أبرز اجتماع مساهمي بيركشير هاثاواي 2026: ظهور آبل، ملاحظات بوفيت، وتحذير من الذكاء الاصطناعي

في السبت 2 مايو، الساعة الوسطى الأمريكية، عُقد اجتماع مساهمي شركة بيركشاير هاثاواي لعام 2026، وهو الحدث السنوي الأكبر في عالم الاستثمار، في أوماها.

استمر المؤتمر حوالي أربعين دقيقة، حيث تحدث الرئيس التنفيذي الجديد أبيل عن عدة قضايا ساخنة، وجلس بورت وارين بافيت، البالغ من العمر 95 عامًا، في الصف الأمامي ليتحدث، وفي نفس الوقت أجرت CNBC مقابلة حصرية مع بافيت.

هذا هو أول اجتماع سنوي للمساهمين تُعقد خلف الكواليس منذ ستين عامًا من قيادة بيركشاير من قبل بوفيت، وهو أيضًا أول "اختبار للضغط" علني لخليفة بوفيت، غريغ آبل.

جلوس مسؤولي شركات فرعية لبركشير هاثاواي على منصة الرئيس للإجابة مع آبل، يُعدّ التغيير الأبرز رمزياً في الجمعية العامة لهذا العام. إن هذا الإجراء يُرسل إشارة إلى الخارج مفادها أن سلطة بركشير لم تعد متعلقة بجاذبية فردية، بل ستُبنى على نظام تشغيلي أكثر تنوعاً.

تُلخص华尔街见رين النقاط الرئيسية لاجتماع المساهمين على النحو التالي:

1) بورت شيفل يتحدث عن السوق:

الآن ليست البيئة المثالية لنا، ولم تكن حماسة الناس للقمار أعلى من الآن قط.

أفضل وقت للشراء هو عندما لا يرد أي شخص آخر.

الأمور التي يتحدث عنها الناس ويشعران بالقلق منها نادرًا ما تحدث، بل إن الكوارث المفاجئة هي التي تهز السوق.

2) بورت شيفل يتحدث عن خليفة:

Abel did everything I did before, and even more, and he did it better in every aspect, so we give this decision a perfect 100.

3) بيرت شيف:

قبل 10 سنوات، بقيمة 35 مليار دولار لشراء أسهم شركة آبل، وبحساب التوزيعات النقدية، أصبحت الآن 185 مليار دولار، وأنا لم أفعل شيئًا.

KuCoin took Steve's place and created one of the greatest miracles in American business management.

4) آبيل يتحدث عن الذكاء الاصطناعي:

يجب أن يكون للذكاء الاصطناعي فائدة لعملنا. لن نطبق الذكاء الاصطناعي من أجل الذكاء الاصطناعي. سيتم تطبيق الذكاء الاصطناعي بأسلوب محدود ومركّز على خلق قيمة.

الفيديو المزيف لوارن بافيت الذي عُرض خلال الاجتماع يبرز المخاطر الأمنية السيبرانية الناتجة عن الذكاء الاصطناعي.

بناء مراكز البيانات واحتياجاتها من الشبكة الكهربائية يوفر فرص نمو كبيرة للشركات العامة.

يجب عزل تكلفة استخدام الطاقة في مركز البيانات عن مستخدمي الشبكة.

5) آبيل يتحدث عن الاستثمار:

إعادة التأكيد على استخدام مجموعة الأسهم الأساسية المكونة من آبل، وأمريكان إكسبريس، ومودي، وكوكاكولا.

التعاون المطلق مع بوفيت في الاستثمار.

الاستثمار في الشركات التجارية الخمس الكبرى في اليابان هو استثمار استراتيجي طويل الأجل، ويتم تعميق التعاون مع شركات مثل طوكيو مارين.

الهيكل الداخلي لبركشاير هاثاواي مبسط وفعال، ويتمتع بقدرة على توزيع رأس المال عبر المجموعات، ولن ينقسم أو يفصل الشركات الفرعية.

6) آبيل يتحدث عن "تشارلي مانغر" الخاص به:

الشراكة بين بوفيت ومانغ "غير قابلة للنسخ".

أنا محاط بأشخاص متميزين، وفريق إدارة تنفيذية ممتاز، وسأتواصل معهم للحصول على آرائهم.

7) نائب رئيس مجلس إدارة بيركشير للتأمين، أجيت جاين:

تأمين مضيق هرمز "يعتمد على السعر"، ومرافقة القوات الأمريكية هو أحد شروط التأمين لهذا المشروع.

من غير المرجح أن تصل الذكاء الاصطناعي إلى مستوى يمكنه إجراء توازنات في التسعير والمطالبات وغيرها في وقت قريب، فهذا يتطلب سنوات عديدة.

إذا كنت تتوقع من الذكاء الاصطناعي أن يخبرك بأي سهم تشتري وأي سهم تبيع، فأنا أعتقد أن هذا لن يحدث.

سابقًا، نشرت بيركشير هاثاواي تقريرها المالي للربع الأول، ومن أبرز النقاط ما يلي:

بلغ ربح عمليات بيركشاير هاثاواي في الربع الأول من عام 2026 ما قدره 11.346 مليار دولار أمريكي، بزيادة قدرها 18% مقارنة بالفترة نفسها من العام السابق. حيث ارتفع ربح التأمين تحت الكتابة بنسبة 28%، وارتفع ربح الشركة الفرعية للسكك الحديدية BNSF بنسبة 13%، وانقلب صافي الدخل من العملات الأجنبية بشكل كبير.

انخفض الخسارة الصافية من الاستثمار من 5.038 مليار دولار في نفس الفترة من العام السابق إلى 1.24 مليار دولار، مما دفع صافي الربح وفقًا لمعايير المحاسبة العامة (GAAP) للنمو بنسبة حوالي 120% على أساس سنوي.

احتياطيات نقدية في الربع الأول بلغت 397 مليار دولار، وهي الأعلى على الإطلاق.

حتى 31 مارس، كان 61% من القيمة العادلة الإجمالية لاستثمارات أسهم بيركشاير هاثاواي مركّزًا على أمريكان إكسبريس، وأبل، وبنك أمريكا، وتشيفرون، وكوكاكولا.

هذه ملخصات النقاط الرئيسية لاجتماع مساهمي بيركشاير هاثاواي لعام 2026، ويمكنك قراءة التفاصيل العميقة في النص التالي، مرتبة حسب التوقيت:

في النصف الأول، قاد أبيل جلسة بالتعاون مع نائب الرئيس المسؤول عن أعمال التأمين، جاين (Ajit Jain)، وفي النصف الثاني، قاد أبيل جلسة بالتعاون مع الرئيس التنفيذي لشركة بيرلينغتون شمال سانت في铁路 (BNSF)، كاتي فارمر (Katie Farmer)، والرئيس التنفيذي لشركة نيت جيتز، آدم جونسون (Adam Johnson).

في افتتاح الجمعية العامة السنوية، أوقف أبيل رسميًا قميص الرقم "60" تكريماً دائمًا لـ"نبي أوماها" وارن بافيت على مدى عقود من خدمته في هذه المجموعة الشركاتية. إن تقاعد الأقمصة هو تقليد في عالم الرياضة، ويعتبر أعلى تكريم يُمنح للرياضيين.

يُعلّق هذا القميص فوق عوارض السقف بجانب قميص الشريك الاستثماري الراحل تشارلي مانجر، الذي تم تقاعده — ويحمل قميص مانجر الرقم "45" الذي يمثل عدد سنوات عمله في الشركة.

قال أبيل: "أنا سعيد جدًا بالإعلان أن هاتين القميصين سيُعلّقان إلى الأبد هناك."

جلوس وارن بافيت، البالغ من العمر 95 عامًا، في الصف الأمامي من مقاعد أعضاء مجلس الإدارة بمرافقة شخص، حيث صفق الحضور بحرارة. هذه هي المرة الأولى منذ ستين عامًا التي لا يُعد فيها بافيت النجم المطلق لاجتماع مساهمي بيركشير هاثاواي السنوي.

افتتحت الجمعية العامة لبركشاير هاثاواي بمشهد تكريم لوارن بافيت. عرض فيديو مونتاج صورًا ومقاطع قيّمة من سنوات طويلة للـ"نبي أوماها"، مصحوبة بموسيقى الأغنية الكلاسيكية لـHuey Lewis and the News "Back in Time"، مع تضمين لقطات مميزة من الجمعيات العامة السابقة.

