تُظهر البيانات أن منهجيات الشركات الناشئة الشائعة لا تحسن معدلات البقاء

الكاتب: كولوسوس

مُترجم: Deep潮 TechFlow

مقدمة شينتشاو: تستخدم هذه المقالة بيانات الحكومة الأمريكية لكشف حقيقة مزعجة: على مدار الثلاثين عامًا الماضية، لم تُظهر أي من كتب المناهج العملية الشهيرة للشركات الناشئة — مثل التأسيس الرشيق، وتطوير العملاء، ونموذج العمل — أي فائدة إحصائية في رفع معدل بقاء الشركات الناشئة.

المشكلة ليست بالضرورة أن المنهجية نفسها خاطئة، بل أنّه بمجرد أن يستخدم الجميع نفس الأسلوب، تفقد ميزتها.

هذا الحجة تنطبق أيضًا على رواد الأعمال في التشفير وويب 3، وخصوصًا من يقرأون مختلف "أدلة بدء مشروع ويب 3".

النص الكامل كالتالي:

أي طريقة لبناء شركة ناشئة، بمجرد انتشارها على نطاق واسع، تجعل المؤسسين يتجهون جميعًا إلى نفس الإجابة. إذا اتبع الجميع نفس تقنيات الأعمال الناجحة الأكثر مبيعًا، فسينتهي الأمر بجميعهم إلى بناء شركات متشابهة، وبدون تميّز، ستفشل معظم هذه الشركات. الحقيقة هي أنه في كل مرة يصر فيها شخص ما على تدريس طريقة لبناء شركة ناشئة ناجحة، يجب عليك فعل شيء مختلف. هذا التناقض، بمجرد فهمه بوضوح، يصبح واضحًا بذاته، لكنه يحتوي في جوهره على اتجاه للتقدم.

قبل خمسة وعشرين عامًا، قبل ظهور موجة جديدة من "مرشدي ريادة الأعمال"، كانت النصائح السابقة لريادة الأعمال، بصراحة، أسوأ من أن تكون عديمة الفائدة. كانت هذه النصائح مزيجًا بريءًا من استراتيجيات شركات قائمة في قائمة فورتشن 500 وتكتيكات الأعمال الصغيرة، مع التخطيط على مدى خمس سنوات جنبًا إلى جنب مع إدارة الشؤون اليومية. لكن للتخطيط طويل الأجل لا معنى له للشركات الناشئة ذات إمكانات النمو العالية — المستقبل غير قابل للتنبؤ به، والتركيز على العمليات اليومية يعرض المؤسسين لمنافسين أسرع. كانت النصائح القديمة مصممة لعالم يعتمد على التحسين التدريجي، وليس لعالم يعاني من عدم يقين جذري.

نصائح رواد الأعمال الجدد مختلفة: فهي بديهية ومعقولة، وتقدم للشركات الناشئة عملية خطوة بخطوة لبناء مؤسسة في ظل عدم يقين حقيقي. قدم ستيف ب兰ك في "طريقة ريادة الأعمال الأربعة" (2005) منهجية تطوير العملاء، وعلّمت رواد الأعمال على اعتبار أفكارهم التجارية كمجموعة من الفرضيات القابلة للدحض: اخرجوا، واجروا مقابلات مع العملاء المحتملين، وتحققوا أو دحضوا فرضياتكم قبل كتابة أي سطر من الشيفرة. وبنى إيريك ريس في "ريادة الأعمال الرشيقة" (2011) على هذا الأساس، مقدّمًا دورة البناء-القياس-التعلم: أطلقوا منتجًا أوليًا قابلاً للتطبيق، وقيّموا سلوك المستخدمين الحقيقيين، وكرّروا بسرعة، بدلاً من إضاعة الوقت في تحسين منتج لا يريد أحد استخدامه. وقدّم مخطط نموذج العمل لأوستفالد (2008) أداة للرواد لرسم العناصر التسعة الأساسية لنموذج العمل، والسماح لهم بالتعديل السريع عند فشل أي عنصر. وتشجع التفكير التصميمي — الذي نشرته IDEO وكلية ستانفورد للتصميم — على التعاطف مع المستخدم النهائي وإنشاء نماذج أولية سريعة لاكتشاف المشكلات في أسرع وقت ممكن. أما نظرية الاستدلال بالنتائج لساراتا ساراسواتي، فتقترح البدء من المهارات والعلاقات الحالية للرائد، بدلاً من العمل العكسي لوضع خطة لتحقيق أهداف بعيدة المدى.

