Autor: Marc Andrusko

Compilado por DeepTide TechFlow

Tide Profundo: Silicon Valley está experimentando una ola de "palantirización": empresas emergentes de inteligencia artificial están siguiendo el ejemplo de Palantir, asignando ingenieros en las instalaciones de los clientes, ofreciendo servicios altamente personalizados y cerrando contratos de siete cifras.

El socio de a16z, Marc Andrusko, ha echado un jarro de agua fría: la mayoría de las empresas solo están copiando la apariencia superficial y al final terminarán siendo compañías de consultoría disfrazadas de SaaS. Este artículo analiza qué partes del modelo de Palantir son realmente replicables y cuáles son solo hermosos espejismos.

Contenido principal:

Ahora mismo, en los planes de negocios (BP) de las startups es común encontrar una frase que dice:"Esencialmente, somos el Palantir del campo X".

Los fundadores suelen hablar con entusiasmo sobre el envío de "ingenieros desplegados en primera línea" (Forward-Deployed Engineers, FDE) para trabajar directamente con los clientes, crear flujos de trabajo profundamente personalizados y operar más como fuerzas especiales que como una empresa de software tradicional. Este año, el número de puestos dedicados a contratar "ingenieros desplegados en primera línea" ha aumentado en cientos de por ciento, y todo el mundo está siguiendo el modelo que Palantir introdujo a principios de la década de 2010.

Entiendo por qué este enfoque es atractivo. Los clientes empresariales están ahora abrumados por la pregunta de «¿qué software comprar?»: todo se autoproclama inteligencia artificial, y nunca ha sido tan difícil distinguir la señal del ruido. El enfoque de ventas de Palantir es tentador: enviar a un equipo pequeño a un entorno caótico, integrar diversos sistemas caseros e aislados, y entregar una plataforma de trabajo personalizada en cuestión de meses. Para una empresa emergente que busca cerrar su primer contrato de siete cifras, la promesa de «enviaremos a nuestros ingenieros a sentarse en tu organización y resolver las cosas» es una oferta extremadamente poderosa.

Pero tengo muchas dudas de que la "palantirización" pueda convertirse en una metodología generalizable. Palantir es una "categoría única" (Category of One)—¡basta con ver cómo se negocia su precio de acciones para darse cuenta! La mayoría de las empresas que intentan copiar su apariencia terminan convirtiéndose solo en caras compañías de servicios, obteniendo múltiplos de valoración de software sin poseer ninguna ventaja competitiva que genere beneficios compuestos. Esto me recuerda a la década de 2010, cuando cada startup afirmaba ser una "plataforma", pero en realidad había muy pocas empresas de plataforma genuinas, ya que resulta extremadamente difícil construirlas.

Este artículo busca aclarar qué partes del modelo de Palantir son realmente transferibles y cuáles son únicas e irrepetibles, proporcionando así un mapa de ruta más práctico para fundadores que deseen combinar software empresarial con servicios de alto contacto.

¿Qué significa realmente "volverse como Palantir"?

"Palantirización" comenzó a referirse a varias cosas interrelacionadas:

Ingeniería embebida de primera línea

Los ingenieros de despliegue en primera línea (denominados internamente en Palantir como "Delta" y "Echo") se integran en las organizaciones de los clientes (generalmente durante varios meses), comprenden los escenarios de negocio, integran los distintos sistemas y construyen flujos de trabajo personalizados en la plataforma Foundry (o en la plataforma Gotham en entornos de alta seguridad). Debido a que el precio es un costo fijo, tradicionalmente no hay "SKU", y los ingenieros son responsables de construir y mantener estas capacidades.

Plataforma integrada de alto nivel de afirmación

Los productos de Palantir no son esencialmente un conjunto suelto de herramientas, sino más bien una plataforma con una propuesta clara para la integración de datos, la gobernanza y el análisis operativo—más cercana a un "sistema operativo" para los datos de la organización. El objetivo es transformar datos fragmentados en decisiones en tiempo real con alta confianza.

Un modelo de ventas de alta gama y de alto contacto

"Palantirización" también describe un estilo de ventas: ciclos de ventas largos y de alta interacción, dirigidos a clientes en entornos de misión crítica (defensa, aplicación de la ley, inteligencia, etc.). La complejidad regulatoria y la magnitud de las "apuestas" del sector son características, no errores.

Vende resultados, no licencias

Los ingresos provienen de contratos plurianuales vinculados a resultados, combinando software, servicios y optimización continua. Los contratos con un solo cliente pueden alcanzar decenas de millones de dólares al año.