قدم أبيل أسماء كبار موظفي الشركة بالترتيب الأبجدي، وعندما وصل إلى بوفيت، اندلعت تصفيق حار من الحضور.

تلقى بوفيت الميكروفون في مقعده وأشاد مرة أخرى بآبل. وأشار إلى أن اليوم يصادف الذكرى السنوية لإعلانه أن آبل سيتولى منصب الرئيس التنفيذي.

قال وارن بافيت: "هذا هو أكثر قرار اتخذناه صوابًا، نجاح مئة بالمئة. لقد قام بكل ما فعلته، بل وفعل أكثر من ذلك. إنه الشخص المناسب تمامًا."

طلب بوفيت في كلمته الافتتاحية من تيم كوك، الرئيس التنفيذي لشركة آيفون القادم المغادر، أن يقف للتحية، وهي كلمة تتوافق مع عملية نقل السلطة داخل بيركشير هاثاواي من بوفيت إلى الرئيس التنفيذي الجديد غريغ أبيل.

Warren Buffett discusses the immense pressure Tim Cook faced upon taking over from Apple's founder Steve Jobs, and how he rose to the occasion and delivered outstanding results.

وارن بافيت يقول:

فكّروا قليلاً: ما مدى الشجاعة المطلوبة لخلاف ستيف (جوبز) وتجاوز إنجازاته؟ إنها واحدة من أعظم المعجزات في تاريخ الأعمال الأمريكي. شكرًا لك، تيم. بعد رحيل ستيف، اتخذنا قرارًا استثماريًا بوضع ما يقارب عشرة بالمئة من موارد بيركشير هاثاواي في آبل، وتم تسليم هذا الاستثمار فعليًا إلى تيم، الذي حوّله إلى عائد قدره حوالي 185 مليار دولار قبل الضرائب.

KuCoin announced earlier this month that it will step down as CEO, and John Ternus, head of Apple hardware, will succeed him.

أشار أبيل إلى أن سوق التأمين يصبح "أكثر مرونة" مع تزايد المنافسة، حيث ظهرت ظاهرة مقارنة الأسعار بين عملاء تأمين السيارات بشكل غير مسبوق.

قال الرئيس التنفيذي لبركشير هاثاواي، آبيل، عن الذكاء الاصطناعي: "لن نستثمر في الذكاء الاصطناعي فقط من أجل الذكاء الاصطناعي. نحن نستثمر فقط عندما نرى قيمة حقيقية. يجب أن يضيف الذكاء الاصطناعي فائدة ملموسة لعملنا. إن تطبيقات الذكاء الاصطناعي تفتح فرصًا لجميع الأعمال."

Abel stated that Berkshire takes a cautious stance on the application and management of artificial intelligence, in stark contrast to other CEOs eager to reshape their business directions or rebrand around this technology.

Abel stated that Berkshire will deploy AI in a focused, value-creating manner, while also noting that the technology poses potential risks to "humanity," which the company is closely monitoring.

Abel stated that the large-scale construction of data centers and the demand pressure they place on the power grid are creating significant growth opportunities for the utilities sector.

أشار أبيل إلى أن الطلب الحالي على الطاقة لا يزال يملك مساحة كبيرة بعيدًا عن سعة الحمل القصوى، مع الأخذ كمثال توسع مراكز البيانات الضخمة في أيوا:

من حيث ذروة الحمل في مركز البيانات—أي استهلاك الطاقة الفعلي—فإن النسبة الحالية تبلغ حوالي 8%. يطمح الصناعيون عادةً إلى تحقيق نسبة تتراوح بين 5% و10%， وقد وصلنا بالفعل إلى 8%. لذلك نتوقع أن تزداد هذه النسبة بنسبة 50% أو أكثر خلال الخمس سنوات القادمة بناءً على هذا الأساس.

أشار أبيل إلى أنه من الحاسم عزل تكلفة استهلاك الطاقة لمراكز البيانات عن مستخدمي الشبكة العادية، وضمان أن تتحملها الشركات المستهلكة للطاقة نفسها. "مشغلو مراكز البيانات فائقة الضخامة، ومراكز البيانات، وجميع مُستهلكي الطاقة — يجب أن يتحملوا جميع التكاليف بأنفسهم."

خلال موجة الذكاء الاصطناعي، أصبح الضغط الذي تمارسه مراكز البيانات على شبكات الطاقة الإقليمية محط اهتمام العديد من الجماعات المناصرة للبيئة وحقوق المستهلك.

أشار أبيل إلى أن شركة البناء المسبق للمنازل، كلايتون هومز، تأثرت، حيث يواجه المشترون المحتملون ضغوطًا متعددة مثل أسعار الفائدة المرتفعة على الرهون العقارية. وهذا يُعزى بوضوح إلى مستويات الفائدة الحالية. كما يواجه المستهلكون تحديات أخرى في جوانب معينة.

Abel stated that the company's goal is to provide "affordable housing" for American consumers, drawing enthusiastic applause from the audience.

شارك المساهمون في هذا الاجتماع السنوي في درس حيوي عن مخاطر الذكاء الاصطناعي. عند بدء جلسة الأسئلة والأجوبة، عرض أبيل مقطع فيديو ظهر فيه وجه مألوف.

على الشاشة الكبيرة، تحدث رجل يرتدي بذلة رسمية يُشبه "بافيت" مقدّمًا نفسه وسأل أبيل: لماذا ينبغي للمستثمرين الاحتفاظ بأسهم بيركشير هاثاواي على المدى الطويل؟

مرحبًا، اسمي وارن من أوماها. آبيل، لقد كنت أتابع هذه الشركة لفترة طويلة، لفترة طويلة جدًا. سؤالي بسيط. أنا الآن في التاسعة والخمسين من عمري، ولا أحتاج إلى شيء سوى الوقت وصودا الكرز. أريد أن أعرف—لأتمكن من إخبار أصدقائي المساهمين—لماذا يجب عليهم الاحتفاظ بأسهم بيركشير هاثاواي على المدى الطويل؟

بعد ذلك، كشف آبيل عن الحقيقة: لم يكن هذا الفيديو صورة حقيقية، بل كان فيديو "تزوير عميق" (deepfake) تم إنشاؤه باستخدام تقنية الذكاء الاصطناعي. واستغل هذه الفرصة لتسليط الضوء بشكل خاص على مخاطر الأمن السيبراني أمام المساهمين الحاضرين.

في ردّه على سؤال AI وارن بافيت حول "لماذا يجب على المستثمرين الاستمرار في الاحتفاظ بأسهم بيركشير هاثاواي"، ركّز أبيل على القوة الكبيرة لاحتياطي الشركة النقدي الضخم البالغ 397 مليار دولار، وهو ما يمنح بيركشير حرية عمل كاملة. "نحن نحتفظ بالنقود والسندات الأمريكية، ولها عدة أغراض، ولا ننوي أن نكون خاضعين لأي شخص."

Abel reiterated the core investment and management philosophy long upheld by his predecessor Buffett.

أبلغ المستثمرين أن الاحتفاظ بالسيولة على شكل سندات الخزانة الأمريكية، والحفاظ على الاستقلال المالي، وتنويع رأس المال بمرن، والتركيز على الكفاءة الضريبية، واليقظة الشديدة تجاه "ABC" — أي التكبر (Arrogance) والبيروقراطية (Bureaucracy) والرضا الذاتي (Complacency) — لا تزال من الأولويات الرئيسية لبركشير:

لقد سمعنا هذا مرارًا وتكرارًا: إن "السموم الثلاثة" – الكبرياء، البيروقراطية، والرضا الذاتي – تُدمر الشركة تدريجيًا. لن نسمح أبدًا بحدوث هذا في بيركشاير هاثاواي.

He described Berkshire as a unique company—capable of integrating a variety of vastly different businesses while also possessing the ability to deploy capital rapidly and flexibly:

بركشاير هي مجموعة شركات، ونحن ندرك ذلك بوضوح. لكننا مجموعة شركات مختلفة، لأننا قادرون على تخصيص رأس المال بكفاءة عالية جدًا. يمكننا نقل الأموال من أعمال التأمين إلى أعمال غير تأمينية، أو استثمارها في أسواق الأسهم، أو الاحتفاظ بالنقود عندما نرى ذلك مناسبًا.