هؤلاء الدعاة حاولوا واعيًا بناء علم حول نجاح ريادة الأعمال. بحلول عام 2012، أشار بلانك إلى أن مؤسسة العلوم الوطنية الأمريكية كانت تطلق على إطار تطوير العملاء الخاص به "المنهج العلمي للريادة"، وادّعى أن "نحن الآن نعرف كيفية جعل الشركات الناشئة تفشل أقل". وتزعم موقع Lean Startup أن "Lean Startup يوفر منهجًا علميًا لإنشاء وإدارة الشركات الناشئة"، كما يُستشهد بقول تيم براون، الرئيس التنفيذي لـ IDEO، على غلاف كتابه أن ريس "طرح مجموعة من العمليات العلمية التي يمكن تعلمها ونسخها". في الوقت نفسه، ادّعى أوستوالد في أطروحته للدكتوراه أن لوح نموذج العمل يستند إلى علم التصميم (السابق لتفكير التصميم).

تقوم أقسام البحث في الأكاديميا عن ريادة الأعمال أيضًا بدراسة الشركات الناشئة، لكن علمها أقرب إلى الأنثروبولوجيا: وصف ثقافة المؤسسين وممارسات الشركات الناشئة بهدف فهمها. أما جيل جديد من الدعاة فيمتلك رؤية أكثر عملية — وهي الرؤية التي حددتها بالفعل الفيلسوفة الطبيعية روبرت بويل في بداية نشوء العلم الحديث: "لا أجرؤ على اعتبار نفسي عالمًا حقيقيًا ما لم تكن مهاراتي قادرة على جعل حديقتي تنتج أعشابًا وأزهارًا أفضل." وبعبارة أخرى، يجب على العلم أن يسعى وراء الحقيقة الأساسية، ولكن يجب أن يكون أيضًا فعالًا.

ما إذا كان فعالًا يحدد ما إذا كان يستحق أن يُسمى علمًا. وفيما يتعلق بالتبشير بالمشاريع الناشئة، فإننا نستطيع التأكد من شيء واحد: أنه لم يُفعّل.

في العلوم، نقوم بتجربة شيء ما لمعرفة ما إذا كان فعالًا. عندما بدأ نظرية النسبية لأينشتاين في قبولها، استثمر الفيزيائيون الآخرون وقتهم ومالهم في تصميم تجارب لاختبار دقة تنبؤاتها. لقد تعلمنا ذلك في المدرسة الابتدائية: أن المنهج العلمي هو جوهر العلم نفسه.

ومع ذلك، نظرًا لعيب ما في طبيعتنا البشرية، فإننا نميل أيضًا إلى مقاومة فكرة أن "الحقيقة تُكتشف بهذه الطريقة". عقولنا تتوقع الأدلة، لكن قلوبنا تحتاج إلى سرد قصة. هناك موقف فلسفي قديم — ناقشه ستيفن شابين وسيمون شافر بشكل رائع في كتاب "ليفياثان والمضخة الهوائية" (1985) — يرى أن الملاحظة لا يمكنها أن تمنحنا الحقيقة، بل إن الحقيقة الحقيقية لا يمكن استخلاصها إلا من خلال مبادئ منطقية من أشياء نعرف أنها صحيحة، أي من المبادئ الأولى. وعلى الرغم من أن هذا هو المعيار في الرياضيات، إلا أنه في المجالات التي تكون فيها البيانات أكثر ضجيجًا أو التي لا تستند إلى أساس بديهي متين، فقد يؤدي إلى استنتاجات تبدو جذابة لكنها سخيفة.

