يعتمد بقاء الشركات الناشئة على حصنين رئيسيين: التكنولوجيا وطلب السوق

كتابة: ديفيد دوبروفيتسكي

مُترجم: لوفي، أخبار فورسايت

يُمكن نسخ معظم أفكار ريادة الأعمال بسهولة.

نادرًا ما يعترف المؤسسون علنًا بهذا، لكن كل من يمارس تطوير المنتجات لفترة كافية يكتشف في النهاية: يمكن أن تنتشر الأفكار فورًا، ويمكن إعادة كتابة الكود، ويمكن نسخ الميزات، ويمكن تقليد التصميم.

السوق لا يكافئ الإبداع، بل يكافئ الحواجز التنافسية.

بعيدًا عن ضجيج عالم ريادة الأعمال، هناك طريقان فقط يمكن لأي شركة ناشئة أن تسلكهما لتحقيق الاستدامة الطويلة.

أولاً، امتلاك تقنية صعبة التكرار حقًا. ثانيًا، الإمساك بقوة بالاحتياجات البشرية الدائمة قبل ظهور المنافسين.

تقريبًا جميع الشركات الناشئة التي تستمر على المدى الطويل لا يمكنها الهروب من هاتين القوتين. تأكد من فهمك للمسار الذي تسلكه، فهذا يحدد كيفية إدارة شركتك.

أقوى حواجز الدخول هي التقنية.

ليس الميزة، ولا جمال الواجهة، بل العمق التقني الحقيقي، وهو ما يصعب على المنافسين نسخه بسهولة.

أفضل مثال على ذلك هو iPhone المبكر. عند إصداره في عام 2007، لم يكن مجرد تحسين للهواتف الحالية، بل أدخل مجموعة كاملة من تجربة حسابية جديدة جديدة في جيبك.

هذا الجهاز يدمج تصميم الأجهزة وهندسة نظام التشغيل وقدرات سلسلة التوريد وتجربة التفاعل باللمس ليخلق منتجًا لا يمكن لأي منافس مقارنته.

Many companies try to replicate it; copying the idea is easy, but replicating the entire system is nearly impossible.

الحاجز الحقيقي هو التكامل المتكامل. تعمل الأجهزة والبرمجيات وأدوات المطورين وتجربة المستخدم كطبقة تقنية متكاملة. إعادة بناء كل هذا يتطلب استثمارًا هائلاً في الهندسة، وتمويلًا، وقدرات تنظيمية.

هذا هو الحاجز التقني الحقيقي. يمكن للمنافسين رؤية ما قمت به، لكن إعادة إنشائه سيستغرق سنوات عديدة.

الشركات التي تتبع هذا المسار عادةً ما تظهر في مجالات تتراكم فيها العمق الهندسي باستمرار: تصميم الرقائق، البنية التحتية للذكاء الاصطناعي، التكنولوجيا الحيوية، الطيران الفضائي، الأنظمة البرمجية المعقدة، إلخ، حيث تكافئ هذه المجالات هذا الميزة باستمرار.

هذه أصعب طريق. لكن بمجرد إتمامها، يمكن أن تولد عملاقًا يهيمن على الصناعة لعقود.

بالنسبة للحواجز التقنية، هناك بعد آخر غالبًا ما يُهمله المؤسسون.

كلما كانت التقنية أكثر تميزًا، أصبح من يصنعها أكثر قيمة.

إذا فهم المُنشئون للنظام فهمًا حقيقيًا، فإنهم يصبحون جزءًا من الحاجز التنافسي بأنفسهم. المعرفة خلف المنتج ليست عامة، بل هي مُتراكمة ومستمدة من تجربة مباشرة.

لهذا السبب، نادرًا ما تستطيع الشركات الناشئة التي تم إنشاؤها بالكامل من قبل مهندسين خارجيين أو مختبرات رأس المال المخاطر تطوير تقنيات ذات حواجز حقيقية. إن مطوري هذه الشركات يتمتعون بقدرات متوسطة وفهم سطحي للأنظمة.

الشركات التكنولوجية الرائدة تختلف تمامًا.

يتمتع المؤسسون عادةً بخلفية تقنية قوية ويشتركون بعمق في بنية المنتج. إنهم لا يقتصران على تمويل المشروع، بل يبنونه بأنفسهم.

هناك تشبيه دقيق يأتي من خارج عالم ريادة الأعمال.

الفيلم الأول من سلسلة "روكي" كتبه سيلفستر ستالون عندما لم يكن معروفًا على الإطلاق. أرادت شركة الأفلام السيناريو، لكنها أرادت تغيير الممثل الرئيسي. رفض ستالون.

لأنه فهم الدور، لأنه كتبه، والقصة مستمدة من تجربته الشخصية. استبداله سيغير الفيلم تمامًا، مما منحه السلطة.

وافقت شركة الأفلام النهائية على أن يكون بطل الفيلم، وأصبح الفيلم أحد أكثر أفلام التحول من الأدنى إلى الأعلى شهرة في التاريخ، وفتح هذا طريقه المهني.

نفس المنطق ينطبق على الشركات الناشئة.

