المصدر: وول ستريت جيزن
يبدأ مؤتمر مساهمي بيركشاير هاثاواي السنوي هذا الأسبوع في أوماها، نبراسكا، الولايات المتحدة الأمريكية. هذه هي أول اجتماع سنوي للمساهمين تُعقد منذ ستين عامًا من قيادة بوفيت دون حضوره المباشر، وهي أيضًا أول "اختبار للضغط" علني لخليفة بوفيت، غريغ آبل.
في جلسة الأسئلة والأجوبة للجمعية العامة التي عُقدت صباح السبت 2 مايو بالتوقيت المحلي، جلس بوفيت وسائر أعضاء مجلس الإدارة في قاعة الاجتماع، حيث شغل أبيل للمرة الأولى "الموقع المركزي" كرئيس تنفيذي يُدير جلسة الأسئلة والأجوبة بالكامل. في النصف الأول، قاد الجلسة مع نائب الرئيس المسؤول عن أعمال التأمين، أجيت جاين، وفي النصف الثاني، قادها مع الرئيس التنفيذي لشركة سكك حديد بيرلينغتون شمال سانت في، كاتي فارمر، والرئيس التنفيذي لشركة نيت جيتس، آدم جونسون.
جلوس مسؤولي شركات فرعية لبركشير هاثاواي على منصة الرئيس للإجابة مع آبل، هو التغيير الأكثر رمزية في الجمعية العامة لهذا العام. هذه الخطوة ترسل إشارة إلى الخارج: أن سلطة بركشير لم تعد متعلقة بجاذبية فردية، بل ستُبنى على نظام تشغيلي أكثر تنوعًا.
يعتبر الإعلام أن هذا الاجتماع العام هو نقطة محورية لاختبار قدرة أبيل على تبني "علاوة وارن بافيت". فقد كانت بيركشير هاثاواي تتمسك طوال فترة طويلة بثقافة أساسية قائمة على "اللامركزية والاحتفاظ الدائم"، في حين أن أبيل يميل إلى أسلوب إدارة أكثر تركيزًا على التشغيل. ويعتقد المحللون على نطاق واسع أن أبيل بحاجة إلى الإجابة على سؤال أساسي خلال ظهوره هذا: كيف يمكنه الحفاظ على الثقافة الفريدة لبيركشير هاثاواي مع عرض رؤية استراتيجية خاصة به؟
أظهرت نتائج الربع الأول التي تم الإعلان عنها مبكرًا هذا السبت أن ربح تشغيلي لبركشير هاثاواي في الربع الأول من عام 2026 بلغ 11.346 مليار دولار أمريكي، بزيادة قدرها 18% على أساس سنوي. حيث ارتفع ربح التأمين تحت الكتابة بنسبة 28%، وربح الشركة الفرعية للسكك الحديدية BNSF بنسبة 13%، وانقلب ربح العملات الأجنبية بشكل كبير. وانخفض الخسارة الصافية من الاستثمارات من 5.038 مليار دولار أمريكي في نفس الفترة من العام الماضي إلى 1.240 مليار دولار أمريكي، مما دفع الربح الصافي وفقًا لمعايير المحاسبة العامة (GAAP) للارتفاع بنسبة حوالي 120% على أساس سنوي. ووصل احتياطي النقد في الربع الأول إلى 397 مليار دولار أمريكي، وهو أعلى مستوى تاريخي.
في السبت المحلي، ألقى غريغ أبيل، الرئيس التنفيذي لشركة بيركشير هاثاواي، خلال أول اجتماع سنوي للمساهمين يرأسه كرئيس تنفيذي، آراءه حول مجموعة واسعة من القضايا، بدءًا من الذكاء الاصطناعي وصولاً إلى توسيع الأعمال.
قال أبيل إن مجموعة الشركات المقرّها في أوماها تفكر بحذر في كيفية استخدام الذكاء الاصطناعي لإنشاء قيمة، وأكد بوضوح أن بيركشير "لن تستخدم الذكاء الاصطناعي من أجل الذكاء الاصطناعي". كما قدم خلال هذا الحدث السنوي الذي يُعرف منذ فترة طويلة بـ"وودستوك الرأسماليين" خطوات محددة لتحسين أعمال السكك الحديدية والتأمين.
جميع أعضاء فريق قيادة آبيل صعدوا إلى المسرح، بينما جلس بوفيت، الرئيس التنفيذي السابق، في المدرج وألقى كلمة. وقد أبدى آبيل احترامه العميق لهذا السلف من خلال تعليق قميص على قبة مبنى مركز CHI للصحة، وهو المكان الذي يُعقد فيه المؤتمر السنوي سنويًا. بالإضافة إلى ذلك، عُرض في الموقع مقطع فيديو مُولَّد بالذكاء الاصطناعي يُظهر بوفيت مُزيفًا، مما أثار سؤالًا أدى إلى مناقشة متعمقة حول مخاطر أمن الشبكات المرتبطة بالذكاء الاصطناعي.
في مقابلة خارجية خاصة خلال اليوم، أخبر بوفيت مقدم برنامج CNBC أنه يرى أن البيئة الحالية ليست مثالية للاستثمار.
قبل هذا المؤتمر، توقّع السوق أن تكون أسئلة المساهمين حول ما إذا كانت بيركشير هاثاواي، التي تمتلك كمية كبيرة من النقد، ستزيد من عمليات الدمج والاستحواذ، أو شراء أسهمها الخاصة، أو زيادة استثماراتها في التكنولوجيا والذكاء الاصطناعي، من بين المواضيع الساخنة في الأسئلة والأجوبة. وأفاد بنك يو بي إس: "بالنظر إلى التوزيع المنخفض تاريخيًا لبيركشير في قطاع التكنولوجيا، نتوقع أن تركز المناقشات على كيفية تعامل الشركة تحت قيادة آبيل مع قضايا التكنولوجيا والذكاء الاصطناعي".
مثل بث الصور والنص المباشر لأسئلة وأجوبة الجمعية العامة السنوية للعام الماضي، تُنشر "وول ستريت فيجن" في الوقت الحقيقي محتوى الأسئلة والأجوبة المميزة لجمعية بيركشاير هاثاواي السنوية هذا العام، مرتبة بترتيب عكسي حسب توقيت بكين، مع عرض أحدث التحديثات في الأعلى. فيما يلي سجل النقاط الرئيسية لجمعية بيركشاير هاثاواي السنوية لعام 2026.
02:15 السؤال الرابع عشر: من هو "تشارلي مانغر" لأبيل؟
السؤال: خلال معظم فترة عمل وارن كرئيس تنفيذي، كان لديه شراكة مع تشارلي، مما خفّض بشكل طبيعي خطر أخطاء قراراتنا الاستثمارية. من سيكون تشارلي لأبيل؟
عندما سُئل عن من سيصبح "تشارلي مانجر" الخاص به، لم يُسمِّ أي شخص رئيس التنفيذية الجديد غريغ أبيل، بل تحدث عن الفريق بأكمله المحيط به. "تُحيط نفسك بأفراد ممتازين، وهؤلاء هم بالفعل هنا."
أشار أبيل إلى آدم جونسون — رئيس تنفيذي ورئيس قطاع الاستهلاك والخدمات والتجزئة في بيركشاير وهيلث، ورئيس تنفيذي لـ NetJets، بالإضافة إلى نائب رئيس مجلس الإدارة للتأمين أجيت جاين ورئيس تنفيذي لسكك حديد BNSF كاتي فارمر. وقد ظهر هؤلاء المديرون التنفيذيون الثلاثة مع أبيل في نفس اليوم السبت.
قال: "في مجموعة مديرينا التنفيذيين، نحن محظوظون جدًا لامتلاكنا مجموعة من الأشخاص الممتازين، وأنا على استعداد للتواصل مع أي منهم في أي حالة محددة للحصول على رأيهم."
أبيل: نحن محظوظون جدًا للاحتفاظ بوارن كرئيس لمجلس الإدارة، مما يخلق ظروفًا ممتازة للانتقال. لدينا مجلس إدارة ممتاز جدًا، ويمكنني بسهولة التواصل مع أي منهم حسب الحاجة. عندما كنت أرد على سؤال وارن في أوماها، قلت إننا نرغب في أن تستمر بيركشاير هاثاواي إلى الأبد. أريد قيادة بيركشاير، وسأكون قائدًا قويًا. لكن عليك أن تحيط نفسك بأفضل الأشخاص، وهؤلاء الأشخاص موجودون بالفعل هنا.
في مجالات الأعمال غير المؤمنة، كنت محظوظًا دائمًا للعمل مع 32 شركة يديرها آدم بالإضافة إلى 18 شركة أخرى. من الواضح أن لدي علاقة عمل ممتازة مع جان، وأنا محظوظ لأتمكن من طلب نصائحه بشكل متكرر. ثم هناك مديرونا التنفيذيون، نحن محظوظون لامتلاك مجموعة ممتازة من الأشخاص، وأقوم بالاتصال بأي واحد منهم عند الحاجة لاستشارة آرائهم حول حالات محددة.
