vemos una gran oportunidad para seguir mejorando y reducir la brecha en términos de operaciones excelentes. Vemos oportunidades dentro de nuestra cartera actual, pero esto implicaría ya sea aumentar la posición o ajustar el tamaño. Luego, evaluamos continuamente qué otras oportunidades existen en el mercado, ya sea una adquisición completa de una empresa privada o pública. Asimismo, también consideramos qué oportunidades incrementales existen si deseamos poseer una participación parcial en una empresa. Estas oportunidades se evalúan de la misma manera: como mencioné, analizamos las perspectivas económicas, y esto está estrechamente relacionado con la respuesta anterior.
Jian: Realmente creo que la asignación de capital y la operación empresarial son dos caras de la misma moneda. Una frase que Warren dijo hace muchos años, que considero muy acertada. Dijo: Un buen asignador de capital se convertirá en un buen gerente operativo, y viceversa.
Abel: Cuando consideras nuestra empresa operativa, mencioné anteriormente que contamos con un talento muy sólido. Tenemos operadores excelentes que conocen su negocio, comprenden su industria y a sus clientes. Sí, ¿aún tenemos espacio para mejorar? Sí, es un proceso de mejora continua y cerraremos esas brechas. Pero tenemos un equipo excelente allí. Ya sea Jahn, yo mismo, Adam Wright, invertimos tiempo en asegurarnos de que estemos satisfechos con nuestra forma de asignar capital, entendamos los riesgos y luego reconozcamos esas brechas.
23:20 Segunda pregunta: ¿Cómo equilibrar la paciencia y la acción?
Pregunta: Como inversionista joven que navega en medio de la incertidumbre y los rápidos cambios tecnológicos, a menudo tengo dificultades para equilibrar la paciencia y la acción. ¿Cómo distingue usted personalmente entre ambos?
La respuesta: Una de nuestras mayores ventajas en Berkshire es la paciencia y la disciplina al asignar capital. Con el tiempo, siempre habrá oportunidades para ti. Esto no significa que no haya oportunidades ahora, pero tampoco significa que necesites deployar todo tu capital o gastar todo tu dinero ahora.
Esta es realmente la forma en que actuamos cada día, y reconocemos que poseer una gran cantidad de efectivo y bonos del Tesoro de EE.UU. es un activo importante, por ejemplo, en nuestro caso. Consideraré este efectivo como un activo, y esto representa una gran oportunidad. Cuando sientes que una oportunidad tiene una propuesta de valor poderosa, sientes ese momento. ¿Cuándo veremos esto?
Hemos explicado nuestra filosofía de inversión, y un punto muy importante es que debemos comprender muy bien a quién invertimos. Deseamos tener una comprensión profunda: mencionaste la tecnología y la velocidad con la que se evoluciona y cambia. Siempre parto de esto, y sé que en Berkshire también lo hemos hecho siempre: ¿comprendemos este negocio? ¿Comprendemos esta oportunidad? ¿Y, lo que es más importante, comprendemos los riesgos que implica?
Luego, deseamos tener una visión muy clara de las perspectivas económicas para los próximos 5 y 10 años. Sí, el próximo año es importante, pero no invertimos solo para un año. Es necesario tener una visión a largo plazo sobre la dirección de las oportunidades. Vamos aún más lejos: mantendremos estas inversiones para siempre.
Entonces pensamos así: deseamos tener una fuerte opinión sobre el equipo de gestión allí, que sea capaz y opere con alta integridad. Pero lo más importante es que, en última instancia, el valor debe demostrar primero que justifica la asignación de nuestro capital. No nos apresuramos a invertir capital en oportunidades subóptimas.
Queremos saber si cumple con nuestros principios, y luego, como ya mencioné, actuaremos con determinación, rápidamente y con una gran inversión de capital.
23:15 Primera pregunta de la sesión de preguntas y respuestas: ¿Dónde sigue siendo la ventaja competitiva de Berkshire la evaluación humana?
Pregunta: Dado las herramientas de inteligencia artificial actuales, ¿dónde sigue siendo la ventaja competitiva de Berkshire la evaluación humana?
Jian: La inteligencia artificial también es muy popular actualmente. Tanto en el sector de seguros como fuera de él, las personas están entrando en masa. Obviamente, si la inteligencia artificial se convierte en realidad tal como se espera, sin duda se convertirá en un gran cambiador del juego.