قبل القرن السادس عشر، كان الأطباء يعتمدون على كتابات الطبيب اليوناني غالينوس من القرن الثاني لعلاج المرضى. كان غالينوس يرى أن الأمراض ناتجة عن اختلال في السوائل الأربعة للجسم—الدم، البلغم، الصفراء، والسوداء—وأوصى بعلاجات مثل فتح الوريد، والقيء، وcupping لاستعادة التوازن. اتبع الأطباء هذه العلاجات لأكثر من ألف سنة، ليس لأنها كانت فعّالة، بل لأن سلطة الأقدمين الأكاديمية بدت أعلى من قيمة الملاحظة المعاصرة. لكن حوالي عام 1500، لاحظ الطبيب السويسري باراسيلسوس أن علاجات غالينوس لم تُحسّن حالة المرضى فعليًا، وبعض العلاجات—مثل استخدام الزئبق لعلاج الزهري—رغم أنها لم تكن منطقية ضمن إطار نظرية السوائل، إلا أنها كانت فعّالة حقًا. بدأ باراسيلسوس بالدعوة إلى الاستماع للأدلة بدلاً من الطاعة المطلقة للسلطات القديمة: "المريض هو كتابك المدرسي، والسرير هو مكتبك." وفي عام 1527، أحرق حتى كتب غالينوس علنًا. استغرق تبني رؤيته مئات السنين—أكثر من ثلاث قرون لاحقة، عندما توفي جورج واشنطن بعد علاج بالفصد المكثف—لأن الناس كانوا يفضلون الاعتقاد في قصص غالينوس البسيطة والمنظمة، على مواجهة الواقع الفوضوي والمعقد.

بدأ باراسيلسوس من الأشياء الفعالة، ثم تبع الأدلة للوصول إلى السبب. أما مفكرو المبادئ الأولى، فيفترضون "سببًا" أولًا، ثم يصرون على أنه فعال، بغض النظر عن النتائج. هل يشبه مفكرو ريادة الأعمال الحديثون باراسيلسوس، وهم مدفوعون بالأدلة؟ أم يشبهون جالينوس، الذين يعتمدون على أناقة واتساق قصصهم الخاصة؟ باسم العلم، دعونا نلقي نظرة على الأدلة.

هذه هي البيانات الرسمية للحكومة الأمريكية حول معدل بقاء الشركات الناشئة الأمريكية. كل خط يُظهر احتمالية بقاء الشركات التي تأسست في عام معين. الخط الأول يتتبع نسبة البقاء بعد سنة، والخط الثاني يتتبع نسبة البقاء بعد سنتين، وهكذا دواليك. يُظهر الرسم البياني أنه منذ عام 1995 وحتى الآن، ظلت نسبة الشركات التي تبقى لمدة سنة دون تغيير تقريبًا. نفس الشيء ينطبق على نسب البقاء لمدة سنتين وخمس سنوات وعشر سنوات.

لقد كان المبشرون الجدد موجودين لفترة كافية ومشهورين بدرجة كافية—إجمالي مبيعات الكتب ذات الصلة وصل إلى ملايين النسخ، وتُدرَّس جميع تقريبًا دورات ريادة الأعمال في الجامعات. إذا كانت فعالة، فسيكون هناك انعكاس لذلك في الإحصائيات. ومع ذلك، لم تحدث أي تحسينات منهجية خلال العقود الثلاثة الماضية في جعل الشركات الناشئة أكثر قدرة على البقاء.

تُحصي البيانات الحكومية جميع الشركات الناشئة الأمريكية، بما في ذلك المطاعم ومتاجر الغسيل الجاف ومكاتب المحاماة وشركات تصميم المناظر الطبيعية — وليس فقط الشركات الناشئة التكنولوجية ذات الإمكانات العالية للنمو التي تدعمها رأس المال المخاطر. لم يدّعِ دعاة ريادة الأعمال أن منهجهم ينطبق فقط على الشركات من نوع سيليكون فالي، لكن هذه التقنيات تُصمم غالبًا لتتناسب مع那种 درجة عالية من عدم اليقين التي يقبل عليها المؤسسون فقط عندما يكون العائد المحتمل كبيرًا بما يكفي. لذلك، نستخدم مقياسًا أكثر دقة: نسبة الشركات الناشئة الأمريكية المدعومة برأس المال المخاطر التي تنجح في إكمال جولات تمويل لاحقة بعد إكمال جولة التمويل الأولية. نظرًا لطريقة عمل رأس المال المخاطر، يمكننا افتراض معقول أن معظم الشركات التي لم تُكمل جولات تمويل لاحقة لم تتمكن من البقاء على قيد الحياة.