لحسن الحظ، نظرًا لبركشاير وطريقة إنشائنا، لدينا موارد وفيرة جدًا من حولنا. ستستمر بركشاير وستستمر كفريق.
02:10 السؤال الثالث عشر: الأمان أم الاستفادة من مزيد من فرص الاستثمار؟ هل تفضل شركات التكنولوجيا أم شركات التدفق النقدي؟
السؤال: ما أهم تطور في إطارك الشخصي لتقييم استقرار التدفقات النقدية والهامش الأمني مقارنة بوارن؟ بمعنى آخر، هل تفضل الشركات التكنولوجية التي تُظهر تدفقات نقدية قوية بنفس القدر؟
أبيل: فيما يتعلق بكيفية رؤية وارين لطريقة الاستثمار، أي ما نعنيه بحافة الأمان والاستثمار لدينا وطريقة تعاملنا معها، نحن متفقون تمامًا. يبدأ هذا من ثقافتنا وقيمنا، وطريقة تعاملنا مع كل شيء على مر السنين.
إذا عدت إلى تقييم فرص قطاع الطاقة، فستنتقل بسرعة إلى: هل نحن حقًا نفهم المخاطر المرتبطة بذلك؟ في ذلك الوقت، كنا نستحوذ على شركة نيفادا للطاقة، وكان لديّ ثلاثة مخاطر كبيرة في ذهني، وأردت مناقشتها مع وارن على الفور. كانت المحادثة التي أجريناها على الفور: فهم اقتصادي كامل، ثم الانتقال مباشرة إلى أكبر خطر. أحد هذه المخاطر كان الطاقة الشمسية على الأسطح، وكيف ستُزعزع هذا العمل. وقد ظهر هذا الخطر فعلاً بعد 12 شهرًا و18 شهرًا، وتمكنّا من التعامل معه بنجاح. نحن نفكر في المخاطر بطريقة مختلفة، وننظر إليها من منظور بيركشاير، وننظر إلى الأمام لعشر سنوات: كيف سيكون هذا العمل بعد عشر سنوات؟ إذا لم نفهم كيف سيكون الحال بعد عشر سنوات، فلن نقوم به. يجب أن يكون لدينا رؤية لما سيكون عليه المستقبل، وهذا هو جوهر أسلوبنا في التعامل معه.
عند الحديث عن شركات التكنولوجيا، لا نقول أبدًا إن صناعة معينة هي التي يجب علينا المشاركة فيها. إذا كانت هناك شركة في قطاع التكنولوجيا، ونفهم فرصتها ومخاطرها، وقيمتها عادلة، فلن يستبعد ذلك احتمالنا فقط لأنها تنتمي إلى قطاع التكنولوجيا.
02:00 السؤال الثاني عشر: هل ستقوم بيركشاير بفصل أعمالها أو تقسيمها؟
السؤال: هل هناك أي سيناريوهات مستقبلية يمكنك التنبؤ بها حيث قد تُفصل بيركشير هاثاواي عن أعمالها أو تُقسّم؟ إذا كان هناك، ما هي هذه السيناريوهات؟
في الرد على الأسئلة ذات الصلة من المساهمين، أشار أبيل إلى أنه يتوقع أن لا تنقسم بيركشاير هاثاواي أو تفصل فروعها الفرعية. وشدد على غياب الطبقات البيروقراطية في هيكل بيركشاير، وقدرتها الفريدة على تخصيص رأس المال بمرن بين مختلف قطاعات الأعمال. "نحن مجموعة شركات، لكننا مجموعة شركات فعالة. لا نمتلك طبقات متعددة من الإدارة."
أ贝尔表示，伯克希尔致力于长期持有所收购的公司，但在某些情况下也可能不得不考虑出售。“我们买入某样东西，就是永久持有。当我们收购一家公用事业公司时，我们会告诉监管机构这是永久持有。但这必须是一段行得通的关系。如果关系破裂，我们会寻找更好的出路。"
Abel said that unresolved labor disputes or reputational risks could prompt Berkshire to divest a business.
ومع ذلك، خلص أبيل في النهاية إلى أنه "نحن لا ننظر في فصل الشركات الفرعية أو تقسيم المجموعة."
عندما نفكر في هذا السؤال، قد لا نكون في بعض الحالات أفضل مالكين للعمل. إذا كانت هناك مشاكل عمالية لا يمكننا حلها، أو إذا كان هناك خطر سمعة لا نرغب في أن تواجهه بيركشاير، فإن الشركة لا تنتمي إلى عائلة بيركشاير. إذا كان هناك عمل غير مستدام ولا يولد أكثر نقدًا تشغيليًا لمساهمينا، وإذا كان هناك شخص آخر يمكنه تشغيله وجعله أكثر نجاحًا، فنحن مضطرون للنظر في ذلك.
نحن نأخذ على محمل الجد التزامنا بضمان تخصيص رأس المال بشكل مناسب. لقد أعلنا بالفعل عن بيع أصول شركة باسيفيك في ولاية واشنطن. في واشنطن، أثرت السياسات التي أرادت شركة باسيفيك تطبيقها بشكل كبير على تكاليف ولاياتنا الأخرى. فقد كانت ولاياتنا الأخرى تتحمل التكاليف التي فُرضت من ولاية أخرى، لذا قررنا الانسحاب، ووجدنا مشتريًا ممتازًا. عندما نشتري شيئًا، نتعامل دائمًا معه على أنه "احتفاظ دائم"، لكن هذا يجب أن يكون علاقة فعالة، وإذا تفككت هذه العلاقة، فسنبحث عن طريق أفضل.
بالنسبة للجزء الثاني من السؤال، لن يتم التقسيم أبدًا. نحن شركة متكاملة، لكننا شركة متكاملة فعالة، بدون طبقات متعددة من الإدارة، ولا مجموعات من اللجان تخبرنا بكيفية تشغيل أعمالنا. في النهاية، تنتهي العديد من الشركات المتكاملة بإضافة طبقات متعددة من التكاليف التي لا تضيف قيمة للشركة بأكملها، لكننا لا نفعل ذلك.
تعمل هيكلتنا المؤسسية الشاملة دون بيروقراطية أو تكاليف ثقيلة، مما يسمح بنقل رأس المال بين المجموعات المختلفة بطريقة خاضعة لضرائب منخفضة جدًا. لن نفصل الشركات الفرعية أو نفكك أي مجموعة بسبب ذلك.
01:55 السؤال الحادي عشر: محفظة اليابان
السؤال: استثمار بيركشير في خمس شركات تجارية يابانية هو استثمار سلبي، تم شراؤه بسعر جيد وممول بالين ياباني في أعمال جيدة. أما تعاملكم مع توكاي مارين، فهو مختلف تمامًا، وهو شراكة مشتركة للدمج والاستحواذ وإعادة التأمين تمتد لعشر سنوات. إنها درجة من التكامل التشغيلي لم تجربها بيركشير قط على المستوى الدولي. كيف تبدو هذه العملية عمليًا؟ هل تشير إلى تحول بيركشير تحت قيادتك نحو شراكات دولية أكثر نشاطًا؟
أبيل: قام توكاي مارين بعمل ممتاز. لقد أشرت سابقًا إلى أن هذه علاقة استراتيجية، وليست معاملة مالية. نحن نحب استثمارنا البالغ 2.5% في توكاي مارين، وهو استثمار طويل الأجل. إنه من نفس نوع الاستثمارات الخمس الأخرى التي قمنا بها في اليابان، ونعتقد حقًا أنها دائمة، لأنها تتجاوز الاستثمار نفسه وتركز أكثر على العلاقات التي نرغب في بنائها هناك. ستستمر في رؤية هذا الأمر، كما هو موضح في فرص التأمين المشتركة، حيث نشاركهم المخاطر والعوائد، وهو ما يعادل فعليًا 2.5% من دفاترهم الحالية. هذا مرة أخرى جزء من المعاملة المالية، لكنه يحتوي أيضًا على ثقة كبيرة.
الثالثة التي تم ذكرها هي الشراكة، والتي تؤكد على أمور مختلفة، لكننا لم نحدد بعد كيف نرغب في تطوير هذه العلاقة. لذا سنستمر في السماح لها بالتطور بشكل طبيعي. هذا الشريك يشاركنا نفس الثقافة ونفس القيم. وبالتالي، لا شك أن المستقبل على مدار سنوات عديدة سيكون ممتازًا. لكن فيما يتعلق بالبحث عن عمليات استحواذ مطلقة في مجالات التأمين أو غيرها، فهذا سيتطور مع مرور الوقت، ومن الواضح أن هذا سيكون موضوعًا يناقشه جيان وفريق الإدارة في توكاي مارين. إذا ظهرت مثل هذه الفرص، فسنكون سعداء جدًا.