El último análisis define a Palantir como un «categoria única» porque logra excelencia en tres aspectos simultáneamente: (a) construir plataformas integradas de productos, (b) insertar ingenieros de élite en las operaciones de los clientes, y (c) demostrar su valía en entornos gubernamentales y de defensa de misión crítica. La mayoría de las empresas logra uno o dos de estos aspectos, pero no los tres a la vez.

Pero para 2025, todo el mundo querrá aprovecharse del brillo de este modelo.

Tres fuerzas se están reuniendo:

1. La inteligencia artificial empresarial enfrenta un problema de "implementación".

Una gran parte de los proyectos de IA se atascan antes de llegar a producción, normalmente debido a datos desordenados, dolores de cabeza en la integración y falta de liderazgo interno. Aunque la voluntad de adquisición sigue siendo apasionada (existe una presión real "de arriba hacia abajo" en los consejos y en la alta dirección para "tener que comprar IA"), la implementación real y el ROI suelen requerir un trabajo intensivo y detallado.

2. El ingeniero de despliegue en primera línea parece ser el puente que falta.

Según datos de medios de comunicación y de reclutamiento, los puestos de FDE (Full-Stack Developer Engineer) han experimentado un crecimiento exponencial este año, con un aumento entre el 800% y el 1000%, según diversas fuentes. Las startups de inteligencia artificial están logrando la implementación real mediante ingenieros que integran estas tecnologías.

3. El rápido crecimiento ya es una norma (es más fácil lograr un rápido crecimiento al cerrar contratos grandes de siete dígitos que al cerrar pequeños contratos de cinco dígitos).

Si el costo para obtener pedidos superiores a un millón de dólares de empresas Fortune 500 o instituciones gubernamentales es enviar a ingenieros en avión para instalarse en el lugar, muchas empresas en etapa inicial están dispuestas a intercambiar márgenes brutos de beneficio por dinamismo. Los inversores también están cada vez más dispuestos a aceptar menores márgenes brutos, ya que las nuevas experiencias basadas en IA suelen requerir altos costos de inferencia. La apuesta es: ¿puedes ganar el puesto y la confianza de la alta dirección del cliente, entregar "resultados" y luego fijar precios en base a ello?

Así que la narrativa se convirtió en: "Haremos lo que hizo Palantir. Enviaremos un equipo de élite, crearemos algo mágico y con el tiempo lo convertiremos en una plataforma".

Esta historia puede ser válida en circunstancias muy específicas. Pero existen algunas restricciones duras que los fundadores suelen mencionar de pasada.

Quieren vender "resultados" desde el primer día.

El producto insignia de Palantir, Foundry, es una combinación de cientos de microservicios que trabajan conjuntamente para lograr un resultado. Estos microservicios constituyen soluciones productivas y con una visión clara para problemas comunes en empresas de diversos sectores. En los últimos dos años he conocido a cientos de fundadores de empresas de aplicaciones de inteligencia artificial, y puedo decirte dónde falla el paralelismo: las startups suelen presentar objetivos ambiciosos basados en resultados, mientras que Palantir construye conscientemente microservicios que forman la base de sus capacidades centrales. Esta es precisamente la diferencia entre Palantir y una empresa de consultoría convencional (y también la razón por la cual se negocia con una valoración de 77 veces sus ingresos previstos para el próximo año).

Palantir tiene una gama de productos centrales:

• Palantir Gotham: Plataforma de defensa y inteligencia que ayuda a las instituciones militares, de inteligencia y de aplicación de la ley a integrar y analizar datos fragmentados, para planificación de misiones e investigaciones.
• Palantir Apollo: Plataforma de despliegue y gestión de software que permite enviar actualizaciones y nuevas funciones de forma autónoma y segura a cualquier entorno (multi-nube, on-premises, sin conexión a internet).
• Palantir FoundryPlataforma de operación de datos multi-industria, que integra datos, modelos y análisis, impulsando decisiones operativas empresariales.
• Ontología de PalantirUn modelo digital dinámico y operativo que organiza entidades, relaciones y lógica del mundo real, y que impulsa aplicaciones y decisiones dentro del Foundry.
• Palantir AIP(Plataforma de inteligencia artificial): Conecta modelos de IA (como modelos de lenguaje de gran tamaño) con los datos y operaciones de la organización mediante Ontology, creando flujos de trabajo y agentes impulsados por IA que sean viables en producción.