الخط المستقيم هو البيانات الأصلية؛ الخط المتقطع يُعدّل للشركات التي جمعت تمويلًا أوليًا حديثًا والتي قد تكمل جولة التمويل A.

نسبة الشركات التي أكملت تمويلات لاحقة بعد جولة التمويل الأولي انخفضت بشكل حاد، مما لا يدعم الادعاء بأن شركات التكنولوجيا المدعومة من رأس المال المخاطر أصبحت أكثر نجاحًا على مدار الـ 15 عامًا الماضية. إذا كان هناك أي تغيير، فربما أصبحت تفشل بشكل أكثر تكرارًا. بالطبع، لا يُحدد توزيع رأس المال المخاطر فقط بجودة الشركات الناشئة: تأثير جائحة كوفيد-19، ونهاية عصر أسعار الفائدة الصفرية، واحتياجات رأس المال المركزة للذكاء الاصطناعي، وغيرها.

قد يجادل البعض أيضًا أن زيادة إجمالي رأس المال المخاطر أدى إلى تدفق مزيد من رواد الأعمال ذوي المؤهلات الأقل، مما يلغي أي تحسن في معدلات النجاح. لكن في الرسم البياني أدناه، يظهر انخفاض معدلات النجاح في كلا الفترتين: أثناء نمو عدد الشركات الممولة وخلال فترات الانكماش. إذا كان هناك فائض من المؤسسين غير المهرة يخفض المتوسط، فكان ينبغي أن يشهد معدل النجاح انتعاشًا بعد انخفاض عدد الشركات الممولة في عام 2021. لكنه لم يحدث.

لكن أليس زيادة عدد المؤسسين بحد ذاتها نجاحًا؟ جرّب أن تقول هذا لمن استمعوا إلى نصائح الدعاة وفشلوا في النهاية. هؤلاء أشخاص حقيقيون، خاطروا بوقتهم وادخارهم وسمعتهم؛ ولهم الحق في معرفة ما يواجهونه. ربما ربح مستثمرو رأس المال المخاطر الرائدون المزيد من المال — فهناك المزيد من الوحوش الوادعة الآن مقارنةً بالماضي — لكن هذا يعود جزئيًا إلى فترات الخروج الأطول، وجزئيًا إلى أن توزيع قوة الخروج يُفيد رياضيًا أن越多 الشركات التي تُطلق، تزداد احتمالية حدوث نجاحات ضخمة. بالنسبة للمؤسسين، هذا تعزية قاسية. ربما يكون النظام يُنتج المزيد من الجوائز الكبرى، لكنه لم يُحسّن من فرص الأفراد من المؤسسين.

يجب أن نأخذ على محمل الجد حقيقة أن المبشرين الجدد لم يزيدوا من احتمالية نجاح الشركات الناشئة. تُظهر البيانات أنه في أفضل السيناريوهات، لا تملك أي تأثير على الإطلاق. لقد أنفقنا وقتًا لا يُحصى ومليارات الدولارات على إطار فكري لا يعمل أساسًا.

يدّعي المبشرون أنهم يعطوننا علمًا في ريادة الأعمال، لكننا لم نحرز أي تقدم وفقًا للمعايير التي حددوها بأنفسهم: فنحن لا نعرف كيف نجعل الشركات الناشئة أكثر نجاحًا. سيقول بويل إن لم تنبت حديقتنا أعشابًا أو زهورًا أفضل، فليس هناك علم. هذا مخيب للآمال ومربك. بالنظر إلى الوقت المستثمر، والاعتماد الواسع، والمستوى الفكري الواضح خلف هذه الأفكار، يبدو من الصعب تصور أنها لا تؤدي أي دور. لكن البيانات تشير إلى أننا فعلاً لم نتعلم شيئًا.