01:50 السؤال العاشر: تأثير التعريفات على محفظة الأصول؟
السؤال: هل تفكر بيركشير هاثاواي في طلب إعفاءات أو برامج تعويض جمركية لعملياتها المملوكة بالكامل التي تواجه تكاليف استيراد؟ ما مدى أهمية هذا التأثير في المحفظة الاستثمارية بأكملها؟
أبيل: تأثير التعريفات على محفظتنا الاستثمارية يشبه إلى حد كبير مناقشة الوضع في الشرق الأوسط. لقد مررنا بتجربة مشابهة خلال الفترة الأولى من حكومتنا، وتعلمنا دروسًا منها، لذا نحن أكثر استعدادًا الآن. المفتاح هو التركيز على العمل، وسندير الأمور بأنفسنا. سنجد طرقًا لمواصلة خدمة عملائنا، إما من خلال العقود المبرمة مباشرة مع العملاء أو من خلال المنتجات التي ننتجها لاسترداد هذه التعريفات. فريقنا أدى عملًا ممتازًا في التعامل مع هذه المسألة. هناك حاليًا العديد من الأمور التي تحتاج إلى توضيح، ولم نكن نسعى بنشاط للحصول عليها.
رئيس تنفيذي BNSF: لا يوجد تعويض، لكنني أود أن أتحدث قليلاً عن تأثير التعريفات. في بداية عام 2025، لاحظنا بعض العملاء الذين أرسلوا شحناتهم مبكرًا قبل تطبيق التعريفات، مما أدى إلى زيادة في حجم الشحنات. ثم استقر الوضع في النصف الثاني من عام 2025، ودخل عام 2026، حيث تكيف عملاؤنا بالفعل وضبطوا أنفسهم على التعريفات. ومع ذلك، فإن هذا يجلب بعض عدم اليقين. من منظور التخطيط، كان هذا صعبًا جدًا لعملائنا، مما جعل بعض الاستثمارات في مرافق التصنيع في حالة انتظار. إن عدم اليقين الناتج عن التعريفات هو بالضبط ما نراه من تأثير حقيقي على عملائنا.
رئيس تنفيذي لشركة نيت جيتز: سأستخدم شركة سيارات بيركشير هاثاواي كمثال، حيث شهدت مبيعات السيارات الجديدة هذا العام انخفاضًا طفيفًا مقارنة بالعام الماضي، ويعود جزء من السبب إلى تأثير التعريفات. المشكلة أن التعريفات تتغير يوميًا، وفهم هذا "الكرة المطاطية" للتعريفات本身就是 مهمة.
في مجموعة من 32 شركة استهلاكية وخدمية وتجزئة في المحفظة، متوسط عمر تأسيسها هو 88 عامًا. عندما تحدثت مع أولئك المدراء التنفيذيين، قالوا: "لقد تعاملنا مع الرسوم الجمركية لمدة 100 عام." فكّر في المدراء التنفيذيين خلال السبع أو الثمان سنوات الماضية، حيث اضطررنا للتعامل مع جائحة عالمية، وأعلى تضخم منذ أربعين عامًا، ثم الآن "كرة المطاط" للرسوم الجمركية. لقد أظهرت الشركات أداءً ممتازًا في التعامل مع هذه التحديات، وأعتقد أن مستقبلنا يبدو جيدًا جدًا.
01:35 السؤال التاسع: كيف يتم إدارة نموذج بيركشاير اللامركزي؟ كيف تحافظ BNSF على قدرتها التنافسية؟
السؤال: يعتمد نظام بيركشاير على اللامركزية. يدير كل مدير كرئيس تنفيذي شركته الفرعية الخاصة به. أي وحدات تشغيلية تحتاج إلى مزيد من الرقابة؟ كيف يتم التعامل مع المديرين الذين يحققون أداءً ضعيفًا؟ إن ربحية BNSF متخلفة عن منافسيها؛ كيف سيتم الحفاظ على الميزة التنافسية مقارنة بالمنافسين والتكنولوجيا الجديدة؟
أبيل: لقد ركزت على نموذج اللامركزية، وانضباط المخاطر، وتخصيص رأس المال. لدينا مجموعة من القادة والشركات المتميزة الذين هم الأقرب لعملائهم، وإذا فكروا كمالكين، فسنحقق نتائج ممتازة عبر مجموعة الشركة بأكملها.
لكن نموذج اللامركزية لا يعني أننا لا نتحمل المسؤولية. هذا الاستقلال يعني أنك تقبل بفرح المسؤولية الكبيرة والشعور بالفخر بإنجاز الأمور بشكل جيد. لدينا توقعات كثيرة — هل هم يديرون المخاطر؟ هل يرون أنفسهم كمسؤولين رئيسيين عن المخاطر؟ هل هم ماهرون في تخصيص رأس المال المتاح؟ إذا رأينا أداءً ضعيفًا أو قرارات سيئة، فهذا هو الوقت الذي نتدخل فيه ونناقش.
BNSF الرئيس التنفيذي: نحن ندرك تمامًا أن الاستمرار في تعزيز التشغيل الفعال، والحفاظ على هيكل تكاليف تنافسي، والاستمرار في تقليص الفجوة في الربحية مقارنة بالمنافسين، أمر بالغ الأهمية.
أول شيء نركز عليه حقًا في عام 2025 هو تحسين كفاءة تشغيل القطارات الفردية. تحسين شبكة القطارات يمكن أن يحرر الموارد، وخلق قدرة نقل، ويسمح لك بمعالجة نفس كمية الشحنات أو حتى أكثر باستخدام أصول أقل. في الربع الأول من هذا العام، تعاملنا مع كمية شحنات أكبر مقارنة بالربع الأول من العام الماضي، لكننا استخدمنا 260 قطارًا أقل.
الحقل الثاني يدور حول تحولنا التقني. نحن نجذب علماء البيانات وباحثي عمليات البحث، ونضعهم مع موظفي العمليات لدينا في مركز عمليات الشبكة، لدراسة النماذج الرقمية المزدوجة وتقديم تقديرات زمنية تنبؤية للعملاء. سجلنا كفاءة وقود قياسية في الربع الأول.
بالنسبة للمنافسة مع الشاحنات، لدينا أكبر شبكة نقل متعدد الوسائط بين جميع شركات السكك الحديدية. في الماضي، كنا نستخدم خمسة أشخاص لتشغيل قطار واحد، والآن لدينا فقط شخصين على معظم قطاراتنا. لكننا بحاجة أيضًا إلى السماح لنا بالابتكار، وإلى دعم التشريعات التي تمكن السكك الحديدية من المنافسة مع الشاحنات.
رئيس تنفيذي لـ NetJets: عدت في 1 يونيو 2015. طرحت سؤالاً: كم عدد الأشخاص الذين يفهمون حقًا طرفي عملنا؟ NetJets معقدة، نطير إلى آلاف المطارات و150 دولة. لم أكن أحب ذلك الجواب، كان أقل بكثير.
من هناك بدأنا إعادة بناء الثقافة. أتذكر أن أول مرة أعددت اجتماعًا لمجلس الإدارة، كنت أتحدث عن النمو. فأخذني أبيل بلطف جانبًا وقال: "لماذا لا تجعل وارين يقلق أقل، وتركز أولًا على خفض الديون؟" كانت تلك درسًا لا أنساه.
نحن تحدثنا عن الأمان والخدمة. بعد أن أصبح عميلاً، اشترى وارن نيت جيتز في عام 1998 وقال: "أريد الأمان، وأريد الخدمة." لقد ركزنا دائمًا بشكل كبير على ضمان أن الجميع على هذا المسار. وهذا إلى حد كبير ما سمح لنا بسداد الديون، وإعادة النقد إلى بيركشاير هاثاواي، والتحول إلى رائد في صناعة الخدمة.
01:25 السؤال الثامن: كيف تؤثر الجغرافيا السياسية على شركات بيركشير الفرعية؟
السؤال: كيف أثر الوضع الجيوسياسي الحالي في الشرق الأوسط على شركات بيركشاير هاثاواي الفرعية؟
أبيل: إنها تؤثر بالفعل على جميع أعمالنا بطرق متعددة. لكنني الأكثر فخرًا بأننا ندير هذه الأعمال من منظور طويل الأجل. عندما يرن الهاتف، تعلم أنك ستواجه بعض التحديات، لكن هذا لا بأس به. سنناقش ونعمل بجد، وسنجد دائمًا طريقة للتغلب عليها. أما فيما يتعلق بالوضع المرتبط بالحرب مع إيران والصراعات في الشرق الأوسط، فقد رأيت فريقنا يتخذ مرة أخرى هذا الموقف: هذه هي الحالة التي نواجهها. ما هو أفضل حل للعملاء؟ كيف يمكننا الاستمرار في تقديم خدمة لهم كما فعلنا في الماضي؟
أشرت إلى مادة تقليل الاحتكاك من شركة LSBI Pipeline، والتي عادةً لا تبيع كميات كبيرة إلى الشرق الأوسط، ولكن عندما بدأت تبحث عن حلول لهذا التحدي، حدثت أشياء كثيرة. هذا لا يعني أن أعمالنا لم تتأثر بشكل مباشر. فمجموعتنا الكيميائية، تضاعفت تكاليف مدخلاتها فعليًا في فترة قصيرة جدًا. مع مرور الوقت، ستزيد الأسعار وفقًا لعقودنا، وسيتم إعادة التوازن. من حيث إدارة أعمالنا، نحن ببساطة نواصل العمل بجد ونستمر في تشغيل كل شيء على المدى الطويل.