Actualmente, vemos la inteligencia artificial utilizada como una herramienta de productividad, un mecanismo para reducir los costos laborales y ejecutar tareas repetitivas y rutinarias. No creo que la inteligencia artificial pueda alcanzar un nivel en el que pueda tomar decisiones en asuntos que requieren juicio, como la fijación de precios o los reclamos. Eso aún requiere muchos años. Además, tiendo a ser escéptico. Si alguien me dice que puede resolver ese problema, me sorprendería. Por lo tanto, si confías en la inteligencia artificial para decirte qué acciones comprar o vender, creo que eso no ocurrirá.
Jain dijo que hace unas semanas estuvo con Abel, cuando estaban discutiendo este tema, Abel llamó a su equipo por teléfono y inmediatamente mencionó los riesgos de red, algo sobre lo que ya habíamos hablado antes. Luego, rápidamente mencionaron cómo, en todo el negocio de seguros y en la filosofía de construcción en la que nos enfocamos mucho, podemos mejorar la eficiencia al escribir y gestionar código. Inmediatamente lo mencionaron. Y, como usted señaló, cómo volverse más eficiente. También dieron un ejemplo que considero muy bueno. Quiero decir, si miramos un riesgo y lo dejamos en manos de bajoinsuradores tradicionales, probablemente solo nos enfocaríamos en los cinco riesgos más grandes, y su equipo lo señaló. Ahora, podemos hacerlo bastante rápido: nos enfocamos en esos grandes riesgos, pero con la tecnología también podemos ver rápidamente otros riesgos. Podríamos prestar atención a otros 15 riesgos y tener un juicio sólido sobre ellos.
23:05 La primera pregunta de la sesión de preguntas y respuestas es: ¿Por qué mantener a largo plazo Berkshire?
Los accionistas asistieron a una lección vívida sobre los riesgos de la inteligencia artificial durante esta reunión anual. Al comenzar la sesión de preguntas y respuestas, Abel reprodujo un video en el que aparecía un rostro familiar.
En una pantalla grande, un "Buffett" vestido con traje se presenta y le pregunta a Abel: ¿Por qué los inversores deberían mantener acciones de Berkshire a largo plazo?
Hola, me llamo Warren, soy de Omaha. Abel, he estado siguiendo esta empresa durante mucho tiempo, mucho tiempo, un tiempo muy largo. Mi pregunta es sencilla. Tengo 95 años y no me falta nada más que tiempo y cherry cola. Quiero saber —para poder decírselo a mis accionistas— ¿por qué deberían mantener las acciones de Berkshire a largo plazo?
Luego, Abel reveló la verdad: este video no era una grabación real, sino un video de "deepfake" generado mediante tecnología de inteligencia artificial. Aprovechó la oportunidad para destacar ante los accionistas presentes los riesgos de ciberseguridad.
En respuesta a la pregunta de AI Buffett sobre “por qué los inversores deberían seguir manteniendo acciones de Berkshire”, Abel enfatizó en su respuesta la sólida capacidad de la empresa de poseer un enorme efectivo de 397.000 millones de dólares, precisamente este fondo le otorga a Berkshire una libertad de acción plena. “Tenemos efectivo y bonos del Tesoro de EE.UU., que tienen varios propósitos; no pretendemos estar sujetos a nadie.”
Abel reiteró los principios fundamentales de inversión y gestión sostenidos durante mucho tiempo por su predecesor Buffett.
Él informó a los inversores que mantener efectivo en forma de bonos del Tesoro de EE.UU., mantener la independencia financiera, asignar capital de manera flexible, priorizar la eficiencia fiscal y estar altamente alerta ante las "ABC" —es decir, arrogancia (Arrogance), burocracia (Bureaucracy) y complacencia (Complacency)— siguen siendo prioridades fundamentales de Berkshire:
Hemos escuchado esto innumerables veces: los "tres venenos" de la arrogancia, la burocracia y la complacencia pueden erosionar silenciosamente a una empresa hasta destruirla. No permitiremos que esto ocurra en Berkshire.
He described Berkshire as a unique company — capable of integrating a variety of vastly different businesses while also possessing the ability to deploy capital rapidly and flexibly:
Berkshire es un grupo empresarial, y somos plenamente conscientes de ello. Pero somos un grupo empresarial diferente, porque podemos asignar capital de manera extremadamente eficiente. Podemos transferir fondos desde el negocio de seguros hacia negocios no aseguradores, invertir en mercados de acciones o mantener efectivo cuando lo consideremos adecuado.