إذا أردنا بناء علم حقيقي في ريادة الأعمال، فنحن بحاجة إلى فهم الأسباب. هناك ثلاث احتمالات. أولًا، ربما تكون هذه النظريات خاطئة تمامًا. ثانيًا، ربما تكون هذه النظريات بديهية جدًا لدرجة أن ترسيخها لا معنى له. ثالثًا، ربما عندما يستخدم الجميع نفس النظريات، تفقد أي ميزة. ففي النهاية، جوهر الاستراتيجية هو فعل شيء مختلف عن المنافسين.

إذا كانت هذه النظريات خاطئة تمامًا، فكان ينبغي أن تنخفض معدلات نجاح المشاريع الناشئة مع انتشارها. تشير بياناتنا إلى أن هذا لا ينطبق على مجموع الشركات الناشئة، بينما يبدو أن معدل فشل الشركات المدعومة برأس المال المخاطر قد ارتفع لأسباب أخرى. بعيدًا عن البيانات، لا تبدو هذه النظريات خاطئة على الإطلاق. التحدث مع العملاء، وإجراء التجارب، والتكيف المستمر تبدو جميعها مفيدة بوضوح. لكن نظرية غالينوس أيضًا لم تكن تبدو خاطئة للأطباء في عام 1600. ما لم نختبر هذه الإطارات بنفس الطريقة التي نختبر بها الفرضيات العلمية الأخرى، فلا يمكننا التأكد.

هذا هو المعيار الذي وضعه كارل بوبر في "منطق الاكتشاف العلمي" للعلم: النظرية هي علمية إذا وفقط إذا كان من الممكن في المبدأ إثبات أنها خاطئة. لديك نظريات، وتخضعها للاختبار. إذا لم تدعمها التجارب، فتتخلى عنها وتحاول شيئًا آخر. النظرية التي لا يمكن تفنيدتها ليست نظرية على الإطلاق، بل هي إيمان.

نادرًا ما يحاول الناس تطبيق هذا المعيار على أبحاث ريادة الأعمال. هناك عدد قليل من التجارب العشوائية المضبوطة، لكنها غالبًا ما تفتقر إلى القوة الإحصائية، وتُعرّف "الفعالية" على أنها شيء مختلف تمامًا عن النجاح الحقيقي للشركات الناشئة. نظرًا لأن رأس المال المخاطر يستثمر مليارات الدولارات سنويًا، ناهيك عن السنوات العديدة التي يقضيها المؤسسون في محاولة أفكارهم، يبدو غريبًا أن لا أحد يبذل جهدًا جادًا للتحقق من فعالية التقنيات التي تُعلّم للشركات الناشئة.

لكن المبشرين لديهم حافز ضئيل جدًا لاختبار نظرياتهم: فهم يكسبون المال ويبنون نفوذهم من خلال بيع الكتب. تعتمد مسرّعات الشركات الناشئة على إدخال عدد كبير من رواد الأعمال إلى منظومة القوة الأسية لتحقيق الربح، والاستفادة من حالات نادرة ناجحة جدًا. كما يواجه الباحثون الأكاديميون حوافز مشوهة خاصة بهم: إثبات أن نظرياتهم خاطئة ي лишهم التمويل دون أي مكافأة تعويضية. إن الصناعة بأكملها تمتلك هيكلًا يسميه الفيزيائي ريتشارد فاينمان "العلم المُعبَّد": مبنى يحاكي شكل العلم لكنه يفتقر إلى جوهره، يستنتج القواعد من قصص فردية دون بناء علاقات سببية جوهرية. فكون بعض الشركات الناشئة الناجحة قليلة أجرت مقابلات مع العملاء، لا يعني أن شركتك الناشئة ستكون ناجحة أيضًا إذا فعلت نفس الشيء.