رئيس تنفيذي BNSF: إن السكك الحديدية تعكس بشكل جيد حالة الاقتصاد الصناعي والاستهلاكي، لأن حمولاتنا تغطي مجموعة متنوعة من السلع الأساسية. لقد شهدنا تأثيرات مختلفة من الصراع في الشرق الأوسط. حيث أدى تعطيل سلاسل التوريد إلى خلق فرص لبعض هذه السلع، مع زيادة الطلب على السلع الأساسية مثل الحصى والصلب. أكبر جزء من أعمالنا هو النقل متعدد الوسائط، والذي أصبح أكثر تنافسية مع ارتفاع أسعار الوقود. لكن بشكل عام، إذا استمرت أسعار الوقود في الارتفاع لفترة طويلة، فسيؤثر ذلك على طلب المستهلكين ويؤثر على جميع أعمالنا.
نعم، رأينا بعض التأثيرات. قال بعض تجار التجزئة الكبار إن المستهلكين الآن مضطرون لاتخاذ قرارات بشأن ما يجب شراؤه. إذا استمرت بيئة أسعار الوقود المرتفعة لفترة طويلة، فأنا أؤمن حقًا أننا سنرى تأثيرات العملاء هذه تنتقل إلى أعمالنا.
قال آدم جونسون، الرئيس التنفيذي لشركة NetJets ورئيس قسم خدمات المستهلكين والتجزئة: "لقد بدأت الزيادات في التكاليف، بما في ذلك ارتفاع أسعار النفط إلى 100 دولار للبرميل في ذروته، في كبح الطلب في بعض المجالات:"
في جانب المستهلكين وفي قنوات البيع بالتجزئة المادية، أثر هذا بالفعل على بعض الطلب.
مع الاعتراف بالضغوط المذكورة أعلاه، أشار جونسون إلى أن أعماله معتادة منذ فترة طويلة على التكيف مع التقلبات. لقد أعددنا أنفسنا للتعامل مع هذه الظروف وإجراء التعديلات عند الحاجة. لكن هذا يؤثر بالفعل على بعض أعمال التجزئة وبعض أعمال المستهلكات الاستهلاكية.
01:20 يعود آبل إلى المسرح ليُشرف على جلسة المؤتمر السنوي بعد الظهر
غريغ أبيل يعود إلى مسرح مركز CHI الصحي في أوماها، نبراسكا، لاستضافة جلسة ما بعد الظهر للجمعية السنوية لشركة بيركشير هاثاواي.
المرافقون لآبيل هم كيتي فارمر، الرئيس التنفيذي لشركة سكك حديدية BNSF، وآدم جونسون، الرئيس التنفيذي لشركة NetJets ورئيس قطاع المنتجات الاستهلاكية والخدمات والتجزئة.
23:55 السؤال السابع: متى ستتخلص شركات المرافق التابعة لبركشير من الوقود الأحفوري؟
السؤال: متى ستقوم شركات المرافق التابعة لبركشاير بإزالة الوقود الأحفوري والتحول إلى بدائل الطاقة المتجددة، ووقف التسبب في أضرار لا رجعة فيها للبيئة ولمستقبل جيلي؟
أبيل: نحن ندير هذه الأصول كأوصياء، ونخدم ولاياتنا وعملائنا. أولاً وأهم شيء، نحن بحاجة مطلقة إلى الامتثال للقوانين الحالية، بما في ذلك القوانين الفيدرالية. فريقنا ملتزم بالامتثال وتنفيذ الأمور بشكل صحيح. لدينا خطط بشأن الموارد، ومواعيد التخلص من وحدات الفحم والغاز، والتي تُحدد إلى حد كبير من قبل سياسات الولايات. ستقرر الولايات كيف نديرها، وكم من الوقت تُدار هذه الأصول، لأن العملاء هم من يتحملون التكاليف والمخاطر في النهاية.
انظر إلى شركات المرافق العامة في ولاية أيوا، حيث يأتي حوالي 93% من الطاقة من مصادر متجددة، مما يجعلها في المقدمة على مستوى البلاد، وبتكلفة معقولة. لكننا لا نزال نشغل محطات طاقة تعمل بالفحم، ونحتاجها لاستقرار النظام أثناء فترات الذروة، ولا نستخدمها إلا عند الضرورة.
التحدي يكمن في أن مراكز البيانات الضخمة جداً تضع ضغطاً كبيراً على النظام. إذا استمر تطور الذكاء الاصطناعي، فسيزداد عدد وحدات الكربون المستخدمة، مما سيضع ضغطاً كبيراً على النظام والصناعة بأكملها.
23:50 السؤال السادس: تخطيط الخلافة لجيان وعمل التأمين، خطة خلافة أبيل
عندما سُئل عن خطط الخلافة الخاصة بجيان ونفسه، أوضح أبيل أن مجلس الإدارة يأخذ هذه الأمور على محمل الجد: "لقد وضعوا خططًا مناسبة ويدأبون على مناقشتها. لذا، إذا لم يتمكن جيان من أداء مهامه اليوم، أو إذا لم أتمكن من أداء مهامي، فإن مجلس إدارتنا يعرف تمامًا الإجراءات التي يجب اتخاذها."
يُعدّ هذان計劃ا الخلافة موضوعين مهمين بوضوح. انضم جاين إلى بيركشاير في عام 1986، وكان مهندس أعمال التأمين لدينا، وخلقنا امتيازًا لا مثيل له، يتميز بثقافة وانضباط استثنائيين.
عندما أعلنت وارن عن خطة الانتقال العام الماضي، كان أول شيء فعله هو جمع أكبر خمسة مديرين في أعمال التأمين لدينا، والجلوس للتحدث عن الأعمال ومناقشة الثقافة. كان هذا فرصة استثنائية لي لتوسيع قاعدتي المعرفية في مجال التأمين. ما رأيته في ذلك الفريق هو خبرة إدارية وخبرة في التأمين عميقة جدًا، ولديهم نفس القيم والثقافة التي شدد عليها جان.
الحفاظ على ثقافة الانضباط أمرٌ صعب. في قطاع التأمين، من الصعب إخبار المُقَيِّمين المُ-active أن يأخذوا استراحة لبضعة أشهر. لكن جان محاط بفريق ممتاز، كما أن مجلس إدارتنا يأخذ مسألة الخلافة على محمل الجد للغاية. لدينا خطة مُعدة مسبقًا، ويعرف مجلس الإدارة ماذا سيقوم به إذا لم يتمكن جان أو أنا من أداء مهامنا.
بالنسبة للثقافة والتوجيه التأميني، اتبعت بعض القواعد البسيطة. عدد الأشخاص الذين يشاركون فعليًا في اتخاذ القرارات قليل جدًا، وقد عمل أول ثلاثة أشخاص تحت إدارتي معًا لأكثر من 35 عامًا. خطة التعويض هي راتب ثابت، وليست صيغة معقدة تمنح الأفراد مكاسب تصاعدية بينما تتحمل بيركشاير المخاطر الهبوطية. نحن نحميهم من تقلبات السوق، بحيث يشعرون بالأمان ويقومون بالأشياء الصحيحة.
لقد رأيت جميع خطط التعويض هذه على مدار سنوات عديدة. كنت أقول لوارين: أعطني خطة تعويض، وأنا أجد ثغراتها، وستحتاج إلى سنوات عديدة لاكتشافها. بالإضافة إلى أن الموظفين الذين خسروا يريدون التفاوض من جديد، بينما الذين ربحوا يسعدون بالرحيل مع كل شيء. إنها تحدٍ كبير.
23:45 السؤال الخامس: كيف تدير المحفظة التي بناها وارن بافيت؟
السؤال: كيف تدير المحفظة التي بناها وارن بافيت؟
أبيل: فيما يتعلق بإدارة المحفظة الحالية ومحتواها، كما ذكرت، فقد أنشأها وارن، لكنها مجموعة من الشركات التي يفهمها وارن جيدًا. وأنا واثق جدًا أنني أفهم هذه الأعمال وآفاقها الاقتصادية. لذا، هذا هو السبب في أنني عندما أشرح ذلك في رسالتي، أريد حقًا إيصال رسالة واحدة: نعم، نحن راضون جدًا عن هذه الشركات ونفهمها، نعم، إنها محفظة مركزة، لكنك تعلم أن أعمالها ستتطور وقد تظهر مخاطر. لذا سنقوم بتقييمها باستمرار، لكنها محفظة نحن راضون جدًا عنها.
وورين أشار إلى النجاح المذهل الذي حققه تيم كوك في شركة آبل. وناقش وورين وتيم مؤخرًا هذا الموضوع، وتحدثا عن أن استثمار وورين في آبل لم يكن لأنها سهم تقني. بل رأى ما هي المنتجات، ومدى أهمية المستهلكين الأفراد لها. هذا منظور استثنائي، لكنه أيضًا منظور مشابه جدًا أعتقد أن الكثيرين منا سيطبقونه.