Abel indicó que este video profundamente falsificado de Buffett revela claramente el riesgo de ciberseguridad impulsado por IA al que se enfrenta Berkshire:
This is a good warning for our team. It is a major risk we face every day across Berkshire.
Berkshire se comprometerá a utilizar herramientas tecnológicas para identificar amenazas cibernéticas, especialmente en el sector de seguros.
Abel también especificó que la creación de este video profundamente falsificado de Buffett no contó con la participación ni autorización del "profeta de Omaha".
22:50 El constructor de viviendas prefabricadas Clayton se ve afectado por los niveles de tasas de interés
Abel indicó que el constructor de viviendas prefabricadas Clayton Homes ha sido afectado, y los compradores potenciales enfrentan múltiples presiones, como tasas hipotecarias elevadas. Esto claramente está impulsado por los niveles actuales de tasas. Los consumidores también enfrentan desafíos en otros aspectos.
Abel dijo que el objetivo de la empresa es proporcionar "viviendas asequibles" a los consumidores estadounidenses, lo que provocó un fuerte aplauso de la audiencia.
22:40 Abel believes that data center construction will bring significant growth to utilities
Abel stated that the large-scale construction of data centers and the demand pressure they place on the power grid are creating significant growth opportunities for the utilities sector.
Abel señaló, con el ejemplo de la expansión de centros de datos a gran escala en Iowa, que la demanda energética actual aún tiene un margen considerable respecto a la capacidad de carga máxima:
Desde el pico de carga del centro de datos, es decir, el consumo real de electricidad, actualmente representa aproximadamente el 8%. La industria en general espera alcanzar entre el 5% y el 10%, y ya hemos alcanzado el 8%. Por lo tanto, anticipamos que en los próximos cinco años esta proporción podría aumentar un 50% adicional, o incluso más.
Abel indicó que es fundamental aislar el costo de la electricidad de los centros de datos de los usuarios de la red eléctrica general y asegurar que lo asuman directamente las empresas consumidoras de electricidad. “Los operadores de centros de datos de gran escala, los centros de datos y todos los consumidores de electricidad deben asumir todos los costos por sí mismos.”
Durante la ola de inteligencia artificial, la presión que los centros de datos ejercen sobre las redes eléctricas regionales se ha convertido en un punto focal para numerosos grupos defensores del medio ambiente y de los derechos de los consumidores.
22:20 El CEO rechaza seguir la tendencia de apostar por la IA, manteniendo la filosofía de inversión de Buffett
El CEO de Berkshire, Abel, sobre la IA: "No invertiremos en IA solo por la IA. Solo invertiremos cuando veamos un valor real. La IA debe aportar beneficios sustanciales a nuestros negocios. La aplicación de la IA ofrece oportunidades para todos los negocios."
Abel stated that Berkshire takes a cautious stance on the application and management of artificial intelligence, in stark contrast to other CEOs eager to reshape their business directions or rebrand around this technology.
Abel stated that Berkshire will deploy AI in a focused, value-creating manner, while also noting that the technology poses potential risks to "humanity," which the company is closely monitoring.
22:00 Abel explica los estados financieros
Abel indicó que, con la creciente competencia, el mercado de seguros está "volviéndose más laxo". Los clientes de seguros de automóviles están comparando precios de manera sin precedentes.
21:50 Buffett elogia a Tim Cook, CEO de Apple
Warren Buffett pidió al próximo exdirector ejecutivo de Apple, Tim Cook, que se levantara en reconocimiento durante su discurso de apertura, una observación que resuena con la transición de liderazgo en Berkshire Hathaway de Buffett al nuevo director ejecutivo, Greg Abel.
Warren Buffett habla sobre la enorme presión que Tim Cook enfrentó al asumir el liderazgo de Apple tras Steve Jobs, y cómo cumplió con las expectativas y entregó resultados sobresalientes. Buffett dice:
Piensen en la valentía que se necesita para suceder a Steve (Jobs) y superar sus logros. Esto es uno de los milagros más notables de la historia empresarial estadounidense. Gracias, Tim.
Tras la muerte de Steve, tomamos la decisión de invertir casi el 10% de los recursos de Berkshire en Apple, entregando efectivamente esta inversión a Tim, quien la convirtió en un retorno antes de impuestos de aproximadamente 185 mil millones de dólares.
Cook anunció a principios de este mes que dejará el cargo de CEO, y John Ternus, director de hardware de Apple, lo reemplazará.