لكن ما لم نعترف بأن الإجابات الحالية غير كافية، فلن نمتلك الدافع للبحث عن إجابات جديدة. نحن بحاجة إلى اكتشاف ما ينجح وما لا ينجح من خلال التجارب. وسيكون ذلك مكلفًا، لأن الشركات الناشئة ليست موضوعات اختبار جيدة. فمن الصعب إجبار شركة ناشئة على فعل شيء أو الامتناع عن فعله (هل يمكنك منع المؤسسين من إجراء تكرارات، أو التحدث مع العملاء، أو الاستفسار عن تفضيلات المستخدمين للتصميم؟)، وفي وقت تكافح فيه الشركة من أجل البقاء، فإن الحفاظ على سجلات صارمة غالبًا ما يكون من الأولويات المنخفضة. كما أن كل نظرية تحتوي على تفاصيل دقيقة كثيرة تتطلب الاختبار. في الواقع، قد لا يمكن إجراء هذه التجارب بشكل جيد على الإطلاق. لكن إذا كان الأمر كذلك، فسنحتاج إلى الاعتراف بما نقوله بلا تردد عن أي نظرية أخرى لا يمكن تكذيبها:这不是 علم، بل هو علم زائف.

إلى حد ما، لم يكن المؤسسون بحاجة إلى تعلم هذه التقنيات بشكل رسمي. فقبل أن يطرح بلانك مفهوم "تطوير العملاء"، كان المؤسسون يطورون العملاء من خلال التحدث معهم. وبالمثل، كانوا يبنون منتجات قابلة للتطبيق الحد الأدنى ويعيدون تطويرها قبل أن يسمّي ليز هذه الممارسة. كانوا يصممون المنتجات للمستخدمين قبل أن يُطلق على ذلك "التفكير التصميمي". إن قوانين العمل غالبًا ما تفرض هذه السلوكيات، حيث أعاد الملايين من رجال الأعمال اختراع هذه الممارسات بشكل مستقل لحل المشكلات التي يواجهونها يوميًا. ربما تكون هذه النظريات واضحة جدًا، والمبشرون لا يفعلون سوى وضع خمر في زجاجات جديدة.

هذا ليس بالضرورة أمرًا سيئًا. امتلاك نظريات فعّالة، حتى لو كانت بديهية، هو الخطوة الأولى نحو نظريات أفضل. على عكس بوبير، لا يتخلّى العلماء فورًا عن نظرية واعدة بمجرد إثبات خطئها؛ بل يحاولون تحسينها أو توسيعها. وقد أوضح هذا بقوة المؤرخ والفيلسوف العلمي توماس كون في كتابه "بنية الثورات العلمية": بعد نشر نيوتن لنظرية الجاذبية، ظل تنبؤه بحركة القمر خاطئًا لأكثر من 60 عامًا، حتى أدرك الرياضي ألكسيس كليرو أن هذه مسألة ثلاثية الأجسام وصححها. معيار بوبير كان سيجعلنا نتخلى عن نيوتن. لكن هذا لم يحدث، لأن النظرية كانت مدعومة بشكل كافٍ في جوانب أخرى. يرى كون أن العلماء يتمسكون بسياق من المعتقدات، يسميه "النظام المعرفي". لأنه يوفر هيكلًا يسمح للعلماء بالبناء على النظريات الحالية وتحسينها، فإن العلماء لا يتخلون عن نظام معرفي إلا عندما يضطرون إلى ذلك. النظام المعرفي يوفر مسارًا للتقدم.

لا يوجد نموذج واحد للبحث في ريادة الأعمال. أو بعبارة أخرى، هناك الكثير من النماذج، ولا يوجد أي منها كافٍ لإقناع المجال بأكمله وتوحيده. وهذا يعني أن الأشخاص الذين يفكرون في ريادة الأعمال كعلم لا يمتلكون دليلاً مشتركًا لتحديد أي المشكلات تستحق الحل، أو ماذا يعني الملاحظة، أو كيف يمكن تحسين النظريات التي ليست كاملة الدقة. بدون نموذج، يدور الباحثون في حلقات مفرغة، وكلٌّ يتحدث بلغته الخاصة. لتصبح ريادة الأعمال علماً، تحتاج إلى نموذج مهيمن: إطار مشترك كافٍ لإقناع وتنظيم الجهود الجماعية. هذه مسألة أصعب من مجرد تحديد اختبار النظريات، لأن مجموعة الأفكار لتصبح نموذجاً، يجب أن تجيب على بعض الأسئلة المفتوحة الملحة. لا يمكننا تحقيق هذا من العدم، لكن يجب أن نشجع المزيد من الأشخاص على المحاولة.