على سبيل المثال، في مجال الطاقة، أعرف الكثير، أعرف كيفية ضمان توليد الكهرباء وكيفية نقلها إلخ. لكن هل لدي حقًا اهتمام كبير بكيفية تصنيع هواتف آيفون؟ سأكون فضوليًا بشأن مكان تصنيعها وبعض المخاطر والتحديات المرتبطة بذلك. لكنني أثق تمامًا بفريقنا عندما نناقشها على نطاق أوسع. سنراجع ونسأل أنفسنا: هل نفهم قيمتها ولماذا تمتلك هذا المنتج قيمة؟ هذا في الواقع هو قيمته للمستهلك.
أعتقد أننا نمتلك فرصة فريدة، ونحن محظوظون جدًا لأن وارن يأتي إلى المكتب كل يوم. نحن محظوظون لأننا يمكننا مناقشة الفرص المحتملة الأخرى التي تجلب مجموعات مهارات مختلفة. لكن في النهاية، سنضيّق نطاقنا بسرعة لتحديد ما هي هذه الفرصة، ولماذا لها قيمة، ولماذا يُستمر المستهلكون، أو مستخدمو أي صناعة أخرى، في استخدام تلك الشركة وتلك المنتج؟ ثم يتعلق بهذا أيضًا أين تكمن المخاطر المرتبطة بها. هذا في جوهره أسلوب وارن وأسلوبي أيضًا.
بالنسبة لمحفظتنا الحالية، نحن دائمًا على دراية تامة بما استثمرنا فيه. لكن من حيث فهم الفرص والمخاطر المرتبطة بها، نحن واثقون جدًا من أن لدينا رؤية واضحة، ونحن راضون عن وضعنا الحالي.
23:40 السؤال الخامس: تأمين السفن العابرة لمضيق هرمز
عندما سُئل عن متى وكيف ستقدم بيركشير هاثاواي التأمين للسفن التي تعبر مضيق هرمز المضطرب، أجاب أجيت جين، نائب رئيس مجلس إدارة قسم التأمين في بيركشير، بإجابة موجزة وحاسمة: "ببساطة، يعتمد على السعر". وفور انتهاء كلامه، انطلق الضحك والتصفيق من الحضور.
قال جين إن بيركشاير تشارك في خطة لتأمين السفن العابرة لمضيق هرمز، لكنها لم تصدر أي وثائق تأمين حتى الآن. وقد أُغلق مضيق هرمز أو خضع لرقابة صارمة عدة مرات خلال حرب بين الولايات المتحدة وإسرائيل وإيران. "لقد شاركنا بشكل محدود في خطة تهدف إلى تأمين السفن العابرة لمضيق هرمز، لكننا لم نصدر أي وثائق تأمين حتى الآن."
قال جان إن توفير البحرية الأمريكية لمرافقة السفن العابرة سيكون أحد شروط التغطية في الخطة. "لا تزال الخطة قيد التفصيل والتحسين. لكن إذا استطعنا التوصل إلى شروط مرضية — بما في ذلك الشروط على مستوى قرار التغطية، وضمان مرافقة البحرية الأمريكية — فقد قدمنا سعر تغطية نعتبره مقبولاً. لكن لا توجد حتى الآن أي تقدمات ملموسة."
23:35 السؤال الرابع: يحمل الصبر تكلفة فرصة، كيف يفكر المستثمرون على المدى الطويل في تخصيص رأس المال؟
السؤال: عندما يكون للصبر تكلفة فرصة حقيقية، كيف ينبغي للمستثمرين على المدى الطويل التفكير في منهجهم لتخصيص رأس المال اليوم؟ كيف يمكن للأفراد تحقيق التوازن بين الصبر والعمل، خاصةً في ظل سجل أداء السيد وارن بافيت على مدى عقود الذي شكّل المعيار؟
أبيل: مرة أخرى، عندما نتحدث عن منهجيتنا في تخصيص رأس المال والنهج طويل الأجل الذي نتبعه، فهي متسقة تمامًا مع مالكينا والمساهمين الحاضرين هنا. إنهم يتبنون نهجًا طويل الأجل جدًا في الاستثمارات. نحن محظوظون لامتلاك قاعدة مالكين فريدة من هذا القبيل في محفظتنا. وعلى المدى الطويل، ستتاح لبركشاير فرص كبيرة. وهذا يعود مرة أخرى إلى الصبر والانضباط في تخصيص رأس المال. هل نعرف ماذا سيحدث غدًا؟ أو هل سيحدث هذا الحدث بعد ثلاث سنوات أو سنتين؟ لكن السوق سيشهد انحرافات، وسيسمح لنا ذلك مرة أخرى بالتحرك. وهنا يظهر انضباطنا، أي معرفة مفهوم استثمارنا حول هذه الأنشطة.
ليس أننا لم نر شركات متميزة اليوم. نحن نرغب بشدة في امتلاك العديد منها. سأكون حذرًا. على المدى الطويل، سنكون سعداء بالاحتفاظ بهذه الشركات التي تمتلك فرق إدارة ممتازة، ونحن نقيّمها. أود القول أنه عندما تفكر في هذا العالم، فهذا لا يعني وجود عشرات الشركات مثل هذه، لكنها موجودة. لكن بالمقارنة مع السعر بالنسبة للفرص، والآفاق الاقتصادية للشركة، والمخاطر المرتبطة بها، فإننا لسنا مهتمين بشراء هذه الشركات بهذا السعر، سواءً بحصة جزئية أو كاملة. هذا لا يعني أن هذه الفرصة لن تظهر في المستقبل.
هذا هو ما نخصص الوقت له: أولاً، الحفاظ على الانضباط؛ ثانياً، الإدراك بأن بعض الفرص الأساسية التي نقدّرها أو نراها بسعر مناسب. هذا يعود بالفعل إلى الانضباط.
تسألني كيف أوازن بين الصبر والعمل. أكرر مرة أخرى، هذا يتماشى مع دوري، وأنا محظوظ لأعمل مع وارن وجيان وآخرين، ونحن نفعل هذا لأننا نحب ونؤمن ببركشاير. لقد أظهر وارن التزامًا هائلاً ببركشاير، وفهمًا عميقًا وشغفًا بها. بناءً على ذلك، يرغب في خلق شيء طويل الأمد جدًا، بما في ذلك الفرص التي قد تنشأ منها. من ناحيتي الشخصية، وأعرف أننا جميعًا، نحن نجلب نفس الشغف، وننوي تمامًا تحقيق ذلك بنفس الطريقة التي قمنا بها في الماضي.
جان: أنت تعلم، التأمين مثل الاستثمار، إنه لعبة تتطلب الصبر. من الصعب جدًا جعل الناس يجلسون مكتوفي الأيدي ولا يفعلون شيئًا. عندما أقوم بالتوظيف، أستخدم أسلوبي المعتاد وأخبرهم مباشرة. أقول لهم: وظيفتك هي قول "لا". ستتعرض يوميًا لضغوط من صفقات متعددة، لكن مسؤوليتك الأساسية هي قول "لا". أقول لهم: ستواجه أحيانًا صفقة تشبه ضربة لوح، تصرخ بصوت عالٍ "النقود قادمة"، وعندها فقط تعالَ إليَّ، ونقرر معًا ما إذا كنا سنقوم بها أم لا.
أنت تعلم، للإضحاك، من الصعب حقًا أن تجلس هناك ولا تفعل شيئًا بينما يُخدع الجميع آخر من قبل الوسطاء ويُؤخذون إلى لندن. أعتقد أنه في مجال التأمين، وبالطبع في مجال الاستثمار أيضًا، فإن الاختبار الحقيقي للنجاح هو القدرة على قول "لا".
23:25 السؤال الثالث: كيف ترى التوازن بين الإشراف على الشركة الفرعية المملوكة بالكامل واستثمار الأسهم، وما رأيك في حافظة استثمارية ضخمة من الأسهم؟
السؤال: آبيل، نظرًا لخلفيتك كمُدير أعمال، فهي تختلف عن خلفية وارن كمستثمر في الأسواق المفتوحة. هل يمكنك مشاركة كيفية توازنك بين مراقبة الشركات التابعة المملوكة بالكامل ومحفظة الاستثمارات الأسهم البالغة 288 مليار دولار حاليًا؟ بالإضافة إلى ذلك، هل يغير منظورك كمُدير أعمال طريقة تقييمك لفرص الاستثمار الجديدة مقارنةً بالمنهجية التاريخية لوارن؟
Abel shared new insights on how he views Berkshire's large stock portfolio, emphasizing a concentrated investment strategy anchored by a few core holdings.
سماهُ التفاح وأمريكان إكسبريس ومودي وكوكاكولا بـ"القوى الأربع الأساسية"، واعتبرها حجر الأساس لاستثمارات أسهم بيركشير. كما أشار بشكل خاص إلى حيازات الشركة الواسعة في أكبر خمس شركات تجارية يابانية، وصنّفها كركيزة أخرى رئيسية في المحفظة، وشدد على التزامه بالاحتفاظ الطويل الأجل بهذه الشركات. بالإضافة إلى هذه الحيازات الأساسية، أشار آبيل أيضًا إلى عدة استثمارات مهمة أخرى، بما في ذلك بنك أمريكا وشيفرون وآلفابيت. قامت بيركشير بشراء حوالي 4 مليارات دولار من أسهم آلفابيت في الربع الثالث من عام 2025.