أشار أبيل إلى أن هذا الفيديو المُزَوَّر لبروفيت وارن بافيت يُظهر بعمق المخاطر الأمنية السيبرانية التي تواجهها بيركشير هاثاواي الناتجة عن الذكاء الاصطناعي:

هذه رسالة تحذيرية جيدة لفريقنا. إنها خطر كبير نواجهه يوميًا في بيركشير هاثاواي. ستلتزم بيركشير باستخدام الوسائل التقنية لتحديد التهديدات الإلكترونية، خاصة في قطاع التأمين. وأكّد آبل أيضًا أن إنتاج هذا الفيديو المُزَوَّر لوارن بافيت لم يُجرِ أي تدخل أو ترخيص من قبل "نبي أوماها" نفسه.

نائب الرئيس المسؤول عن أعمال التأمين، أجيت جاين: الذكاء الاصطناعي أصبح أيضًا شائعًا جدًا حاليًا. يتدفق الناس عليه في مجال التأمين وغير التأمين. من الواضح أنه إذا أصبح الذكاء الاصطناعي واقعًا كما يتوقع الناس، فسيكون بلا شك مغيرًا كبيرًا للعبة.

حاليًا، نرى الذكاء الاصطناعي يستخدم كأداة إنتاجية، كآلية لتقليل تكاليف القوى العاملة وتنفيذ المهام الروتينية المتكررة. لا أعتقد أن الذكاء الاصطناعي سيصل إلى مستوى اتخاذ قرارات في أمور تتطلب توازنًا مثل التسعير والمطالبات. سيستغرق ذلك الكثير من السنوات.

بالإضافة إلى ذلك، أنا ميال إلى التشكيك. إذا أخبرني أحد أنه يمكنه حل تلك المشكلة، سأكون متفاجئًا. لذا، إذا كنت تتوقع من الذكاء الاصطناعي أن يخبرك بأي الأسهم تشتري وأيها تبيع، فأعتقد أن ذلك لن يحدث.

قال جان إنه قبل بضعة أسابيع كان مع أبيل، وكانوا يناقشون هذه المسألة، فدعا أبيل فريقه إلى المكالمة، وذكر على الفور مخاطر الشبكة، وهو ما سبق أن ناقشناه.

ثم أشاروا بسرعة إلى أنه في جميع أعمال التأمين، وفي مفهوم البناء الذي نركز عليه بشدة، كيف يمكننا تحسين كفاءة كتابة وإدارة الكود. وقد ذكروا ذلك على الفور. ثم، كما ذكرت، كيف يمكننا أن نصبح أكثر كفاءة. كما أشاروا إلى مثال أعتقد أنه ممتاز.

أعني أنه إذا نظرنا إلى المخاطر وتركنا مُقيّمي المخاطر التقليديين يفعلون ذلك، فقد نركز فقط على أكبر خمس مخاطر، وهذا ما أشار إليه فريقك.

والآن، يمكننا أن نرى تلك المخاطر الكبرى بسرعة كبيرة، ولكن باستخدام التكنولوجيا، يمكننا أيضًا رؤية المخاطر الأخرى بسرعة كبيرة. قد نركز على 15 مخاطر أخرى ونمتلك حكمًا قويًا بشأنها.

السؤال: كمستثمر شاب يحاول التكيف مع عدم اليقين والتغيرات التكنولوجية السريعة، أجد صعوبة كبيرة في تحقيق التوازن بين الصبر والعمل. كيف تميز أنت شخصيًا بينهما؟

الإجابة: أحد أكبر ميزاتنا في بيركشير هو الصبر والانضباط في تخصيص رأس المال. مع مرور الوقت، ستظهر فرص لك دائمًا. هذا لا يعني أنه لا توجد فرص الآن، لكنه أيضًا لا يعني أنك بحاجة إلى توظيف كل رأس مالك أو إنفاق كل أموالك الآن.

هذا بالفعل النهج الذي نتبعه يوميًا، ونحن ندرك أننا نمتلك أصولًا مهمة مثل كمية كبيرة من النقد وأذون الخزانة الأمريكية، وذلك بحسب مثالنا الخاص. سأعتبر احتفاظي بهذا النقد أصلًا، وهو فرصة هائلة. عندما تشعر أن هناك فرصة تمتلك قوة جذب كبيرة، فإنك تشعر بذلك اللحظة. متى سنرى هذه الأشياء؟

لقد قدمنا فلسفتنا في الاستثمار، وأحد الجوانب الأساسية فيها هو أن علينا أن نفهم جيدًا ما نستثمر فيه. نحن نرغب في فهم عميق — ذكرت التكنولوجيا وسرعة التطور والتغيرات التي تشهدها. أبدأ دائمًا من هذه النقطة، وأعلم أننا نفعل نفس الشيء في بيركشاير: هل نفهم هذا النشاط؟ هل نفهم هذه الفرصة؟ والأهم من ذلك، هل نفهم المخاطر المرتبطة بها؟

ثم نرغب في الحصول على رؤية واضحة جدًا للآفاق الاقتصادية على مدى الخمس أو العشر سنوات القادمة. نعم، العام القادم مهم، لكننا لا نستثمر من أجل سنة واحدة فقط. يجب أن يكون لدينا نظرة بعيدة المدى لاتجاه الفرص. وسنذهب أبعد من ذلك — سنحتفظ بهذه الاستثمارات إلى الأبد.

لذلك نفكر بهذه الطريقة: نريد أن يكون لدينا رأي قوي حول فريق الإدارة هناك، وأن يكونوا قادرين على العمل بنزاهة عالية. لكن الأهم من ذلك كله، أن القيمة يجب أن تثبت أولاً أن استثمار رؤوس أموالنا مبرر. لا نسرع في توجيه رؤوس أموالنا إلى فرص أقل من المثلى.

نحن نريد أن نعرف أنه يتوافق مع مبادئنا، ثم، كما قلت سابقًا، سنتخذ إجراءات حاسمة وسريعة ونستثمر كميات كبيرة من رأس المال.

السؤال: آبيل، نظرًا لخلفيتك كمدير أعمال، والتي تختلف عن خلفية وارن كمستثمر في الأسواق المفتوحة، هل يمكنك مشاركة كيفية توازنك بين مراقبة شركاتك التابعة بالكامل ومحفظتك الحالية البالغة 288 مليار دولار من الاستثمارات الأسهمية؟ بالإضافة إلى ذلك، هل يغير منظورك كمدير أعمال طريقة تقييمك لفرص الاستثمار الجديدة مقارنةً بالنهج التاريخي لوارن؟

Abel shared new insights on how he views Berkshire's large stock portfolio, emphasizing a concentrated investment strategy anchored by a few core holdings.

أطلق على آبل وأمريكان إكسبريس ومودي وكوكا كولا لقب "القوة الأساسية الأربعة"، واعتبرها حجر الأساس لاستثمارات أسهم بيركشير. كما أشار بشكل خاص إلى حيازات الشركة الواسعة في أكبر خمس شركات تجارية يابانية، وصنّفها كعمود فقري آخر لمحفظة الاستثمار، وشدد على التزامه بالاحتفاظ الطويل الأجل بهذه الشركات. بالإضافة إلى هذه المراكز الأساسية، ذكر أبيل أيضًا عدة استثمارات مهمة أخرى، بما في ذلك بنك أمريكا وشيفرون وآلفابت. قامت بيركشير بشراء حوالي 4 مليارات دولار من أسهم آلفابت في الربع الثالث من عام 2025.

Abel stated that he will take a more proactive role in investment management,适时加仓或调整持仓. He added that he is "fully collaborating" with Buffett on investment decisions.

آبيل: لقد عملت لسنوات عديدة في إدارة مختلف الأعمال في شركة بيركشير هاثاواي للطاقة، ثم كنائب رئيس للأنشطة غير التأمينية. ولحسن الحظ، ظلّت جين وأنا نشغل هاتين الوظيفتين الرائعين خلال السنوات الثمانية الماضية، والآن التاسعة. لكن هذا منحني فرصة مهمة جدًا لفهم هذه الأعمال.

كما ذكرت سابقًا، نمتلك عملًا متميزًا وقيادة متميزة، لكن لا تزال هناك فرص. لكن هذا يذكّرني أنني سأخصص وقتًا ل هذه الأعمال للتأكد من أننا نوزع رأس المال بشكل مناسب، ونستمر في تقييم مخاطر هذه الأعمال، ونشجع على التشغيل المتميز. لأنك، كشخص داخلي في العمل، من السهل أن تنظر إلى مؤشراتك الداخلية وتُقنع نفسك بأنك تؤدي بشكل جيد، لكن عليك أن تنظر للخارج وتسأل: ما الذي يراه العملاء ويشعرون به؟ ما الذي يفعله منافسونا؟ أعتقد أن هذا بالضبط هو القيمة التي يمكننا تقديمها في عملياتنا.