21:45 Buffett elogia Abel: La selección del CEO es "un éxito del 100%"
Buffett tomó el micrófono en su asiento y elogió nuevamente to Abel. Señaló que hoy es exactamente el aniversario del día en que anunció que Abel asumiría el cargo de CEO. Buffett dijo: “Esta fue la decisión más acertada que hemos tomado, un éxito del 100%. Él ha hecho todo lo que hice yo, y mucho más. Él es la persona correcta.”
21:20 Discurso de apertura de la junta general de accionistas de 2025
Warren Buffett, de 95 años, fue conducido hasta su asiento en la primera fila de la mesa directiva, donde los accionistas presentes le brindaron un cálido aplauso. Por primera vez en sesenta años, Buffett ya no es el protagonista absoluto de la reunión anual de accionistas de Berkshire Hathaway.
La junta general de accionistas de Berkshire comenzó con un homenaje a Buffett. Un montaje de video recordó las fotos y videos valiosos de este "profeta de Omaha" a lo largo de los años, con la canción clásica de Huey Lewis and the News, "Back in Time", de fondo, y se intercalaron fragmentos destacados de juntas generales anteriores.
Abel presentó a los miembros importantes de la empresa por orden alfabético; cuando llegó a Buffett, el público aplaudió entusiastamente.
Abel retiró oficialmente la camiseta con el número "60" en la apertura de la asamblea general anual, en memoria permanente del "profeta de Omaha" por sus décadas de servicio en este grupo empresarial. La retirada de camisetas es una tradición en el deporte y se considera el mayor honor que se puede otorgar a un atleta.
This jersey is hung high on the rafters alongside the retired jersey of the late investing master Charlie Munger—Munger’s jersey bears the number “45,” representing the number of years he served at the company.
Abel dijo: "Estoy muy contento de anunciar que estas dos camisetas permanecerán colgadas para siempre."
Antes de la reunión: El interés en la asamblea general de Berkshire Hathaway "Festival de Taobao" disminuye ligeramente
En el amplio salón de exposiciones del Centro de Salud CHI en Omaha, la anual "Feria de Liquidación de Berkshire" se llevó a cabo como de costumbre, con la misma afluencia, aunque este año el flujo de personas fue claramente más escaso que en años anteriores.
Esta feria de compras de aproximadamente 2000 metros cuadrados se llevó a cabo al mismo tiempo que la reunión anual de accionistas de Berkshire Hathaway, con la presencia de rostros familiares: productos temáticos de Warren Buffett de la marca Brooks Sports, monedas de chocolate de See's Candies y diversos artículos de decenas de subsidiarias. Pero en comparación con años anteriores, había menos personas haciendo fila y la multitud estaba claramente más dispersa.
Abel recorrió deliberadamente cada stand en el salón, saludó a los empleados y estrechó la mano a los accionistas, y en cada lugar que visitaba, los accionistas hacían cola para tomarse fotos y interactuar con él.
Los juguetes Squishmallow —productos de éxito de Jazwares, adquirida por Berkshire en 2022— han vuelto a ganar popularidad, con un nuevo diseño inspirado en Abel que destaca especialmente. Abel está "involucrado, entusiasta y participa en todo el proceso", y participó personalmente en el diseño de su propia versión de Squishmallow. La empresa también lanzó varias ediciones limitadas en colaboración con otras marcas de Berkshire, como BNSF Railway, NetJets, GEICO y See's Candies.
One of Berkshire's most iconic brands, See's Candies, launched a series of themed chocolate products and placed cardboard cutouts of Buffett and Abel playing hockey—both a tribute to Abel's Canadian background and a nod to his well-known passion for hockey.
Brooks también ha aprovechado la economía de los fans, lanzando una edición limitada de zapatillas para la junta anual de Berkshire Hathaway de 2026, con las palabras "Berkshire Hathaway" impresas en los laterales y la plantilla.
El domingo por la mañana, después de la junta general de accionistas, se espera que cerca de 2000 accionistas participen en la carrera divertida de 5 km "Invierte en Ti Mismo" organizada por Brooks, que este año incluye una nueva ruta diseñada especialmente.
Antes del inicio de la conferencia: este año el número de personas en fila ha disminuido notablemente
En comparación con años anteriores, la fila fuera del Centro de Salud CHI el sábado por la mañana se ha reducido notablemente. Esto podría indicar que, con Buffett ya no presidiendo la reunión, el entusiasmo de los accionistas por asistir en persona ha disminuido.