Abel stated that he will take a more proactive role in investment management, adding to or adjusting positions as appropriate. He added that he is "fully collaborating" with Buffett on investment decisions.
أبيل: لقد عملت لسنوات عديدة في إدارة مختلف الأعمال في شركة بيركشير هاثاواي للطاقة، ثم كنائب رئيس تنفيذي للأنشطة غير التأمينية. ولحسن الحظ، ظلّت جين وأنا نشغل هذه المناصب الرائعة لمدة 8 سنوات، والآن 9 سنوات. لكن هذا منحني فرصة مهمة جدًا لفهم هذه الأعمال.
كما ذكرت سابقًا، نمتلك عملًا متميزًا وقيادة متميزة، لكن لا تزال هناك فرص. لكن هذا يذكّرني حقًا أنني سأخصص وقتًا ل هذه الأعمال للتأكد من أننا نوزع رأس المال بشكل مناسب، ونواصل تقييم مخاطر هذه الأعمال، ونشجع التشغيل المتميز. لأنك، كشخص داخلي في العمل، من السهل أن تنظر إلى مؤشراتك الداخلية وتُقنع نفسك بأنك تؤدي بشكل جيد، لكن يجب أن تنظر للخارج وتسأل: ما الذي يراه العملاء ويشعرون به؟ ما الذي يفعله منافسونا؟ أعتقد أن هذا بالضبط هو القيمة التي يمكننا تقديمها في عملياتنا.
ذكرت أن أدم رايت يتولى مسؤوليات أكبر، أو أنه يتحمل مسؤوليات أكبر في 32 شركة. سيجلب معه معرفة تشغيلية ممتازة، كما لدينا فريقًا في قسم التأمين.
الآن دعونا نتحدث عن محفظة الأسهم وتوزيع الوقت. نحن لا نزال نرى فرصًا هائلة عند استخدام رأس المال المذكور في الميزانية العمومية. لقد شاركت حجم نقدنا وسندات الخزانة الأمريكية. أريد أن أؤكد نقطة واحدة: إذا نظرتم إلى محفظة أسهمنا الحالية، كما شرحت في رسالتي، لدينا محفظة مركزة. نحن نؤكد هذا من خلال تسميتها بالأساسية، لكن أفضل وصف لها هو أنها محفظة مركزة بالفعل. لدينا استثمارات نسميها أساسية ومركزة.
أكدت في رسالتي على استثماراتنا اليابانية. ومن المثير للاهتمام أنه إذا نظرتم مرة أخرى إلى الشركات التي نمتلك فيها مراكز مهمة، فأود أن أضيف أننا ربما لا نزال نشتري أسهمًا أو نُحسّن المراكز المناسبة في محفظتنا. لذا، المجموعة الأولى، وقد أشرت إليها سابقًا، حجمها أقل قليلاً من 200 مليار دولار وتظل على هذا المستوى. لدينا الآن ما يقرب من 100 مليار دولار، أو 85 مليار دولار. ثم نضيف استثمارات بيركشاير الأخرى، مثل بنك أمريكا وشيفرون وغوغل وغيرها، بالإضافة إلى استثمارات أخرى قيمتها 70 مليار دولار. وهذا يبرز أن جزءًا كبيرًا جدًا من استثماراتنا الإجمالية متركز بشدة في محفظة محدودة، وإدارة هذه الاستثمارات بنشاط هي في الواقع محدودة، وهذا ما أريد التأكيد عليه حقًا.
نحن نفهم هذه الأعمال أيضًا. نحن نعرف فريق الإدارة. هذه كلها أمور سيستمر وارن وأنا في مناقشتها والتعاون فيها بشكل مطلق. لا تحتاج إلى مناقشتها يوميًا، ولكن إذا حدث أي شيء في هذه الأعمال، فسنناقشها خلال تلك الأسبوع أو الشهر. ربما يتعلق ذلك باتجاه تطورها، أو ما تعلمناه. أعلنت الشركة اليابانية مؤخرًا عن نتائجها خلال الساعات الأربع والثمانين الماضية، وهي موضوع مناقشة نشط، وناقشنا وارن وأنا صباح أمس نتائجها وما رأيناه هناك. لذا، هذه هي الاستثمارات الأساسية، لكن هذا لا يعني أننا نتركها جانبًا، أو أنها مجرد استثمارات نركز عليها أثناء التقييم.
يدير تيد أيضًا 20 مليار دولار إضافية، أو قليلاً أقل من 20 مليار دولار من رأس المال، لكن مسؤولياته تتجاوز ذلك بكثير. إنه يساعدنا بوضوح في فرصنا الأخرى المتنوعة، أو في تقييم المخاطر أو تخصيص رأس المال داخل أعمالنا. لذا نحن محظوظون لامتلاك هؤلاء، ولكن عندما تأخذ في الاعتبار الإدارة المحيطة بها وكمية العمل المطلوبة، فإنها تمثل محفظة استثمارية سهلة الإدارة للغاية.
كما ذكرنا سابقًا، فإن فرصة توظيف هذه السيولة وأذون الخزانة الأمريكية في الوقت المناسب هي فرصة كبيرة جدًا، وتشمل الأسهم، بما في ذلك ما قد نراه في عملياتنا التشغيلية، وكذلك في مجال التأمين.
بالنسبة لتوزيع الوقت، نعم، سنخصص وقتًا معينًا للتشغيل، وسنعطي أولوية لهذا الجانب لأننا نرى فرصًا كبيرة للتحسين المستمر وتقليص الفجوة في العمليات المتميزة. نرى فرصًا في محفظتنا الحالية، لكنها إما زيادة في المراكز أو تعديل الحجم. ثم نقوم بتقييم مستمر للفرص الأخرى المتاحة في السوق، سواء كانت استحواذًا كاملاً على شركة خاصة أو عامة. وبالمثل، نفكر أيضًا في الفرص الإضافية المتاحة إذا كنا نرغب في امتلاك حصة جزئية في شركة. تُقيَّم هذه الفرص بنفس الطريقة، وكما قلت، ننظر إلى الآفاق الاقتصادية. وهي مرتبطة ارتباطًا وثيقًا بالإجابة السابقة.
جان: أعتقد حقًا أن تخصيص رأس المال وتشغيل الأعمال هما وجهان لعملة واحدة. هناك جملة قالها وارن منذ سنوات عديدة، وأعتقد أنها ذات معنى كبير. قال: "إن أفضل من يُجيد تخصيص رأس المال سيصبح مديرًا تشغيليًا ممتازًا، والعكس صحيح."
أبيل: عندما تفكر في شركتنا التشغيلية، ذكرت سابقًا أن لدينا مخزونًا عميقًا جدًا من المواهب. لدينا مشغلون متميزون يفهمون أعمالهم. إنهم يفهمون صناعتهم وعملائهم. نعم، هل لا يزال هناك مجال للتحسين؟ نعم، إنها عملية تحسين مستمرة، وسنقوم بتقليل هذه الفجوات. لكننا نمتلك فريقًا متميزًا هناك. سواء كان جان، أو أنا، أو آدم رايت، نحن نقضي الوقت للتأكد من أننا راضون عن طريقة تخصيص رؤوس الأموال، ونفهم المخاطر، ثم ندرك تلك الفجوات.
23:20 السؤال الثاني: كيف توازن بين الصبر والعمل؟
السؤال: كمستثمر شاب يحاول التكيف مع عدم اليقين والتغيرات التكنولوجية السريعة، أجد صعوبة كبيرة في تحقيق التوازن بين الصبر والعمل. كيف تميزون بينهما شخصيًا؟
الإجابة: أحد أكبر ميزاتنا في بيركشاير هو الصبر والانضباط في تخصيص رأس المال. مع مرور الوقت، ستظهر فرص لك دائمًا. هذا لا يعني أنه لا توجد فرص الآن، لكنه أيضًا لا يعني أنك بحاجة إلى توظيف كل رأس مالك أو إنفاق كل أموالك الآن.
هذا بالفعل النهج الذي نتبعه يوميًا، ونحن ندرك أننا نمتلك كمية كبيرة من النقد وأذون الخزانة الأمريكية كأصول مهمة، وذلك بحسب مثالنا الخاص. سأعتبر الاحتفاظ بهذا النقد كأصل، وهو فرصة هائلة. عندما تشعر أن هناك فرصة تمتلك قيمة مقترحة قوية، فإنك تشعر بذلك اللحظة. متى سنرى هذه الأشياء؟
لقد قدمنا فلسفتنا الاستثمارية، وأحد الجوانب الأساسية فيها هو أن علينا أن نفهم جيدًا ما نستثمر فيه. نحن نرغب في فهم عميق — ذكرت التكنولوجيا وسرعة التطور والتغيرات التي تشهدها. أبدأ دائمًا من هذه النقطة، وأعلم أننا نفعل نفس الشيء في بيركشاير: هل نفهم هذا النشاط؟ هل نفهم هذه الفرصة؟ والأهم من ذلك، هل نفهم المخاطر المرتبطة بها؟
ثم نرغب في الحصول على رؤية واضحة جدًا للآفاق الاقتصادية لها على مدى الخمس أو العشر سنوات القادمة. نعم، العام القادم مهم، لكننا لا نستثمر من أجل سنة واحدة فقط. يجب أن يكون لدينا نظرة بعيدة المدى لاتجاه الفرصة. وسنذهب أبعد من ذلك — سنحتفظ بهذه الاستثمارات إلى الأبد.