ذكرت أن أدم رايت يتولى مسؤوليات إضافية، أو أنه يتحمل مسؤوليات أكبر في 32 شركة. سيجلب معه معرفة تشغيلية ممتازة، كما لدينا فريقًا في قسم التأمين.

الآن دعونا نتحدث عن محفظة الأسهم وتوزيع الوقت. نحن لا نزال نرى فرصًا هائلة عند استخدام رأس المال المذكور في الميزانية العمومية. شاركتُ حجم نقدنا وسندات الخزانة الأمريكية. أريد أن أؤكد نقطة واحدة: إذا نظرتم إلى محفظة أسهمنا الحالية، كما شرحتُ في رسالتي، فإن لدينا محفظة مركزة. نحن نؤكد هذا من خلال تسميتها "الأساسية"، لكن أفضل وصف لها هو أنها محفظة مركزة بالفعل. لدينا استثمارات نسميها أساسية ومركزة.

في رسالتي، ركزت على استثماراتنا في اليابان. ومن المثير للاهتمام أنه إذا نظرتم مجددًا إلى الشركات التي نمتلك فيها مراكز مهمة، أود أن أضيف أننا ربما لا نزال نشتري أسهمًا أو نُحسّن المراكز المناسبة في محفظتنا. لذا، المجموعة الأولى، التي سبق أن أشرت إليها، كان حجمها أقل قليلاً من 200 مليار دولار، وظلت عند هذا المستوى. لدينا الآن ما يقارب 100 مليار دولار، أو 85 مليار دولار. ثم نضيف استثمارات بيركشاير الأخرى، مثل بنك أمريكا وشيفرون وغوغل وغيرها، والتي تبلغ 70 مليار دولار إضافية. وهذا يبرز أن جزءًا كبيرًا جدًا من استثماراتنا الإجمالية مركّز بشدة في محفظة محدودة، وأن الإدارة النشطة لهذه الاستثمارات هي في الواقع محدودة، وهذا ما أريد التأكيد عليه حقًا.

نحن نفهم هذه الأعمال أيضًا. نحن نعرف فريق الإدارة. هذه كلها أمور لا يزال وارن وأنا نتعاون فيها ونناقشها بشكل مطلق. لا تحتاج إلى مناقشتها يوميًا، ولكن إذا حدث أي شيء في هذه الأعمال، فسنناقشها خلال تلك الأسبوع أو الشهر. ربما يكون ذلك حول اتجاه تطورها، أو ما تعلمناه. لقد أعلنت الشركة اليابانية مؤخرًا عن نتائجها خلال الساعات الأربع والسبعين الماضية، وهي موضوع مناقشة نشط، حيث ناقشنا وارن وأنا نتائجها وما رأيناه هناك صباح أمس. لذا، هذه هي الشركات الأساسية، لكن هذا لا يعني أننا نتركها جانبًا، أو أنها مجرد استثمارات نركز عليها أثناء التقييم.

يدير تيد ما يزيد عن 20 مليار دولار، أو قليلاً أقل من ذلك، من رأس المال، لكن مسؤولياته تتجاوز ذلك بكثير. فهو يساعدنا بوضوح في فرصنا الأخرى المتنوعة، أو في تقييم المخاطر أو تخصيص رأس المال داخل عملنا. لذا نحن محظوظون لامتلاك هذه الموارد، ولكن عندما تأخذ في الاعتبار الإدارة المحيطة بها وكمية العمل المطلوبة، فإنها تمثل محفظة استثمارية سهلة الإدارة للغاية.

كما ذكرنا سابقًا، فإن فرصة استثمار هذه النقود والسندات الأمريكية في الوقت المناسب هي فرصة كبيرة جدًا، تشمل الأسهم، بما في ذلك ما قد نراه في عملياتنا التشغيلية، وكذلك في مجال التأمين.

بالنسبة لتوزيع الوقت، نعم، سنخصص وقتًا معينًا للعمليات، وسنعطي أولوية لهذا الجانب لأننا نرى فرصًا كبيرة للتحسين المستمر وتقليص الفجوة في العمليات المتميزة. نرى فرصًا ضمن محفظتنا الحالية، لكنها إما زيادة في المراكز أو تعديل الحجم. ثم نقوم بتقييم مستمر للفرص الأخرى المتاحة في السوق، سواء كانت استحواذًا كاملاً على شركة خاصة أو عامة. وبالمثل، نفكر أيضًا في الفرص الإضافية المتاحة إذا كنا نرغب في امتلاك حصة جزئية في شركة. تُقيَّم هذه الفرص بنفس الطريقة، وكما قلت، ننظر إلى الآفاق الاقتصادية. وهي مرتبطة ارتباطًا وثيقًا بالإجابة السابقة.

جان: أعتقد حقًا أن تخصيص رأس المال وتشغيل الأعمال هما وجهان لعملة واحدة. هناك جملة قالها وارن منذ سنوات عديدة، وأعتقد أنها ذات معنى كبير. قال: "سيصبح مُخصّص رأس المال الجيد مدير تشغيل جيد، والعكس صحيح."

أبيل: عندما تفكر في شركتنا التشغيلية، ذكرت سابقًا أن لدينا احتياطيًا قويًا جدًا من المواهب. لدينا منفذون متميزون يفهمون أعمالهم. إنهم يفهمون صناعتهم وعملائهم. نعم، هل لا يزال هناك مجال للتحسين؟ نعم، إنها عملية تحسين مستمرة، وسنقوم بسد هذه الفجوات. لكننا نمتلك فريقًا متميزًا هناك. سواء كان جان، أو أنا، أو آدم رايت، نحن نقضي الوقت للتأكد من أننا راضون عن طريقة تخصيص رؤوس الأموال، ونفهم المخاطر، ثم ندرك تلك الفجوات.

السؤال: عندما يكون للصبر تكلفة فرصة حقيقية، كيف ينبغي للمستثمرين على المدى الطويل التفكير في منهجهم لتخصيص رؤوس أموالهم اليوم؟ كيف يمكن للأفراد تحقيق التوازن بين الصبر والعمل، خاصةً في ظل سجل أداء السيد وارن بافيت على مدى عقود الذي شكّل المعيار؟

أبيل: عند العودة إلى منهجيتنا في تخصيص رأس المال ومنهجه الطويل الأجل، فهي تتماشى تمامًا مع مالكينا والمساهمين الحاضرين هنا. إنهم يتبنون نهجًا طويل الأجل جدًا في الاستثمارات. نحن محظوظون لامتلاك قاعدة مالكين فريدة من هذا القبيل في محفظتنا. وعلى المدى الطويل، ستتاح لبركشاير فرص كبيرة. وهذا يعيدنا إلى الصبر والانضباط في تخصيص رأس المال. هل نعرف ماذا سيحدث غدًا؟ أو هل سيحدث هذا الحدث بعد ثلاث سنوات أو سنتين؟ لكن السوق سيشهد تشوهات، مما سيتيح لنا مرة أخرى اتخاذ إجراءات. وهنا يظهر انضباطنا، أي معرفة مفاهيم استثمارنا المتعلقة بهذه الأنشطة.

لا يعني ذلك أننا لم نر شركات متميزة اليوم. نحن نرغب في امتلاك العديد منها. سأكون حذرًا. على المدى الطويل، سنكون سعداء بالاحتفاظ بهذه الشركات التي تمتلك فرق إدارة ممتازة، ونحن نقيمها. أود القول أنه عندما تفكر في هذا العالم، فهذا لا يعني وجود عشرات الشركات مثل هذه، لكنها موجودة. لكن بالمقارنة مع السعر بالنسبة للفرص، والآفاق الاقتصادية للشركة، والمخاطر المرتبطة بها، فإننا لسنا مهتمين بشراء هذه الشركات بهذا السعر، سواء كان ذلك جزءًا من الأسهم أو جميعها. هذا لا يعني أن هذه الفرصة لن تظهر في المستقبل.

هذا هو ما نخصص الوقت له: أولاً، الحفاظ على الانضباط؛ ثانياً، الإدراك بأن بعض الفرص الأساسية التي نقدّرها أو نرى قيمتها عند سعر مناسب. هذا يعود بالفعل إلى الانضباط.

