La muerte del guion de tres actos
Autor original: Mike Vernal, inversor e ingeniero de Conviction
Compilar: Peggy
Editor's note: In the past, enterprise software startups often followed a clear path: first, identify a small but scalable entry point and achieve tens of millions in ARR with a single-product offering (niching into the market); then, expand the product suite around the same buyer to reach hundreds of millions in revenue (expanding into a product suite); and finally, after accumulating sufficient users and data, become a new platform (rebuilding the underlying platform).
Pero en la era de la IA, este enfoque de "tres actos" está dejando de funcionar. Con el costo del desarrollo de software disminuyendo rápidamente, el ciclo desde la idea hasta la implementación del producto se ha reducido drásticamente; las startups ya no necesitan pasar tres o cinco años demostrando un nicho de mercado antes de expandirse gradualmente. Empresas como Cursor, Clay y Harvey han alcanzado o incluso superado los 100 millones de dólares en ARR en poco tiempo, lo que demuestra que el ritmo de la competencia en software empresarial ha sido reescrito.
El juicio central de este artículo es que, en un mercado de rápido cambio, depender de «cortes seguros» puede volverse conservador. Las nuevas generaciones de empresas de software necesitan algo más que encontrar un wedge; necesitan la ambición desde el inicio de reestructurar todo el flujo de trabajo, e incluso reemplazar plataformas existentes. La muerte de la «trilogía en tres actos» es, en esencia, el comienzo de la transición del emprendimiento de software desde la expansión gradual hacia una apuesta integral.
The following is the original text:
En el pasado, crear una empresa de software empresarial tenía un enfoque bastante claro.
Primera escena: el punto de entrada, es decir, la división
Comienza por una función o segmento de mercado que actualmente esté insuficientemente atendido por las soluciones existentes. Durante la migración de la plataforma, toma una función de la plataforma existente y mejórala diez veces en el nuevo paradigma, utilizando esto como punto de entrada al mercado.
Este nicho debe ser lo suficientemente grande como para permitir a la empresa alcanzar rápidamente varios millones de dólares en ARR (ingresos recurrentes anuales), pero no tan grande como para atraer inmediatamente una competencia devastadora. Statsig comenzó con experimentos de producto; Rippling comenzó con herramientas de orquestación de procesos de incorporación y salida de empleados, entre otros.
La mayoría de las startups pasan de 3 a 5 años perfeccionando su producto inicial, armando un equipo temprano de GTM y creciendo hasta alcanzar entre 10 y 50 millones de dólares de ARR antes de pasar a la segunda acta.
Segunda escena: Conjunto de productos
El núcleo de la segunda fase es lanzar productos adyacentes que permitan a la empresa superar los 100 millones de dólares en ARR. En este momento, ya no solo desarrollas un producto puntual, sino que comienzas a construir un conjunto completo de productos.
Statsig comenzó con experimentos de producto y luego añadió capacidades como interruptores de función, reproducción de sesiones y análisis de producto. Rippling comenzó con la nómina y los flujos de trabajo de RRHH, es decir, los procesos de contratación y despido de empleados, y posteriormente completó una serie de productos relacionados con RRHH, beneficios y reclutamiento, perfeccionando una solución integral alrededor del mismo comprador.
Para las empresas que han llegado hasta este punto, generalmente aún se necesitan otros 3 a 5 años de tiempo real. Cuando el primer producto crece hasta alcanzar 50 millones de dólares en ARR, la empresa comienza a realizar ventas cruzadas de los segundo y tercer productos. Al llegar a 100 millones de dólares en ARR, es posible que los dos productos posteriores alcancen respectivamente 10 millones y 1 millón de dólares en ARR. Es precisamente esta estrategia de conjunto de productos la que abre la puerta a posibilidades de ARR de 200 millones, 500 millones o incluso más.
Tercer acto: Plataforma
La fase final es la reempaquetación. A medida que la empresa acumula suficiente volumen y participación de usuarios, finalmente obtendrás la cualificación para reemplazar la plataforma sobre la que te apoyas. Esta es la lógica básica detrás de todos los «Sistemas de Interacción» que intentan comercializar sus «Sistemas de Registro» subyacentes. Teóricamente, esta es precisamente la vía por la cual una empresa crece hasta superar los 5000 millones de dólares en valor, con ingresos sostenibles y una gran fidelización.
Guía rápida para esta estrategia
I'm worried that this three-act strategy is dead. I think the world is changing too fast.
La estructura en tres actos implica una dependencia de ciertos tiempos calendario, especialmente en las etapas iniciales de una startup. Los fundadores tienen limitadas acciones disponibles: al principio deben centrarse en encontrar la adecuación producto-mercado, luego construir las primeras acciones de GTM, y posteriormente expandir GTM. Anteriormente, no se iniciaba la segunda fase antes de alcanzar entre 10 y 50 millones de dólares en ARR, porque la empresa aún invertía toda su atención en la primera fase.
En los últimos años, una serie de empresas han crecido desde casi 0 hasta 100 millones de dólares en ARR, como Cursor, Cognition, Clay, Harvey, Sierra, Baseten, Fireworks y Lovable. Esto en sí mismo es una prueba de que el mundo ha cambiado.
Ya no hay tiempo para perfeccionar meticulosamente una estrategia paso a paso. Con el costo de la ingeniería de software disminuyendo drásticamente, el tiempo necesario para completar el primer y segundo acto se acerca a cero. Creo que el enfoque racional es planificar desde el principio hacer todo rápidamente.
Ambición
Esto también ha cambiado profundamente la forma en que veo las inversiones iniciales. Anteriormente, buscaba una entrada protectora, es decir, un refugio que permitiera a la empresa alcanzar con seguridad un ARR de 10 a 50 millones de dólares. Ahora, lo que antes se consideraba una entrada parece demasiado pequeño. Me encuentro deseando que los emprendedores salten directamente al agua profunda.
Por ejemplo, recuerdo haber conocido a Anysphere, es decir, Cursor, durante la ronda semilla. En ese momento, su plan parecía ser reemplazar directamente a VS Code, ya que consideraban que VS Code tenía demasiadas limitaciones para la programación con IA. En ese entonces, me pareció algo loco: VS Code era extremadamente popular. Tras años de fragmentación de IDEs, VS Code finalmente había ganado. ¿Por qué una empresa en etapa semilla iba a intentar reemplazar directamente a VS Code? La ruta más razonable parecía ser comenzar con un plugin y luego, gradualmente, ganar el derecho a reemplazarlo.
Por cierto, me equivoqué en ese momento. Ahora parece que incluso reemplazar a VS Code no es lo suficientemente ambicioso. ¿Por qué detenerse aquí?
A medida que el costo de escribir software se acerca a cero, me encuentro valorando cada vez más la ambición por encima de todo. No una ambición común, sino una ambición irracional e incesante.
Creo que la estrategia en tres actos ya ha terminado. En un período de rápido cambio, depender de un solo punto de entrada es demasiado temerario. Si realmente vas a hacerlo, probablemente deberías empezar con toda la hoja de ruta desde el principio.
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