لذلك نفكر بهذه الطريقة: نريد أن يكون لدينا رأي قوي حول فريق الإدارة هناك، وأن يكونوا قادرين على العمل بصدق ونزاهة عالية. لكن الأهم من ذلك كله، أن القيمة يجب أن تثبت أولاً أن استثمار رأس مالنا مبرر. لا نسرع في تخصيص رأس المال لفرص أقل من المثالية.
نريد أن نعرف أنه يتوافق مع مبادئنا، ثم، كما قلت سابقًا، سنتخذ إجراءات حاسمة وسريعة ونستثمر كميات كبيرة من رأس المال.
23:15 السؤال الأول في جلسة الأسئلة والأجوبة الحقيقية: أين لا يزال الحكم البشري ميزة تنافسية لبركشاير؟
السؤال: مع الأخذ في الاعتبار أدوات الذكاء الاصطناعي الحالية، أين لا يزال الحكم البشري ميزة تنافسية لبركشير هاثاواي؟
جان: الذكاء الاصطناعي أيضًا شائع جدًا حاليًا. يتدفق الناس عليه في مجال التأمين وغير التأمين. من الواضح أنه إذا أصبح الذكاء الاصطناعي فعليًا كما يتوقع الناس، فسيكون بلا شك عاملًا يغير قواعد اللعبة.
حاليًا، نرى الذكاء الاصطناعي يستخدم كأداة إنتاجية، كآلية لتقليل تكاليف العمالة وأداء المهام الروتينية المتكررة. لا أعتقد أن الذكاء الاصطناعي سيصل إلى مستوى اتخاذ قرارات في أمور تتطلب توازنًا مثل التسعير أو المطالبات. سيستغرق ذلك الكثير من السنوات. وأنا أميل إلى التشكك. إذا أخبرني أحد أنه يمكنه حل تلك المشكلة، فسأكون متفاجئًا. لذا، إذا كنت تعتمد على الذكاء الاصطناعي ليقول لك أي سهم تشتري أو تبيع، فأعتقد أن ذلك لن يحدث.
قال جان: قبل بضعة أسابيع، كنت مع أبيل، وكنا نناقش هذه المسألة، فدعا أبيل فريقه إلى المكالمة، وذكر فورًا مخاطر الشبكة، وهو ما سبق أن ناقشناه. ثم سرعان ما أشاروا إلى كيفية تحسين كفاءة كتابة وإدارة الكود في سياق أعمال التأمين بأكملها، وهو ما نركز عليه بشدة. وقد ذكروا ذلك فورًا. ثم، كما أشرتَ، كيفية تحقيق كفاءة أكبر. كما ذكروا مثالًا رائعًا، في رأيي. أعني، إذا نظرنا إلى مخاطر وتركنا مُقيّمي المخاطر التقليديين يتعاملون معها، فقد نركز فقط على أكبر خمس مخاطر، وهو ما أشار إليه فريقك. أما الآن، فيمكننا بسرعة كبيرة التركيز على تلك المخاطر الكبرى، ولكن باستخدام التكنولوجيا، يمكننا أيضًا رؤية المخاطر الأخرى بسرعة. قد نركز على 15 مخاطر إضافية ونمتلك تقديرًا قويًا لها.
23:05 السؤال الأول في جلسة الأسئلة والأجوبة هو: لماذا تمتلك بيركشاير هاثاواي على المدى الطويل؟
شهد المساهمون في هذا الاجتماع السنوي درسًا حيويًا عن مخاطر الذكاء الاصطناعي. عند بدء جلسة الأسئلة والأجوبة، عرض أبيل مقطع فيديو ظهر فيه وجه مألوف.
على الشاشة الكبيرة، تحدث "وارن بافيت" المرتدي بذلة رسمية مقدّمًا نفسه وسأَل آبيل: لماذا ينبغي للمستثمرين الاحتفاظ بأسهم بيركشير هاثاواي على المدى الطويل؟
مرحبًا، اسمي وارين من أوماها. آبيل، لقد كنت أتابع هذه الشركة لفترة طويلة، لفترة طويلة جدًا. سؤالي بسيط. أنا الآن في التاسعة والخمسين من عمري، ولا أحتاج إلى شيء سوى الوقت وصودا الكرز. أريد أن أعرف – فقط لأتمكن من إخبار أصدقائي المساهمين – لماذا يجب عليهم الاحتفاظ بأسهم بيركشاير هاثاواي على المدى الطويل؟
ثم كشف آبيل عن الحقيقة: لم يكن هذا الفيديو صورة حقيقية، بل كان فيديو "تزوير عميق" (deepfake) تم إنشاؤه باستخدام تقنية الذكاء الاصطناعي. واستغل هذه الفرصة لتسليط الضوء بشكل خاص على مخاطر الأمن السيبراني أمام المساهمين الحاضرين.
في ردّه على سؤال AI وارن بافيت حول "لماذا يجب على المستثمرين الاستمرار في الاحتفاظ بأسهم بيركشاير هاثاواي"، ركّز أبيل على القوة الكبيرة لاحتياطي الشركة النقدي الضخم البالغ 397 مليار دولار، وهو ما يمنح بيركشاير حرية عمل كاملة. "نحن نحتفظ بالنقود والسندات الأمريكية، ولها عدة استخدامات، ولا ننوي أن نكون خاضعين لأي شخص."
Abel reiterated the core investment and management philosophy long upheld by his predecessor Buffett.
أبلغ المستثمرين أن الاحتفاظ بالنقود على شكل سندات الخزانة الأمريكية، والحفاظ على الاستقلال المالي، وتنويع رأس المال بمرن، والتركيز على الكفاءة الضريبية، والبقاء يقظين للغاية تجاه "ABC" — أي التكبر (Arrogance) والبيروقراطية (Bureaucracy) والرضا الذاتي (Complacency) — لا يزال من الأولويات الأساسية لبركشير:
لقد سمعنا هذا مرارًا وتكرارًا: إن "السموم الثلاثة" – الغرور، البيروقراطية، والرضا الذاتي – تُدمر الشركة تدريجيًا. لن نسمح أبدًا بحدوث هذا في بيركشاير هاثاواي.
لقد وصف بيركشاير كشركة فريدة من نوعها — قادرة على دمج مجموعة متنوعة من الأعمال المتنوعة معًا، مع القدرة على توزيع رأس المال بسرعة ومرونة:
بركشاير هي مجموعة شركات، ونحن ندرك ذلك بوضوح. لكننا مجموعة شركات مختلفة، لأننا قادرون على تخصيص رأس المال بكفاءة عالية جدًا. يمكننا نقل الأموال من أعمال التأمين إلى أعمال غير تأمينية، أو استثمارها في أسواق الأسهم، أو الاحتفاظ بالنقود عندما نرى ذلك مناسبًا.
أشار أبيل إلى أن هذا الفيديو المُزَوَّر لوارن بافيت يُظهر بعمق المخاطر الأمنية السيبرانية التي تواجهها بيركشاير هاثاواي الناتجة عن الذكاء الاصطناعي:
هذا تحذير جيد لفريقنا. إنه خطر كبير يواجهه كل من بيركشاير وهنالك نتعامل معه يوميًا.
Berkshire will focus on using technological means to identify cyber threats, particularly in the insurance business segment.
Abel also specifically noted that the production of this deepfake video of Buffett was done without any participation or authorization from the "Sage of Omaha" himself.
22:50 شركة بناء المنازل الجاهزة Clayton تتأثر بفعل مستويات أسعار الفائدة
قال أبيل إن مُصنّعي المنازل الجاهزة Clayton Homes تأثروا، حيث يواجه المشترون المحتملون ضغوطًا متعددة مثل أسعار الفائدة المرتفعة على الرهون العقارية. وهذا يُعزى بوضوح إلى مستويات الفائدة الحالية. كما يواجه المستهلكون تحديات أخرى في جوانب معينة.
Abel said the company's goal is to provide "affordable housing" for American consumers, drawing enthusiastic applause from the audience.
22:40 يعتقد أبيل أن بناء مراكز البيانات سيجلب نموًا كبيرًا للمرافق العامة.
Abel stated that the large-scale construction of data centers and the demand pressure they place on the power grid are creating significant growth opportunities for the utilities sector.
أشار أبيل إلى أن الطلب الحالي على الطاقة لا يزال يملك مساحة كبيرة قبل الوصول إلى سعة الحمل القصوى، مع مثال توسع مركز بيانات ضخم في أيوا:
من حيث ذروة الحمل في مركز البيانات — أي استهلاك الطاقة الفعلي — فإن النسبة الحالية تبلغ حوالي 8٪. يطمح قطاع الصناعة عادةً إلى تحقيق نسبة تتراوح بين 5٪ و10٪، وقد وصلنا بالفعل إلى 8٪. لذلك نتوقع أن تنمو هذه النسبة بنسبة إضافية تصل إلى 50٪ أو أكثر خلال الخمس سنوات القادمة.