سألتني كيف أوازن بين الصبر والعمل. أكرر مرة أخرى أن هذا يتماشى مع دور الذي أؤديه، وأنا محظوظ لأني أعمل مع وارن وجيان وآخرين، ونحن نفعل ذلك لأننا نحب ونؤمن ببركشاير. لقد أظهر وارن التزامًا هائلاً ببركشاير، وفهمًا عميقًا وشغفًا تجاهها. بناءً على ذلك، يرغب في خلق شيء طويل الأمد جدًا، بما في ذلك الفرص التي قد تنشأ منها. من ناحيتي الشخصية، وأعلم أننا جميعًا، نجلب نفس الشغف، وننوي تمامًا تحقيق ذلك بنفس الطريقة التي قمنا بها في الماضي.

جان: أنت تعلم، التأمين مثل الاستثمار، إنه لعبة تتطلب الصبر. من الصعب جدًا جعل الناس يجلسون مكتوفي الأيدي ولا يفعلون شيئًا. عندما أُوظّف أشخاصًا، أسلوبي المعتاد هو أن أخبرهم مباشرة. أقول لهم: وظيفتك هي قول "لا". ستتعرض يوميًا لضغوط من صفقات متعددة، لكن مسؤوليتك الأساسية هي قول "لا". أقول، ستواجه أحيانًا صفقة تشبه ضربة لوح، تصرخ بصوت عالٍ "النقود قادمة"، وعندها تعالَ إليّ، ونقرر معًا ما إذا كنا سنقوم بها أم لا.

أنت تعلم، للإدلاء بتعليق ساخر، من الصعب حقًا أن تجلس هناك دون فعل أي شيء بينما يُخدع الجميع آخر من قبل الوسطاء ويُؤخذون إلى لندن. أعتقد أنه في صناعة التأمين، وبالطبع في مجال الاستثمار أيضًا، فإن الاختبار الحقيقي للنجاح هو القدرة على قول "لا".

عندما سُئل عن متى وكيف ستقدم بيركشير هاثاواي التأمين على السفن التي تعبر مضيق هرمز المضطرب، أجاب أجيت جين، نائب رئيس مجلس إدارة قسم التأمين في بيركشير، بإجابة موجزة وحاسمة: "ببساطة، يعتمد على السعر". وفور انتهاء كلامه، انطلق الضحك والتصفيق من الحضور.

أشار جين إلى أن بيركشاير تشارك في خطة تهدف إلى تأمين السفن العابرة لمضيق هرمز، لكنها لم تصدر أي وثائق تأمين حتى الآن. وقد أُغلق مضيق هرمز أو خضع لرقابة صارمة عدة مرات خلال حرب بين الولايات المتحدة وإسرائيل وإيران. "لقد شاركنا بشكل محدود في خطة تهدف إلى تأمين السفن في مضيق هرمز، لكننا لم نصدر أي وثائق تأمين حتى الآن."

قال جان إن توفير البحرية الأمريكية لمرافقة السفن العابرة سيكون أحد شروط التغطية لهذا البرنامج. "لا يزال البرنامج قيد التفصيل والتحسين. لكن إذا تمكنا من تحقيق شروط مرضية — بما في ذلك الشروط على مستوى قرار التغطية وضمانات مرافقة البحرية الأمريكية — فقد قدمنا سعر تغطية نعتبره مقبولاً. لكن لا توجد حتى الآن أي تطورات ملموسة."

السؤال: كيف تدير المحفظة التي بناها وارن بافيت؟

أبيل: فيما يتعلق بإدارة المحفظة الحالية ومحتواها، كما ذكرت، فقد أنشأها وارن، لكنها مجموعة من الشركات التي يفهمها وارن جيدًا. وأنا واثق جدًا أنني أفهم هذه الأعمال وآفاقها الاقتصادية. لذا، هذا هو السبب في أنني عندما أشرح ذلك في رسالتي، أريد حقًا إيصال رسالة واضحة: نعم، نحن راضون جدًا عن هذه الشركات ونفهمها، نعم، إنها محفظة مركزة، لكنك تعلم أن أعمالها ستتطور وقد تظهر مخاطر. لذا سنقوم بتقييمها باستمرار، لكنها محفظة نحن راضون جدًا عنها.

ذكر وارين عن نجاح تيم كوك المذهل في شركة آبل. وقد ناقش وارين وتيم هذا الموضوع مؤخرًا، وتحدثا عن أن استثمار وارين في آبل لم يكن لأنها سهم تقني. بل رأى ما هي المنتجات، ومدى أهميتها بالنسبة للمستهلكين الأفراد. هذا منظور استثنائي، لكنه أيضًا منظور مشابه جدًا أعتقد أن كثيرين منا سيطبقونه.

على سبيل المثال، في مجال الطاقة، أعرف الكثير، أعرف كيفية ضمان توليد الكهرباء وكيفية نقلها إلخ. لكن هل لدي حقًا اهتمام كبير بكيفية تصنيع هواتف آيفون؟ سأشعر بالفضول حيال مكان تصنيعها وبعض المخاطر والتحديات المرتبطة بذلك. لكنني أثق تمامًا بفريقنا عندما نناقشها على نطاق أوسع. سنراجع ونسأل أنفسنا: هل نفهم قيمتها ولماذا تمتلك هذا المنتج قيمة؟ هذا في الواقع هو قيمته للمستهلك.

أعتقد أننا نمتلك فرصة فريدة، ونحن محظوظون جدًا لأن وارن يأتي إلى المكتب يوميًا. نحن محظوظون لأننا يمكننا مناقشة الفرص المحتملة الأخرى التي تجلب مجموعات مهارات مختلفة. لكن في النهاية، سنقوم بضيق نطاقنا بسرعة لتحديد ما هي هذه الفرصة، ولماذا لها قيمة، ولماذا يستمر هذا الشركة وهذا المنتج لدى المستهلكين، أو أي مستخدمين في الصناعة؟ ثم يتعلق بهذا أيضًا أين تكمن المخاطر المرتبطة بها. هذا في الأساس أسلوب وارن وأسلوبي أيضًا.

بالنسبة لمحفظتنا الحالية، نحن دائمًا على دراية تامة بما استثمرنا فيه. لكن من حيث فهم الفرص والمخاطر المرتبطة بها، نحن واثقون جدًا من أن لدينا رؤية واضحة، ونحن راضون عن وضعنا الحالي.

عندما سُئل عن خطط الخلافة الخاصة بجيان ونفسه، أوضح أبيل أن مجلس الإدارة يأخذ هذه الأمور على محمل الجد: "لقد وضعوا خططًا مناسبة ويدأبون على مناقشتها. لذا، إذا لم يتمكن جيان من أداء مهامه اليوم، أو إذا لم أتمكن من أداء مهامي، فإن مجلس إدارتنا يعلم تمامًا الإجراءات التي يجب اتخاذها."

هذان計劃ا الخلافة يُعدان موضوعين مهمين بوضوح. انضم جاين إلى بيركشاير هاثاواي في عام 1986، وكان مهندس أعمال التأمين لدينا، وقمنا ببناء امتياز لا مثيل له، يتميز بثقافة وانضباط استثنائيين.

عندما أعلنت وارن عن خطة الانتقال العام الماضي، كان أول شيء فعله هو جمع كبار خمسة مديرين في قطاع التأمين لدينا، والجلوس للتحدث عن الأعمال ومناقشة الثقافة. كان هذا فرصة استثنائية لي لتوسيع قاعدتي المعرفية في مجال التأمين. ما رأيته في ذلك الفريق هو خبرة إدارية وخبرة في التأمين عميقة جدًا، ولديهم نفس القيم والثقافة التي شدد عليها جان.

الحفاظ على ثقافة الانضباط أمر صعب. في صناعة التأمين، من الصعب إخبار المُقَيِّمين المُنشغلين بـ"أخذ استراحة لبضعة أشهر". لكن جان محاط بفريق ممتاز، كما أن مجلس إدارتنا يأخذ مسألة الخلافة على محمل الجد للغاية. لدينا خطة مُعدة مسبقًا، ويعرف مجلس الإدارة ما يجب فعله إذا لم يتمكن جان أو أنا من أداء مهامنا.

بالنسبة للثقافة والتوجيه التأميني، اتبعت بعض القواعد البسيطة. عدد الأشخاص الفعليين المشاركين في اتخاذ القرارات ضئيل جدًا، وقد عمل أول ثلاثة أشخاص تحت إدارتي معًا لأكثر من 35 عامًا. خطة التعويض هي راتب ثابت، وليست صيغة معقدة تمنح الأفراد مكاسب محتملة بينما تتحمل بيركشاير المخاطر الهابطة. نحن نحميهم من تقلبات السوق، بحيث يشعرون بالأمان ويقومون بالأشياء الصحيحة.