عندما يفهم المبدعون حقًا التقنية التي يخلقونها، يصبحون لا يمكن استبدالهم. هذه الشركة ليست مجرد منتج، بل هي تعبير عن نوع معين من المعرفة. والمعرفة التي تُكتسب من خلال التجربة المباشرة هي الأصعب في التقليد.

هناك نسخة أقوى من حصن التكنولوجي.

كلما قل اعتماد منصتك على منصات أخرى لتعمل، زادت قيمتها.

اليوم، تعتمد العديد من الشركات الناشئة بشكل شبه كامل على منصات الآخرين: الاعتماد على مزودي السحابة، وواجهات برمجة التطبيقات، ومتاجر التطبيقات، وخوارزميات التوزيع، وقنوات الدفع، والبنية التحتية الخاضعة لسيطرة الآخرين.

هذا سيُولّد مخاطر.

إذا كانت شركة أخرى تتحكم في البنية التحتية الأساسية التي يعتمد عليها منتجك، فإن شركتك الناشئة تمتلك سيادة جزئية فقط. تغيير واحد في السياسة، أو قيود على واجهة برمجة التطبيقات، أو تغيير في قواعد المنصة، يمكن أن يغير عملك بالكامل بين ليلة وضحاها.

تسعى أكبر شركات التكنولوجيا إلى شيء آخر: فهي تتحكم في الأجزاء الأكثر أهمية من بنية التكنولوجيا الخاصة بها.

طابق التقنيات السيادية، ولا يعني أن تصنع كل شيء بنفسك. لكنه يعني أن المكونات الحقيقية المهمة يجب أن تكون تحت سيطرتك.

السيطرة على البنية التحتية الأساسية تعزز مرونة الشركة. فهي تسمح للشركات بعدم الخضوع للمنصات الخارجية، وتسريع الابتكار لأن القيود تأتي من الداخل.

لكن السيادة وحدها ليست كافية.

يجب أن يخلق التكنولوجيا قيمة واضحة. يجب أن يغيّر شيئًا مهمًا في حياة الناس بطريقة واضحة وسهلة الفهم.

أقوى شركات التكنولوجيا، مع توفر ثلاث نقاط في آنٍ واحد:

• عمق الابتكار التقني
• التحكم في الأجزاء الأساسية لسلاسل التقنية
• Bring a value transformation that people can recognize at a glance

عندما تتوفر هذه النقاط الثلاث معًا، لا يصبح التكنولوجيا مجرد منتج، بل يصبح بنية تحتية.

هذا المبدأ هو ما تعلمته بنفسي أثناء تأسيسي لشركتي.

قمت بعمل Glitter Finance، وكانت في ذلك الوقت أول جسر عابر للسلاسل يربط بين Solana و Algorand. عند الإطلاق، كان الصناعة بأكملها تُشجع على بنية تحتية عابرة للسلاسل، وكانت التوافق بين البلوكشين واحدة من أكثر القضايا إثارةً في النظام البيئي.

لحظةً ما، شعرت أنني أحتل موقعًا ممتازًا.

لكن بسرعة، دخل المنافسون ذوو الموارد الأكبر السوق. فرق أكبر، تمويل أقوى، وبيئة إيكولوجية أقوى، بدأت بسرعة في بناء بنية تحتية مشابهة.

Our moat disappeared much faster than expected.

بعد ذلك، انتقلنا إلى تقديم أول خدمة تبديل USDC مبنية على واجهة برمجة تطبيقات Circle. كانت هذه خدمة تقنية مثيرة، حيث تمكننا من تنفيذ تحويلات سلسة للعملات المستقرة عبر السلاسل.

لكن نفس السيناريو يتكرر مرة أخرى.

في النهاية، أطلقت Circle بنفسها البنية التحتية للتبادل عبر السلاسل.

عندما يقرر المنصة التي تعتمد عليها تنفيذ هذه الميزة بنفسها، سيختفي ميزتك فجأة.

هذا الدرس مؤلم، لكنه واضح جدًا:

إذا كان يمكن استبدال النظام الأساسي من قبل منصة تتحكم في البنية التحتية، فلن يكفي التكنولوجيا وحدها.

الخندق الحقيقي يتطلب أشياء أعمق.

عندما يتخلى المستخدم عن منتجك، يجب أن ينشأ عائق حقيقي. يجب أن يُدمج المنتج في عادات سلوك المستخدم، ولا يمكن أن تعتمد التقنية الأساسية بالكامل على قرارات شركات أخرى.

كلما اعتمدت أكثر على البنية التحتية الخارجية، أصبحت حواجزك أقل متانة.

الخندق الثاني غير مبهر، لكنه أكثر شيوعًا.

أحيانًا، ليس من الصعب نسخ التكنولوجيا نفسها. ما يهم حقًا هو: التقاط الاحتياجات الدائمة للإنسان، وأن تصبح المكان الذي يلبي هذا الاحتياج.

In this case, the advantage lies not in engineering difficulty, but in speed.

نجحت Airbnb وUber والعديد من المنتجات القائمة على المنصات لأنها استفادت من احتياجات واضحة ووسّعت نطاقها بسرعة، مما مكنها من احتلال مركز قيادي في السوق.