أشار أبيل إلى أنه من الحاسم عزل تكلفة استهلاك الطاقة في مراكز البيانات عن مستخدمي الشبكة العادية، وضمان أن تتحملها الشركات المستهلكة للطاقة. "مشغلو مراكز البيانات فائقة الحجم، ومراكز البيانات، وجميع الجهات المستهلكة للطاقة — يجب أن تتحمل جميع التكاليف بنفسها."
خلال موجة الذكاء الاصطناعي، أصبح الضغط الذي تمارسه مراكز البيانات على الشبكات الإقليمية نقطة تركيز لعدد من الجماعات المناصرة للبيئة وحقوق المستهلك.
22:20 يرفض الرئيس التنفيذي المراهنة على الذكاء الاصطناعي باتباع فلسفة استثمار وارن بافيت
قال الرئيس التنفيذي لبركشاير هاثاواي، أبيل، عن الذكاء الاصطناعي: "لن نستثمر في الذكاء الاصطناعي فقط من أجل الذكاء الاصطناعي. نحن نستثمر فقط عندما نرى قيمة حقيقية. يجب أن يضيف الذكاء الاصطناعي فائدة ملموسة لعملنا. إن تطبيقات الذكاء الاصطناعي تقدم فرصًا لجميع الأعمال."
Abel stated that Berkshire takes a cautious stance on the application and management of artificial intelligence, in stark contrast to other CEOs eager to reshape their business directions or rebrand around this technology.
Abel stated that Berkshire will deploy AI in a focused, value-creating manner, while also noting that the technology poses potential risks to "humanity," which the company is closely monitoring.
22:00 أبيل يشرح التقارير المالية
أشار أبيل إلى أن سوق التأمين يصبح "أكثر تيسيرًا" مع تزايد المنافسة، حيث ظهرت ظاهرة مقارنة الأسعار بين عملاء تأمين السيارات بشكل غير مسبوق.
21:50 بوفيت يثني على تيم كوك، الرئيس التنفيذي لشركة آبل
طلب بيرني وارنف من الرئيس التنفيذي لشركة آيفون المغادر، تيم كوك، أن يقف تكريماً في كلمته الافتتاحية، وهي كلمات تتماشى مع عملية نقل السلطة داخل بيركشير من وارنف إلى الرئيس التنفيذي الجديد، غريغ آبيل.
وارن بافيت يتحدث عن الضغط الهائل الذي واجهه تيم كوك عند توليه مسؤولية مؤسس آبل ستيف جوبز، وكيف تجاوز التوقعات وأظهر أداءً متميزًا. يقول بافيت:
تخيلوا أن تخلفوا ستيف (جوبز) وتتجاوزوا إنجازاته، ما هذا من شجاعة؟ إنه أحد المعجزات الكبرى في تاريخ الأعمال الأمريكي. شكرًا لك، تيم.
بعد وفاة ستيف، اتخذنا قرارًا استثماريًا بوضع ما يقارب عشرة بالمائة من موارد بيركشاير هاثاواي في آبل، وتم بالفعل تسليم هذا الاستثمار إلى تيم، الذي حوّله إلى عائد قدره حوالي 185 مليار دولار قبل الضرائب.
KuCoin announced earlier this month that it will step down as CEO, and John Ternus, head of Apple hardware, will succeed him.
21:45 بوفيت يثني على آبل: اختيار الرئيس التنفيذي "ناجح بنسبة مائة بالمائة"
تلقى بوفيت الميكروفون في مقعده وأشاد مرة أخرى بآبل. وأشار إلى أن اليوم يصادف الذكرى السنوية لإعلانه أن آبل سيتولى منصب الرئيس التنفيذي. وقال بوفيت: "هذا هو أكثر قرار اتخذناه صوابًا، نجح بنسبة مائة بالمائة. لقد قام بكل ما فعلته، بل وفعل أكثر من ذلك. إنه الشخص المناسب تمامًا."
21:20 كلمة الافتتاح للجمعية العامة للمساهمين لعام 2025
تم إدخال وارن بافيت، البالغ من العمر 95 عامًا، إلى مقعد في الصف الأمامي للمجلس بمرافقة شخص، فتصفق الحضور بحرارة. هذه هي المرة الأولى منذ ستين عامًا التي لا يُعد فيها بافيت النجم المطلق لاجتماع مساهمي بيركشير هاثاواي السنوي.
افتتحت الجمعية العامة لشركة بيركشير هاثاواي بمشهد تكريم لوارن بافيت. عرض فيديو مونتاج صورًا ومقاطع قيّمة من سنوات طويلة للـ"نبي أوماها"، مصحوبة بأغنية "Back in Time" الكلاسيكية لفرقة هيوي لويس آند ذا نيوز، مع تضمين لحظات مميزة من الجمعيات العامة السابقة.
قدم أبيل مقدمة عن موظفي الشركة المهمين بالترتيب الأبجدي، وعندما وصل إلى بافيت، تصفيق حار من الحضور.
عند افتتاح الجمعية العامة السنوية، قام أبيل رسميًا بتقاعد القميص رقم "60" المخصص لوارن بافيت، تكريماً دائمًا للـ"نبي أوماها" على عقود من الخدمة في هذه المجموعة المؤسسية. يُعد تقاعد القمصان تقليدًا في عالم الرياضة، ويعتبر أعلى تكريم يُمنح للرياضيين.
يُعلّق هذا القميص على عوارض السقف بجانب قميص الشريك الاستثماري الراحل تشارلي مانغر، الذي تم تقاعده — ويحمل قميص مانغر الرقم "45" الذي يمثل عدد سنوات عمله في الشركة.
قال أبيل، "أنا سعيد جدًا بالإعلان أن هاتين القمصان ستُعلقان إلى الأبد هناك."
قبل بدء المؤتمر: شعبية مؤتمر مساهمي بيركشير هاثاواي "مهرجان التاوباو" تراجعت قليلاً
في قاعة المعارض الواسعة في مركز CHI الصحي في أوماها، انطلقت فعالية "معرض بيركشاير السنوي" في موعدها، مع استمرار شعبيتها، لكن حركة الزوار هذا العام كانت أقل وضوحًا مقارنة بالسنوات السابقة.
يُقام هذا النشاط التسويقي الذي يغطي مساحة تقارب 2000 متر مربع بالتزامن مع الجمعية السنوية لمساهمي بيركشاير هاثاواي، حيث ظهرت الوجوه المألوفة جميعها: منتجات براوكس الرياضية ذات طابع وارن بافيت، وقطع الشوكولاتة الذهبية من شركة كندلي كاندي، بالإضافة إلى مجموعة متنوعة من المنتجات التابعة لعشرات الشركات الفرعية. لكن مقارنة بالسنوات السابقة، قلّ عدد الأشخاص في الطوابير، وبدا الحشد أكثر خفوتًا.
Abel walked deliberately through each booth in the hall, greeting employees and shaking hands with shareholders, and wherever he went, shareholders lined up to take photos and interact with him.
تستعيد ألعاب Squishmallow المطاطية شعبيتها، وهي منتجات شهيرة تابعة لشركة Jazwares التي اكتسبتها بيركشاير هاثاواي من خلال استحواذها على شركة Allegany في عام 2022، حيث يلفت إصدار جديد مستوحى من آبيل الانتباه بشكل خاص. وقد كان آبيل "مُلتزمًا وشغوفًا ومشاركًا بالكامل" في عملية تصميم لعبة Squishmallow الخاصة به، كما أطلقت الشركة إصدارات محدودة بالتعاون مع علامات تجارية تابعة لبيركشاير مثل سكك حديد BNSF وNetJets وGEICO وشوكولاتة See's Candy.
واحدة من أكثر العلامات التجارية شهرة في بيركشير هاثاواي، وهي شوكولاتة شيس، أطلقت سلسلة من منتجات الشوكولاتة ذات الطابع الخاص، ووضعت دمى ورقية على شكل بوفيت وأبيل أثناء لعبهما الهوكي — وهو تكريم لخلفية أبيل الكندية، كما يعكس شغفه المعروف بالهوكي.
Brooks also leverages the fan economy by launching a limited-edition running shoe for the 2026 Berkshire Hathaway shareholder meeting, with "Berkshire Hathaway" printed on the shoe sides and insoles.
في صباح الأحد بعد انتهاء الجمعية العامة للمساهمين، من المتوقع أن يشارك ما يقرب من 2000 مساهم في فعالية "استثمر في نفسك" لسباق 5 كيلومترات الترفيهي الذي ينظمه بروكس، مع تصميم مسار سباق جديد تمامًا لهذا العام.
قبل بدء المؤتمر: انخفض عدد الأشخاص في الطابور بشكل ملحوظ هذا العام
مقارنةً بالسنوات السابقة، انخفض طول طابور الأشخاص خارج مركز CHI الصحي صباح السبت. وقد يشير ذلك إلى تراجع حماس المساهمين للحضور شخصيًا مع عدم استمرار بوفيت في رئاسة الاجتماع.