لقد رأيت كل هذه خطط التعويض على مدار سنوات. كنت أقول لوارين: أعطني خطة تعويض، وسأجد ثغراتها، وستستغرق سنوات عديدة حتى تكتشفها. بالإضافة إلى أن الموظفين الذين خسروا يريدون التفاوض من جديد، بينما الذين ربحوا يسعدون بالرحيل حاملين كل شيء معهم. إنها تحدي هائل.

السؤال: متى ستتخلص شركات المرافق التابعة لبركشايير من الوقود الأحفوري وتحول إلى بدائل الطاقة المتجددة، وتوقف التسبب في أضرار لا رجعة فيها للبيئة ولمستقبل جيلي؟

أبيل: نحن ندير هذه الأصول كأوصياء على behalf عملائنا وولاياتنا. أولاً وأهم شيء، نحن بحاجة مطلقة إلى الامتثال للقوانين الحالية، بما في ذلك القوانين الفيدرالية. فريقنا ملتزم بالامتثال وتنفيذ الأمور بشكل صحيح. لدينا خطط بشأن الموارد، ومواعيد التخلص من وحدات الفحم والغاز، والتي تُحدد إلى حد كبير بواسطة سياسات الولايات. ستقرر الولايات كيفية تشغيلنا، وكم من الوقت ستُشغل هذه الأصول، لأن العملاء هم من يتحملون التكاليف والمخاطر في النهاية.

انظر إلى شركات المرافق العامة في أيوا، حيث يأتي حوالي 93% من الطاقة من مصادر متجددة، وهي الأعلى في البلاد، وتحقق ذلك بتكلفة معقولة. لكننا لا نزال نشغل محطات طاقة تعمل بالفحم، ونحتاجها لاستقرار النظام خلال فترات الذروة، ولا نستخدمها إلا عند الضرورة.

التحدي يكمن في أن مراكز البيانات الضخمة تضع ضغطًا كبيرًا على النظام. إذا استمر تطور الذكاء الاصطناعي، فسيزداد عدد وحدات الكربون المستخدمة، مما سيضع ضغطًا كبيرًا على النظام والصناعة بأكملها.

يعود غريغ أبيل إلى مسرح CHI Health Center في أوماها، نبراسكا، لقيادة الجلسة المسائية للجمعية السنوية لشركة بيركشاير هاثاواي.

المرافقون لآبيل هم كاتي فارمر، الرئيس التنفيذي لشركة سكك حديدية BNSF، وآدم جونسون، الرئيس التنفيذي لشركة NetJets ورئيس قسم خدمات المستهلكين والتجزئة.

السؤال: كيف أثر الوضع الجيوسياسي الحالي في الشرق الأوسط على شركات بيركشير هاثاواي الفرعية؟

أبيل: إنها تؤثر بالفعل على جميع أعمالنا بطرق متعددة. لكنني الأكثر فخرًا بأننا ندير هذه الأعمال بنظرة طويلة الأجل. عندما يرن الهاتف، تعلم أنك ستواجه بعض التحديات، لكن هذا لا بأس به. نحن نناقش ونعمل بجد، ونجد دائمًا طريقة للتغلب عليها. أما فيما يتعلق بالوضع المرتبط بالحرب مع إيران والصراعات في الشرق الأوسط، فقد رأيت فريقنا يتخذ مرة أخرى هذا الموقف: هذه هي الحالة التي نواجهها. ما هو أفضل حل للعملاء؟ كيف يمكننا الاستمرار في تقديم الخدمة لهم كما فعلنا في الماضي؟

ذكرت شركة LSBI Pipeline Company مادة تقليل الاحتكاك، والتي عادةً لا تبيع كميات كبيرة إلى الشرق الأوسط، ولكن عندما بدأت تبحث عن حلول لهذا التحدي، حدثت أشياء كثيرة. هذا لا يعني أن أعمالنا لم تتأثر بشكل مباشر. فمجموعتنا الكيميائية، تضاعفت تكاليف مدخلاتها فعليًا في فترة قصيرة جدًا. مع مرور الوقت، ستزيد الأسعار وفقًا لعقودنا، وسيتم إعادة التوازن. من حيث إدارة أعمالنا، نحن ببساطة نواصل العمل بجد ونستمر في تشغيل كل شيء على المدى الطويل.

رئيس تنفيذي BNSF: إن السكك الحديدية تعكس بشكل ممتاز حالة الصناعة والاقتصاد الاستهلاكي، لأن شحناتنا تغطي مجموعة متنوعة من السلع الأساسية. لقد شهدنا تأثيرات مختلفة من الصراع في الشرق الأوسط. حيث أدى تعطيل سلاسل التوريد إلى خلق فرص لبعض هذه السلع، مع زيادة الطلب على السلع الأساسية مثل الركام والصلب. أكبر جزء من أعمالنا هو النقل متعدد الوسائط، والذي أصبح أكثر تنافسية مع ارتفاع أسعار الوقود. لكن بشكل عام، إذا استمرت أسعار الوقود في الارتفاع لفترة طويلة، فسيؤثر ذلك على الطلب الاستهلاكي ويؤثر على جميع أعمالنا.

نعم، رأينا بعض التأثيرات. قال بعض بائعي التجزئة الكبار إن المستهلكين الآن مضطرون لاتخاذ قرارات بشأن ما يجب شراؤه. إذا استمرت بيئة أسعار الوقود المرتفعة لفترة طويلة، فأنا أؤمن حقًا أننا سنرى تأثيرات العملاء هذه تصل إلى أعمالنا.

قال آدم جونسون، الرئيس التنفيذي لشركة NetJets ورئيس قسم خدمات المستهلكين والتجزئة: إن ارتفاع التكاليف، بما في ذلك ارتفاع أسعار النفط إلى ما يصل إلى 100 دولار للبرميل، بدأ يُثبّط الطلب في بعض المجالات:

في قطاع السلع الاستهلاكية وفي قطاع البيع بالتجزئة المادي، أثر هذا بالفعل على جزء من الطلب. وفي حين يعترف جونسون بهذه الضغوط، فإنه يشير إلى أن أعماله معتادة منذ فترة طويلة على التكيف مع التقلبات. لقد أعددنا أنفسنا للتعامل مع هذه الظروف واتخاذ التعديلات اللازمة عند الحاجة. لكن هذا يؤثر بالفعل على جزء من أعمال البيع بالتجزئة وجزء من أعمال السلع الاستهلاكية.

السؤال: يعتمد نظام بيركشاير على اللامركزية. يدير كل مدير كرئيس تنفيذي شركته الفرعية الخاصة به. أي وحدات تشغيلية تحتاج إلى مزيد من الرقابة؟ وكيف يتم التعامل مع المديرين ذوي الأداء الضعيف؟ إن ربحية BNSF متخلفة عن منافسيها؛ كيف سيتم الحفاظ على الميزة التنافسية مقارنة بالمنافسين والتكنولوجيا الجديدة؟

أبيل: لقد ركزت على نموذج اللامركزية، وانضباط المخاطر، وتخصيص رأس المال. لدينا مجموعة من القادة والشركات المتميزة الذين هم الأقرب لعملائهم، وإذا فكروا كمالكين، فسنحقق نتائج ممتازة عبر مجموعة الشركة بأكملها.

لكن نموذج اللامركزية لا يعني أننا لا نتحمل المسؤولية. هذه الاستقلالية تعني أنك تقبل بسرور المسؤولية الكبيرة المرتبطة بها وشعور الفخر بإنجاز الأمور بشكل جيد. لدينا توقعات كثيرة — هل هم يديرون المخاطر؟ هل يرون أنفسهم كمسؤولين رئيسيين عن المخاطر؟ هل هم ماهرون في تخصيص رأس المال المتاح؟ إذا لاحظنا أداءً ضعيفًا أو قرارات سيئة، فهذا هو الوقت الذي نتدخل فيه ونناقش الأمر.

رئيس تنفيذي BNSF: نحن ندرك تمامًا أن الاستمرار في تعزيز العمليات الفعالة، والحفاظ على هيكل تكاليف تنافسي، واستمرار تقليص الفجوة في الربحية مقارنة بالمنافسين، أمر بالغ الأهمية.