عندما يتجمع عدد كافٍ من المستخدمين في مكان واحد، فإن النظام يعزز نفسه تلقائيًا.

المزيد من المستخدمين يجذب المزيد من المستخدمين، والمزيد من السيولة يجذب المزيد من السيولة، والمزيد من المحتوى يجذب المزيد من المحتوى.

يمكن للمنافسين نسخ المنتج، لكن من الصعب نسخ النظام البيئي.

سوق التنبؤ هو مثال نموذجي. التقنية وراءه بسيطة نسبيًا، حيث تسمح للمستخدمين بتداول عقود مرتبطة بنتائج مستقبلية، ويمكن للكثير من الفرق إنشاؤها.

لكن بمجرد أن تجمع منصة سيولة واهتمامًا، تصبح مركزًا طبيعيًا. قد تكون المنافسات الجديدة مماثلة من حيث الوظائف، لكنها تفتقر من البداية إلى التأثير الشبكي الذي يحافظ على حيوية السوق.

يمكن نسخ التكنولوجيا، لكن لا يمكن نسخ المكانة السوقية.

بمجرد أن تستحوذ شركة على السوق، ستتشكل تلقائيًا عدة حواجز إضافية.

• تظهر تكاليف التحول: عندما ينشئ المستخدمون سير عمل، ويخزنون البيانات، ويدمجون المنتج في روتينهم اليومي، فإن المغادرة ستكون مؤلمة.
• تتراكم البيانات باستمرار: كلما طال الوقت، زاد فهم الشركة للمسائل، وصعوبة على اللاعبين الجدد اللحاق بسرعة
• القنوات تصبح أقوى: يصبح المنتج الخيار الافتراضي للناس
• تكوين الثقة في العلامة التجارية: لم يعد الناس يقارنون، بل يعودون فقط إلى المنصات التي يعرفونها

ستستمر هذه القوى في التراكم.

شركة تبدأ بالسرعة يمكنها تراكم طبقات من الحواجز تدريجيًا، مما يجعل من الصعب على المنافسين إزعاجها.

العديد من الشركات الناشئة اختارت عن غير قصد الموقع الأسوأ.

من السهل نسخ التكنولوجيا. في الوقت نفسه، لم تكن الشركة سريعة بما يكفي لاحتلال السوق.

في هذه الحالة، سيظهر الخصم بسرعة ويشكل السوق بالكامل قبل أن يتمكن أي شخص من تحقيق تقدم واضح.

المنتج يعمل، والفكرة منطقية. لكن لا يوجد شيء يمنع عشرة فرق من إنشاء نفس الشيء.

بدون عمق تقني أو احتكار للسوق، تضطر الشركات الناشئة إلى الركض في معركة نسخ لا تنتهي. العديد من الشركات تتوقف بصمت هنا.

لا يحتاج المؤسس إلى امتلاك طريقتين للحصن في نفس الوقت، لكنه يجب أن يكون واضحًا بشأن الطريق الذي يسلكه.

إذا كانت الحماية هي التكنولوجيا، فإن الاستراتيجية يجب أن تركز على العمق. تصبح قدرات الهندسة، والبحث والتطوير، وحقوق الملكية الفكرية، وهندسة النظام أولويات، بينما لا يُعدّ السرعة ذات أهمية كبيرة، بل الأهم هو إنشاء شيء لا يستطيع المنافسون فعله حقًا.

إذا كانت الحماية هي احتلال الطلب، فإن الاستراتيجية تُقلب تمامًا.

السرعة هي كل شيء. التوزيع، المجتمع، العلامة التجارية، السيولة، يجب أن تتفاعل أسرع من المنافسين.

الشركات ذات العمق التقني، مثل معهد بحثي؛ الشركات ذات استراتيجية احتلال السوق، مثل هجوم إنزال.

خلط هاتين الاستراتيجيتين سيُضيّع سنوات عديدة.

الغالبية العظمى من أفكار ريادة الأعمال لا تمتلك حواجز تقنية.

هذا يعني أن المنافسة الحقيقية غالبًا ما تكون سباقًا.

إذا كان منتجك سهل التكرار، فإن الفائزين هم من يسيطرون على السوق أولاً.

يحب المؤسسون الاعتقاد أن أفكارهم فريدة من نوعها. الحقيقة هي أن السوق يكافئ التوقيت والتنفيذ والحواجز أكثر بكثير من الأصالة.

إما أن تصنع شيئًا صعبًا جدًا تقليده، أو أن تتحرك بسرعة كافية بحيث عندما يدرك الخصم ما يحدث، يكون السوق قد أصبح ملكك.

أفضل الشركات ستتمكن في النهاية من تحقيق كليهما.

ابدأ بخندق دفاعي واحد، ثم أضف حواجز إضافية تلو الأخرى حتى يصبح النظام شبه غير قابل للإستبدال.

لأن الهدف النهائي لأي شركة ناشئة ليس فقط إطلاق منتج، بل إنشاء شيء لا يمكن للعالم استبداله بسهولة.