Cite el informe Everest: «Los contratos de Palantir suelen comenzar desde posiciones pequeñas. La primera colaboración puede consistir simplemente en un breve taller de formación y licencias limitadas. Solo cuando se demuestra el valor se añaden más casos de uso, flujos de trabajo y dominios de datos. Con el tiempo, la estructura de ingresos se inclina progresivamente desde los servicios hacia suscripciones de software. A diferencia de las empresas de consultoría, el servicio es un medio para impulsar la adopción del producto, no su fuente principal de ingresos. A diferencia de la mayoría de los proveedores de software, Palantir está dispuesto a invertir previamente su propio tiempo de ingeniería para ganar clientes significativos».

Por un lado, ahora veo que las empresas de aplicaciones de IA suelen pasar directamente a contratos de siete cifras. Pero por otro lado, esto se debe principalmente a que operan en un modelo totalmente personalizado: están resolviendo cualquier problema que les lance el cliente inicial, esperando identificar patrones que más tarde puedan convertir en capacidades centrales o en productos estándar («SKU»).

No todos los problemas son problemas de nivel "Palantir"

Los campos de despliegue temprano de Palantir tenían como alternativa "nada funciona": lucha contra el terrorismo, detección de fraudes, logística en zonas de combate y operaciones médicas de alto riesgo. El valor de resolver estos problemas se mide en miles de millones de dólares, en el número de vidas salvadas o en consecuencias geopolíticas, y no en eficiencia incremental.

Si vendes a una empresa SaaS mediana y le optimizas su proceso de ventas en un 8%, no puedes permitirte un despliegue personalizado del mismo nivel. Simplemente no hay margen de ROI suficiente como para justificar meses de ingeniería en sitio.

La mayoría de los clientes no quieren ser tu laboratorio de I+D para siempre.

Por defecto, los clientes de Palantir aceptan evolucionar conjuntamente con sus productos; toleran mucho debido a que las apuestas son altas y las alternativas limitadas.

La mayoría de las empresas, especialmente las que no están en el ámbito de la defensa o en sectores regulados, no quieren sentirse como parte de un proyecto de consultoría prolongado. Lo que desean es una implementación predecible, interoperabilidad con sus herramientas de software existentes y resultados rápidos.

La densidad de talento y la cultura no se pueden generalizar.

Palantir ha pasado más de una década reclutando y formando ingenieros generalistas excepcionalmente poderosos, capaces de escribir código a nivel de producción, navegar con soltura en sistemas burocráticos y sentarse en una misma sala con coroneles, directores de tecnología de la información y reguladores. Las personas que han dejado esta posición han formado una comunidad entera de fundadores y ejecutivos del "Palo Alto Mafia". Muchos de ellos son de nivel unicornio, ya que son altamente técnicos y extremadamente efectivos frente a los clientes.

La mayoría de las empresas emergentes no pueden asumir que podrán contratar a cientos de personas como estas. En la práctica, la idea de "vamos a construir un equipo FDE estilo Palantir" suele degenerar en:

• El ingeniero de soluciones pre-venta se ha renombrado como «FDE».
• A los generalistas de nivel principiante se les exige que realicen simultáneamente productos, implementación y gestión de clientes.
• La alta dirección nunca ha visto de cerca un despliegue de Palantir, pero les gusta la actitud.

Se debe aclarar que hay muchas personas muy talentosas fuera, y herramientas como Cursor están permitiendo que empleados no técnicos escriban código. Pero para implementar a gran escala el modelo de Palantir, se necesita una fusión extremadamente escasa de talento comercial y técnico, y si has trabajado realmente en Palantir, eso resultará muy útil, ya que es una empresa muy única. ¡Pero el número de personas con estas características es limitado!

Las trampas de servicio son reales.

Palantir ha tenido éxito porque, bajo el trabajo de personalización, hay una plataforma real. Si solo copias la parte de los ingenieros incrustados, terminarás con miles de despliegues personalizados que no podrás mantener ni actualizar. Incluso en un mundo donde las herramientas de inteligencia artificial permitan a las empresas alcanzar márgenes brutos de software con este modelo, las compañías que se inclinen excesivamente hacia despliegues en primera línea sin contar con un núcleo de producto sólido probablemente no lograrán economías de escala crecientes ni una ventaja competitiva duradera.

Los inversores descuidados pueden ver un crecimiento en forma de palo de hockey en el valor de contratos que va de 0 a 10 millones de dólares estadounidenses y apresurarse a entrar. Pero la pregunta que he estado formulando constantemente es: ¿qué sucede cuando docenas (incluso cientos) de empresas emergentes de 10 millones de dólares estadounidenses comienzan a estrellarse entre sí con exactamente la misma propuesta de valor?