تُخبرنا الاقتصاديات أنه إذا كنت تفعل نفس الأشياء التي يفعلها الجميع — بيع نفس المنتجات لنفس العملاء، باستخدام نفس عمليات الإنتاج والموردين — فإن المنافسة المباشرة ستُجبر أرباحك على النزول إلى الصفر. هذه الفكرة هي حجر الزاوية في استراتيجية الأعمال، من نظرية "الانعكاسية" لجورج سوروس — حيث تُغيّر معتقدات المشاركين في السوق السوق نفسه، مما يُضعف الميزة التي يحاولون استغلالها — إلى حجة بيتر تيل البيروقراطية الشومبيترية: "المنافسة هي لعبة الخاسرين". وقد عبّر مايكل بورتر في كتابه المحوري "استراتيجية المنافسة" عن هذا من خلال تأكيده على ضرورة البحث عن موضع سوقي غير مُستغل. وقام كيم وون تشان ورينيه موبورني بدفع هذا المفهوم خطوة أبعد في كتابهما "استراتيجية المحيط الأزرق"، حيث ادّعيا أن الشركات يجب أن تخلق فضاءات سوقية خالية تمامًا من المنافسة، بدلاً من التنافس على أسواق قائمة.

ومع ذلك، إذا كان الجميع يستخدمون نفس الطريقة لبناء شركاتهم، فغالبًا ما سيتنافسون مباشرةً. إذا كان كل مؤسس يُجري مقابلات مع العملاء، فسيصلون جميعًا إلى نفس الإجابة. وإذا كانت كل فرقة تُطلق منتجًا قابلاً للتطبيق بأقل ميزات وتعمل على تحسينه، فستتجه جميعًا نحو نفس المنتج النهائي. النجاح في سوق تنافسي يجب أن يكون نسبيًا، مما يعني أن الممارسات الفعالة يجب أن تختلف عما يفعله الجميع الآخر.

يُظهر الاستدلال بالتناقض هذا بوضوح: إذا كان هناك مخطط تدفق يضمن نجاح الشركات الناشئة، لكان الناس ينتجون كميات هائلة من الشركات الناشئة الناجحة على مدار الساعة. سيكون ذلك آلة لا تنضب للأموال. لكن في بيئة تنافسية، يؤدي ظهور هذا العدد الهائل من الشركات الجديدة إلى فشل معظمها. إذًا، يجب أن يكون الافتراض الخاطئ هو: أن مثل هذا المخطط التدفقي يمكن أن يوجد.

هناك تشبيه دقيق في نظرية التطور. في عام 1973، اقترح عالم الأحياء التطوري لي فان فالين ما سماه فرضية الملكة الحمراء: في أي نظام بيئي، عندما تتطور نوع ما لتحقق ميزة على حساب نوع آخر، فإن النوع المُستَضعَف سيتطور لتعويض هذا التحسن. جاء الاسم من رواية "أليس في بلاد العجائب" لليوس كارول، حيث تقول الملكة الحمراء لأليس: "يجب أن تجري بأقصى ما تستطيع للبقاء في نفس المكان." يجب على الأنواع أن تبتكر باستمرار استراتيجيات متنوعة للبقاء على قيد الحياة amid ابتكارات المنافسين.

وبالمثل، عندما يتم اعتماد أساليب ريادية جديدة بسرعة من قبل الجميع، لا يحصل أحد على ميزة نسبية، ويبقى معدل النجاح ثابتًا. للفوز، يجب على الشركات الناشئة تطوير استراتيجيات متميزة ومبتكرة، وبناء حواجز مستدامة ضد التقليد قبل أن تلحق بها المنافسون. وهذا غالبًا ما يعني أن الاستراتيجية الرابحة إما تم تطويرها داخليًا (وليس من خلال مصادر عامة يمكن لأي شخص قراءتها)، أو أنها فريدة جدًا لدرجة أن لا أحد سيفكر في نسخها.

يبدو أن الأمر صعب للغاية من حيث بناء علمية...