أول شيء نركز عليه حقًا في عام 2025 هو تحسين كفاءة تشغيل القطارات الفردية. تحسين شبكة القطارات يمكن أن يحرر الموارد، ويوفر قدرة نقل، ويسمح لك بمعالجة نفس حجم الشحنات أو حتى أكبر باستخدام أصول أقل. في الربع الأول من هذا العام، تعاملنا مع حجم شحنات أكبر مقارنة بالربع الأول من العام الماضي، لكننا استخدمنا 260 قطارًا أقل.

المجال الثاني يدور حول تحولنا التقني. نحن نجذب علماء البيانات وباحثي عمليات البحث، ونضعهم مع موظفي العمليات لدينا في مركز عمليات الشبكة، للعمل على النماذج الرقمية المزدوجة وتقديم توقعات زمن الوصول للعملاء. سجلنا أعلى كفاءة في استهلاك الوقود في الربع الأول.

بخصوص المنافسة مع الشاحنات، نمتلك أكبر شبكة نقل متعدد الوسائط بين جميع شركات السكك الحديدية. في الماضي، كنا نستخدم خمسة أشخاص لتشغيل قطار واحد، والآن لدينا فقط شخصين على معظم قطاراتنا. لكننا نحتاج أيضًا إلى السماح لنا بالابتكار، وإلى دعم اللوائح التي تمكن السكك الحديدية من المنافسة مع الشاحنات.

رئيس تنفيذي لـ NetJets: عدت في 1 يونيو 2015. طرحت سؤالاً: كم عدد الأشخاص الذين يفهمون حقًا طرفي عملنا؟ NetJets معقدة، نحن نطير إلى آلاف المطارات، 150 دولة. لم أكن أحب ذلك الجواب، كان أقل بكثير.

من هناك بدأنا إعادة بناء الثقافة. أتذكر أن أول مرة أعددت اجتماعًا لمجلس الإدارة، كنت أتحدث عن النمو. فأخذني أبيل بلطف جانبًا وقال: "لماذا لا تجعل وارن يقلق أقل، وتركز أولًا على خفض الديون؟" كانت تلك درسًا لم أنسه أبدًا.

تحدثنا عن الأمان والخدمة. بعد أن أصبح عميلاً، اشترى وارن نيت جيتس في عام 1998 وقال: "أريد الأمان، وأريد الخدمة." لقد ركزنا دائمًا بشدة على ضمان أن الجميع يبقون على هذا المسار. وهذا إلى حد كبير ما سمح لنا بسداد ديوننا، وإعادة النقد إلى بيركشاير هاثاواي، والارتقاء إلى قمة قطاع الخدمة.

السؤال: هل تفكر بيركشير هاثاواي في طلب إعفاءات أو برامج تعويض جمركية لعملياتها المملوكة بالكامل التي تواجه تكاليف استيراد؟ وما مدى أهمية هذا التأثير في المحفظة الاستثمارية بأكملها؟

أبيل: تأثير التعريفات على محفظتنا الاستثمارية يشبه إلى حد كبير المناقشات المتعلقة بالوضع في الشرق الأوسط. لقد مررنا بتجربة مشابهة خلال الفترة الأولى من حكومتنا، وتعلمنا دروسًا منها، لذا نحن أكثر استعدادًا الآن. المفتاح هو الاستمرار في العمل بجد، وسندير الأمور بأنفسنا. سنجد طرقًا لمواصلة خدمة عملائنا، سواء من خلال العقود المبرمة مباشرة مع العملاء أو من خلال المنتجات التي ننتجها، لاسترداد هذه التعريفات. لقد أدى فريقنا دورًا ممتازًا في التعامل مع هذه المسألة. هناك حاليًا العديد من الأمور التي تحتاج إلى توضيح، ولم نسعَ بنشاط للحصول عليها.

رئيس تنفيذي BNSF: لا يوجد تعويض، لكنني أود أن أتحدث قليلاً عن تأثير التعريفات. في بداية عام 2025، لاحظنا بعض العملاء الذين أرسلوا شحناتهم مبكرًا قبل تطبيق التعريفات، مما أدى إلى زيادة في حجم الشحنات. ثم استقر الوضع في النصف الثاني من عام 2025، ودخل عام 2026، حيث تكيف عملاؤنا بالفعل وضبطوا أنفسهم بالنسبة للتعريفات. مع ذلك، فإن هذا يجلب بعض عدم اليقين. من منظور التخطيط، كان هذا صعبًا جدًا لعملائنا، مما جعل بعض الاستثمارات في مرافق التصنيع في حالة انتظار. إن عدم اليقين الناتج عن التعريفات هو بالضبط ما نراه كتأثير حقيقي على عملائنا.

رئيس تنفيذي لشركة نيت جيتس: سأستخدم شركة سيارات بيركشير هاثاواي كمثال، حيث شهدت مبيعات السيارات الجديدة هذا العام انخفاضًا طفيفًا مقارنة بالعام الماضي، ويعود جزء من السبب إلى تأثير التعريفات الجمركية. المشكلة أن التعريفات الجمركية تتغير يوميًا، وأن مجرد فهم هذا "الكرة المطاطية" من التعريفات هو عمل بحد ذاته.

في مجموعة من 32 شركة استهلاكية وخدمية وتجزئة ضمن المحفظة، متوسط عمر تأسيسها هو 88 عامًا. عندما اتصلت بروؤساء تنفيذيين تلك الشركات، قالوا: "لقد تعاملنا مع الرسوم الجمركية لمدة 100 عام." فكّر في الرؤساء التنفيذيين خلال السبع أو الثمان سنوات الماضية، حيث اضطررنا للتعامل مع جائحة عالمية، وأعلى تضخم منذ أربعين عامًا، ثم الآن "كرة المطاط" للرسوم الجمركية. لقد أظهرت الشركات أداءً ممتازًا في التعامل مع هذه التحديات، وأعتقد أن مستقبلنا واعد جدًا.

السؤال: استثمار بيركشاير هاثاواي في خمس شركات تجارية يابانية هو استثمار سلبي، يتم من خلال شراء أعمال جيدة بسعر جيد، وممول بالين الياباني. أما معاملتكم مع طوكيو مارين، فهي مختلفة تمامًا، فهي شراكة مشتركة للدمج والاستحواذ وإعادة التأمين لمدة عشر سنوات. هذا هو أعمق مستوى من التكامل التشغيلي الذي جربته بيركشاير هاثاواي على الإطلاق في الخارج. كيف يبدو هذا عمليًا؟ هل يشير هذا إلى تحول بيركشاير هاثاواي تحت قيادتك نحو شراكات دولية أكثر نشاطًا؟

أبيل: قام توكاي مارين بعمل ممتاز. سبق أن أشرت إلى أن هذه علاقة استراتيجية، وليست معاملة مالية. نحن نحب استثمارنا البالغ 2.5% في توكاي مارين، وسيكون هذا استثمارًا طويل الأجل. إنه من نفس نوع الاستثمارات الخمس الأخرى التي قمنا بها في اليابان، ونؤمن حقًا أنها استثمارات دائمة، لأنها تتجاوز الاستثمار نفسه وتركز أكثر على العلاقات التي نرغب في بنائها هناك. ستستمر في رؤية هذا النهج، كما هو موضح في فرص التأمين المشتركة، حيث نشاركهم المخاطر والعوائد، وهو ما يعادل فعليًا 2.5% من دفترهم الحالي. هذه مرة أخرى جزء من المعاملة المالية، لكنها تحتوي أيضًا على ثقة كبيرة.

الشيء الثالث المذكور هو الشراكة، والتي تؤكد على أمور مختلفة، لكننا لم نحدد بعد كيف نرغب في تطوير هذه العلاقة. لذا سنستمر في السماح لها بالتطور بشكل طبيعي. هذا الشريك يشاركنا نفس الثقافة ونفس القيم. وبالتالي، لا شك أن المستقبل على مدار سنوات عديدة سيكون ممتازًا. لكن فيما يتعلق بالبحث عن استحواذات مطلقة في مجالات التأمين أو غيرها، فهذا سيتطور مع مرور الوقت، ومن الواضح أن هذا سيكون موضوعًا يناقشه جان وفريق الإدارة في طوكيو مارين. إذا ظهرت مثل هذه الفرص، فسنكون سعداء جدًا.

السؤال: هل هناك أي سيناريوهات مستقبلية يمكن أن تتوقع فيها أن تُفصل بيركشاير هاثاواي عن أعمالها أو تُقسّم؟ إذا كان هناك، ما هي هذه السيناريوهات؟

في الرد على الأسئلة ذات الصلة من المساهمين، أشار آبيل إلى أنه يتوقع ألا تقوم بيركشاير هاثاواي بتفكيك أو فصل شركاتها الفرعية. وشدد على غياب الطبقات البيروقراطية في هيكل بيركشاير، وقدرتها الفريدة على توزيع رأس المال بمرن بين قطاعات الأعمال المختلفة. "نحن مجموعة شركات، لكننا مجموعة شركات فعالة. لا نمتلك طبقات متعددة من الإدارة."