En ese caso, no serías la "Palantir del campo X". Serías la "Accenture del campo X", solo con una interfaz más bonita.

Si se apartan los mitos, hay varios elementos dignos de estudio cuidadoso:

1. Priorizar la plataforma en lugar de los proyectos

El equipo de despliegue de primera línea de Palantir se basa en un conjunto pequeño de componentes reutilizables (modelo de datos, control de acceso, motor de flujo de trabajo, componentes de visualización) en lugar de escribir sistemas completamente personalizados para cada cliente.

2. Tener una postura clara sobre cómo «debería» llevarse a cabo el trabajo.

Esta empresa no solo automatiza procesos existentes; con frecuencia impulsa a sus clientes hacia nuevas formas de trabajar, y el propio software encarna estas ideas. Esta es una valentía poco común en un proveedor, y permite la reutilización.

3. Visión y capital a largo plazo

Convertirse en una empresa estilo Palantir requiere atravesar un largo proceso de maduración del modelo de plataforma y de ventas, enfrentando durante este tiempo emociones negativas prolongadas, controversias políticas y una falta de claridad sobre la generación de ingresos a corto plazo.

4. Un portafolio de mercado muy específico

El posicionamiento temprano en los campos de inteligencia y defensa es una característica, no un error: un alto deseo de pago, altos costos de cambio, apuestas elevadas y un reducido número de clientes extremadamente grandes. No mencinamos además a un grupo de competidores anticuados que, durante décadas, han obtenido contratos con poca o ninguna competencia.

En otras palabras, Palantir no es solamente una "empresa de software + consultoría". Es una "empresa de software + consultoría + proyectos políticos + capital muy paciente".

Esto no es algo que puedas generalizar simplemente conectándolo a un producto SaaS vertical.

En lugar de preguntar "¿Cómo podemos volvernos como Palantir?", sería mejor plantearse una serie de preguntas clave:

1. Importancia del problema

¿Este problema es de nivel "misión crítica" (vidas humanas, seguridad nacional, miles de millones de dólares) o "mejora adicional" (un aumento de eficiencia del 10-20%)? Mientras más altas sean las apuestas, más razonable será el patrón de despliegue en primera línea.

2. Concentración de clientes

¿Vas a vender a docenas de clientes muy grandes o a miles de clientes pequeños? El ingeniería embebida se escala mejor en grupos de clientes concentrados con un ACV (valor anual del contrato) elevado.

3. Grado de fragmentación del campo

¿Son similares los flujos de trabajo entre los clientes, ¿usan las mismas herramientas de software, o ¿cada despliegue es fundamentalmente diferente? Si cada cliente es una gota de agua, será difícil construir una plataforma coherente. Una cierta homogeneidad resulta útil.

4. Regulación y gravedad de datos

¿Está operando en un sector altamente regulado con problemas significativos de integración de datos (defensa, atención médica, delincuencia financiera, infraestructura crítica)? Ese es precisamente el lugar donde las soluciones de integración estilo Palantir pueden generar un valor real.

Si la mayor parte de tu negocio se encuentra en la esquina inferior izquierda de estos dimensiones (baja criticidad, clientes fragmentados, integración relativamente simple), probablemente sea un error adoptar un modelo "a la Palantir". En esas situaciones, es más adecuado un enfoque de crecimiento impulsado por el producto (PLG, por sus siglas en inglés) desde abajo hacia arriba.

Aunque dudo que cada empresa temprana pueda implementar con éxito el modelo de Palantir, hay algunos aspectos de este enfoque que vale la pena considerar:

1. Trata el despliegue de primera línea como andamiaje, no como una casa.

La siguiente práctica puede ser perfectamente correcta:

• Incorporar a los ingenieros como socios en el diseño temprano
• Hacer todo lo posible por llevar a los primeros 3-5 clientes a producción
• Utiliza estas colaboraciones para realizar pruebas de estrés a tus primitivas y abstracciones.

Pero se necesitan restricciones claras:

• Despliegue con plazo limitado (por ejemplo, "90 días para llegar a producción")
• Razones claras (por ejemplo, "¿cuántos ingenieros como máximo se pueden asignar por cada 1 millón de dólares de ARR en un solo cliente?")
• El objetivo de convertir código personalizado en configuración o plantilla reutilizable cada trimestre.

De lo contrario, "vamos a productizarlo en el futuro" terminará siendo "nunca tuvimos tiempo de hacerlo".

2. Construido sobre primitivas potentes, no sobre flujos de trabajo personalizados

La verdadera lección de Palantir radica en la arquitectura del producto:

• Modelo de datos unificado y capa de permisos
• Motor de flujo de trabajo general y primitivas de la interfaz de usuario
• Usa la configuración en lugar del código siempre que sea posible.

El equipo de despliegue de primera línea debería dedicar su tiempo a "seleccionar" y "validar" qué primitivas ensamblar, en lugar de construir algo completamente nuevo para cada cliente. Dejar que los ingenieros se encarguen de construir desde cero.

3. Hacer que FDE sea parte del producto, no solo una entrega.

En el mundo de Palantir, los ingenieros de despliegue de primera línea (FDE) participan profundamente en la identificación y evolución de los productos, y no solo en su implementación. Los sólidos equipos de productos y plataformas se nutren de lo que los FDE aprenden en primera línea.

Si tu FDE está ubicado en un departamento independiente de "servicios profesionales", perderás este ciclo de retroalimentación y terminarás deslizándote hacia una empresa de servicios puros.

4. Sé honesto con tu estructura māori.

Si tu Pitch se basa en la suposición de un margen bruto de software superior al 80 % y una tasa de retención de ingresos neta del 150 %, pero tu modelo de ventas requiere en realidad proyectos a largo plazo con personal en el lugar, sé transparente sobre las ventajas y desventajas, y al menos transparente internamente.

Para ciertas categorías, un modelo con márgenes brutos estructuralmente más bajos y un ACV (valor anual contractado) más alto es completamente racional. El problema surge cuando las empresas intentan aparentar ser SaaS, pero en realidad son compañías de servicios que operan sobre una plataforma. Los inversores suelen enfocarse en la trayectoria hacia el máximo valor absoluto de beneficio bruto, y una forma de lograrlo es mediante contratos de mayor volumen junto con un COGS (costo de ventas) más significativo.

Cuando los fundadores me decían: "Somos el Palantir del área X", las preguntas en mi libreta solían ser más o menos así:

1. Muéstrame un límite de plataforma con una postura clara. ¿Dónde termina el producto compartido y dónde comienza el código específico del cliente? ¿Con qué rapidez se desplaza este límite?
2. Llévame a través de la línea de tiempo del despliegue. ¿Cuántos ingenieros-mes son necesarios desde la firma hasta la primera producción? ¿Cuáles deben ser personalizados?
3. ¿Cuál es la margen bruto de un cliente maduro en el tercer año? ¿Ha disminuido «significativamente» la inversión en despliegues en la línea de frente con el tiempo? ¿Y si no es así, por qué?
4. ¿Dónde se derrumbaría si conseguimos 50 clientes el próximo año? ¿Reclutamiento? ¿Formación de nuevos empleados? ¿Productos? ¿Soporte? Quiero ver dónde se rompe el modelo.
5. ¿Cómo decides "no" personalizar? La disposición a decir «no» al trabajo personalizado suele ser clave para diferenciar una empresa de productos de una empresa de servicios con un bonito demo.

Si estas respuestas son claras, basadas en despliegues reales y coherentes desde el punto de vista arquitectónico, cierto nivel de despliegue tipo Palantir podría ser una ventaja real.

Si las respuestas son ambigüas o si cada colaboración es claramente única en cada ocasión, resulta difícil respaldar la posibilidad de repetibilidad o un verdadero potencial de escalado.

El éxito de Palantir creó un halo poderoso que domina el espíritu del mundo de las inversiones de riesgo y las startups: un pequeño equipo de ingenieros de élite aterriza en entornos complejos, conecta datos caóticos y entrega sistemas que cambian la forma en que las organizaciones toman decisiones.

Es fácil creer que cada empresa emergente de IA o datos debería parecerse a esta. Pero para la mayoría de los sectores, una completa "palantirización" es una peligrosa ilusión:

• La pregunta no es lo suficientemente importante.
• Los clientes están demasiado fragmentados.
• El modelo de talento no puede escalarse.
• La empresa económica se derrumbó silenciosamente en una empresa de servicios.

La pregunta más útil para los fundadores no es "¿Cómo podemos convertirnos en Palantir?", sino más bien:

«Para reducir la brecha de adopción de IA en nuestra categoría de productos, ¿cuántos despliegues de tipo Palantir necesitamos, y qué tan rápido podemos convertirlos en una verdadera plataforma de negocios?»

Si haces esto correctamente, podrás aprovechar las partes realmente importantes de este enfoque sin heredar aquellas que te abrumarían.