قال أبيل إن بيركشير ملتزمة بالاحتفاظ طويل الأجل بالشركات التي تستحوذ عليها، لكن في بعض الحالات قد يتعين عليها النظر في البيع. "نحن نشتري شيئًا ونحتفظ به إلى الأبد. عندما نستحوذ على شركة مرافق، نخبر الجهات التنظيمية أن هذا احتفاظ دائم. لكن يجب أن تكون هذه علاقة قابلة للتطبيق. إذا تفككت العلاقة، فسنبحث عن مسار أفضل."

Abel stated that unresolved labor disputes or reputational risks could prompt Berkshire to divest a business.

على الرغم من ذلك، خلص أبيل في النهاية إلى أنه "نحن لا ننظر في فصل الشركات الفرعية أو تقسيم المجموعة."

عندما نفكر في هذا السؤال، قد لا نكون في بعض الحالات المالك الأمثل لعمل ما. إذا كانت هناك مشاكل عمالية لا يمكننا حلها، أو إذا كان هناك خطر سمعة لا نرغب في أن تتعرض له بيركشاير، فهذا العمل لا ينتمي إلى عائلة بيركشاير. إذا كان هناك عمل غير مستدام ولا يولد أكثر نقدًا تشغيليًا لمساهمينا، وإذا كان هناك شخص آخر يمكنه تشغيله وجعله أكثر نجاحًا، فعلينا أن نأخذ ذلك في الاعتبار.

نحن نأخذ على محمل الجد التزامنا بضمان تخصيص رأس المال بشكل مناسب. لقد أعلنا بالفعل عن بيع أصول شركة باسيفيك في ولاية واشنطن. في واشنطن، أثرت السياسات التي أرادت شركة باسيفيك تطبيقها بشكل كبير على تكاليف ولاياتنا الأخرى. لقد كانت ولاياتنا الأخرى تتحمل التكاليف التي فُرضت عليها من ولاية أخرى، لذا قررنا الانسحاب، ووجدنا مشتريًا ممتازًا. عندما نشتري شيئًا، نتعامل دائمًا معه على أنه "احتفاظ دائم"، لكن هذا يجب أن يكون علاقة فعالة؛ وإذا توقفت هذه العلاقة، نبحث عن طريق أفضل.

بالنسبة للجزء الثاني من السؤال، لن يتم التقسيم أبدًا. نحن شركة متكاملة، لكننا شركة متكاملة فعالة، بدون طبقات متعددة من الإدارة أو مجموعة من اللجان تخبرنا بكيفية إدارة أعمالنا. كثير من الشركات المتكاملة تنتهي بطبقات متعددة من التكاليف التي لا تضيف قيمة للشركة بأكملها، لكننا لا نفعل ذلك.

تعمل هيكلتنا المؤسسية الشاملة دون بيروقراطية أو تكاليف ثقيلة، مما يسمح بنقل رأس المال بين المجموعات المختلفة بطريقة خاضعة لضرائب منخفضة جدًا. لن نفصل الشركات الفرعية أو نفكك أي مجموعة بسبب ذلك.

السؤال: ما أهم تطور في إطاراتك الشخصية لتقييم استقرار التدفق النقدي والهامش الأمن مقارنة بوارن؟ بمعنى أدق، هل تفضل الشركات التكنولوجية التي تُظهر تدفقات نقدية قوية بنفس القدر؟

أبيل: فيما يتعلق بكيفية رؤية وارين للمنهجية الاستثمارية، أي ما نعنيه بحافة الأمان الاستثمارية وطريقة تعاملنا معها، فإننا متفقون تمامًا. يبدأ هذا من ثقافتنا وقيمنا، ومن الطريقة التي تعاملنا بها مع كل شيء على مدار السنين.

إذا عدت إلى تقييم فرص قطاع الطاقة، فسيتحول الأمر بسرعة إلى: هل نحن حقًا نفهم المخاطر المرتبطة بذلك؟ في ذلك الوقت، كنا نستحوذ على شركة نيفادا للطاقة، وكان لديّ ثلاثة مخاطر كبيرة في ذهني، وأردت مناقشتها مع وارن على الفور. كان الحوار الذي أجريناه على الفور: فهم اقتصادي كامل، ثم الانتقال مباشرة إلى أكبر مخاطر. إحدى هذه المخاطر كانت الطاقة الشمسية على الأسطح، وكيف ستُخلّ بالعمل. وقد ظهر هذا الخطر فعلاً بعد 12 شهرًا و18 شهرًا، وتمكنّا من التعامل معه بنجاح. نحن نفكر في المخاطر بطريقة مختلفة، وننظر إليها من منظور بيركشاير، حيث ننظر إلى المستقبل على مدى عقد كامل: ماذا سيكون عليه هذا العمل بعد عشر سنوات؟ إذا لم نفهم كيف سيكون عليه بعد عشر سنوات، فلن نقوم به. يجب أن يكون لدينا رؤية لما سيكون عليه المستقبل، وهذا هو جوهر طريقتنا في التعامل معه.

عند الحديث عن شركات التكنولوجيا، لا نقول أبدًا إن صناعة معينة هي التي يجب علينا المشاركة فيها. إذا كانت هناك شركة في قطاع التكنولوجيا، ونفهم فرصها ومخاطرها، وقيمتها عادلة، فببساطة لأنها تابعة لقطاع التكنولوجيا لا يعني ذلك استبعاد إمكانية مشاركتنا.

السؤال: خلال معظم فترة عمل وارن كرئيس تنفيذي، كان لديه شراكة مع تشارلي، مما خفّض بشكل طبيعي خطر أخطاء قراراتنا الاستثمارية. من سيكون تشارلي لأبيل؟

عندما سُئل عن من سيصبح "تشارلي مانغر" الخاص به، لم يُسمِّ أي شخص رئيس التنفيذية الجديد غريغ أبيل، بل تحدث عن الفريق بأكمله المحيط به. "تُحيط نفسك بأشخاص ممتازين، وهؤلاء الأشخاص موجودون بالفعل هنا."

أشار أبيل إلى آدم جونسون، رئيس ورئيس تنفيذي لشركة نيت جيتس، ورئيس قطاع الاستهلاك والخدمات والتجزئة في بيركشاير، وأجيت جاين، نائب رئيس مجلس الإدارة للتأمين، وكاتي فارمر، الرئيس التنفيذي لشركة BNSF للسكك الحديدية. وكان هؤلاء المديرون التنفيذيون الثلاثة جميعًا على خشبة المسرح مع أبيل يوم السبت.

قال: "في مجموعة مديرينا التنفيذيين، نحن محظوظون جدًا لامتلاكنا مجموعة من الأشخاص المتميزين، وأنا على استعداد دائمًا للتواصل مع أي منهم لطلب آرائهم، بغض النظر عن الظروف المحددة."

أبيل: نحن محظوظون جدًا للاحتفاظ بوارن كرئيس لمجلس الإدارة، مما أنشأ ظروفًا ممتازة للانتقال. لدينا مجلس إدارة ممتاز جدًا، ويمكنني بسهولة التواصل مع أي منهم حسب الحاجة. عندما كنت أرد على سؤال وارن في أوماها، قلت إننا نرغب في أن تستمر بيركشاير هاثاواي إلى الأبد. أريد قيادة بيركشاير، وسأكون قائدًا قويًا. لكن عليك أن تحيط نفسك بأفضل الأشخاص، وهؤلاء هم بالفعل هنا.

في المجالات غير المؤمنة، كنت محظوظًا دائمًا للعمل مع 32 شركة يديرها آدم بالإضافة إلى 18 شركة أخرى. من الواضح أن لدي علاقة عمل ممتازة مع جان، وأنا محظوظ لأتمكن من طلب نصائحه بانتظام. ثم هناك مديرونا التنفيذيون، نحن محظوظون لامتلاك مجموعة رائعة من الأشخاص، وأقوم بالاتصال بأيٍّ منهم عند الحاجة لاستشارة آرائهم بشأن حالات محددة.

لحسن الحظ، نظرًا لبركشايير وطريقة إنشائنا، لدينا موارد وفيرة جدًا من حولنا. ستستمر بركشايير وستستمر كفريق.