موت دليل الثلاثة أفعال
الكاتب الأصلي: مايك فيرنال، مستثمر ومهندس في Conviction
مُرَاجَعَة: Peggy

ملاحظة المحرر: في الماضي، كانت هناك مسار واضح لريادة البرمجيات المؤسسية: أولاً، تحديد نقطة دخول صغيرة ولكنها ذات إمكانات نمو، واستخدام منتج فردي لتحقيق إيرادات سنوية تصل إلى عشرات الملايين من الدولارات (الدخول إلى السوق عبر وظيفة متخصصة)؛ ثم توسيع مجموعة المنتجات حول نفس العملاء للوصول إلى إيرادات تتجاوز مائة مليون دولار (التوسع إلى مجموعة منتجات)؛ وأخيراً، بعد تراكم عدد المستخدمين والبيانات الكافية، أن تصبح منصة جديدة (إعادة تشكيل المنصة الأساسية).

لكن في عصر الذكاء الاصطناعي، تفقد هذه "الاستراتيجية الثلاثية الأطوار" فعاليتها. مع انخفاض تكاليف تطوير البرمجيات بسرعة، تم تقليل مدة التحول من الفكرة إلى التنفيذ بشكل كبير، ولم تعد الشركات الناشئة بحاجة إلى قضاء ثلاث إلى خمس سنوات لإثبات سوق متخصص، ثم توسيع حدودها تدريجيًا. لقد أظهرت شركات مثل Cursor وClay وHarvey أنها وصلت في وقت قصير من الصفر إلى ما يقارب أو حتى تجاوزت 100 مليون دولار من إيرادات السنة المقدرة، مما يدل على أن وتيرة المنافسة في برامج المؤسسات قد أُعيد كتابتها.

الحكم الأساسي في هذا المقال هو أنه في الأسواق المتغيرة بسرعة، الاعتماد على "فتحات آمنة" قد يصبح متحفظًا بشكل عكسي. ما تحتاجه شركات البرمجيات الجديدة ليس فقط العثور على نقطة دخول، بل الطموح منذ البداية لإعادة هيكلة كامل سير العمل، أو حتى استبدال المنصات القائمة. ما يُعرف بـ"موت المسرحية الثلاثية" هو في جوهره بداية تحول ريادة البرمجيات من التوسع التدريجي إلى المراهنة الشاملة.

Below is the original text:

في الماضي، كان هناك نهج واضح تمامًا لبناء شركة برمجيات مؤسسية.

المشهد الأول: نقطة الدخول، أي التقسيم

ابدأ من وظيفة أو قطاع سوقي لم تُخدم جيدًا من قبل الحلول الحالية. خلال فترة نقل المنصة، اختر وظيفة واحدة من المنصة الحالية وطوّرها بحيث تكون أفضل بعشر مرات في النموذج الجديد، واستخدمها كمدخل للسوق.

يجب أن يكون هذا السوق المتخصص كبيرًا بما يكفي لتمكين الشركة من تحقيق إيرادات سنوية متكررة (ARR) بملايين الدولارات بسرعة، لكنه لا يجب أن يكون كبيرًا لدرجة تجذب منافسة مدمرة فورًا. بدأ Statsig بتجربة المنتجات؛ بدأ Rippling بأدوات تنسيق عمليات انضمام الموظفين ومغادرتهم، وهكذا دواليك.

تُمضِي معظم الشركات الناشئة من 3 إلى 5 سنوات في تطوير منتجها الأولي، وبناء فريق GTM مبكر، ثم التوسع تدريجيًا إلى عائدات سنوية متكررة تتراوح بين 10 ملايين و50 مليون دولار قبل الدخول في المرحلة الثانية.

المشهد الثاني: مجموعة المنتجات

جوهر المسرحية الثانية هو إطلاق المنتجات المجاورة، مما يمكّن الشركة من تجاوز 100 مليون دولار من إيرادات الاشتراك السنوية. في هذه المرحلة، لم تعد تقدم منتجًا واحدًا فقط، بل تبدأ في بناء مجموعة كاملة من المنتجات.

بدأ Statsig بتجارب المنتج، ثم أضاف قدرات مثل مفاتيح الميزات، وإعادة تشغيل الجلسات، وتحليل المنتج. بدأ Rippling من رواتب وسير عمل الموارد البشرية، أي عمليات تعيين الموظفين وخروجهم، ثم أكمل مجموعة من منتجات الموارد البشرية والفوائد والتوظيف، لتقديم حل شامل متماسك لنفس المشتري.

بالنسبة للشركات التي وصلت إلى هذه المرحلة، فإن هذا يتطلب عادةً 3 إلى 5 سنوات إضافية من الوقت الفعلي. عندما ينمو المنتج الأول ليصل إلى 50 مليون دولار من ARR، تبدأ الشركة في البيع المتقاطع للمنتجين الثاني والثالث. عندما تصل إلى 100 مليون دولار من ARR، ربما يصل المنتجان الثاني والثالث إلى 10 ملايين دولار و1 مليون دولار من ARR على التوالي. إن هذا النهج القائم على مجموعة المنتجات هو ما يفتح الباب أمام إمكانية الوصول إلى 200 مليون و500 مليون دولار من ARR وأكثر.

المشهد الثالث: المنصة

المرحلة النهائية هي إعادة التجميع. مع تراكم الشركة لحجم كافٍ ومستوى عالٍ من مشاركة المستخدمين، ستكتسب في النهاية التأهيل لاستبدال المنصة التي تعتمد عليها من الأساس. وهذا هو المنطق الأساسي الذي تسعى إليه جميع "أنظمة التفاعل" لتجهيز "أنظمة السجل" الأساسية الخاصة بها. نظريًا، هذه هي بالضبط المسار الذي تسلكه الشركة للنمو إلى أكثر من 5 مليارات دولار مع إيرادات مستدامة وولاء عالٍ.

اسرع طريقة لفهم هذا الأسلوب

أنا قلق أن هذا الأسلوب الثلاثي الأطوار قد مات. أعتقد أن العالم يتغير بسرعة كبيرة جدًا.

المسار الثلاثي الأطوار يفترض اعتمادًا معينًا على الوقت التقويمي، خاصة في المراحل المبكرة من ريادة الأعمال. هناك حدود لما يمكن للمنشئين فعله: في البداية، يجب التركيز على تحقيق توافق المنتج مع السوق، ثم بناء إجراءات GTM المبكرة، ثم توسيع GTM لاحقًا. السبب في أن المرحلة الثانية لم تُبدأ سابقًا قبل تحقيق إيرادات سنوية متكررة تتراوح بين 10 ملايين و50 مليون دولار هو أن الشركة كانت لا تزال تركز كل جهودها على المرحلة الأولى.

على مدار السنوات القليلة الماضية، نمت مجموعة من الشركات من نحو 0 إلى 100 مليون دولار في إيرادات الاشتراك السنوية (ARR)، مثل Cursor وCognition وClay وHarvey وSierra وBaseten وFireworks وLovable. هذا وحده دليل على أن العالم قد تغير.

لم يعد هناك وقت لتحسين الاستراتيجية خطوة بخطوة بدقة مفرطة. مع انخفاض تكاليف هندسة البرمجيات بشكل حاد، فإن الوقت المطلوب لإكمال المشهد الأول والثاني يقترب من الصفر. أعتقد أن المنهج العقلاني هو التخطيط من البداية لإطلاق كل شيء بسرعة.

Ambition

هذا غيّر أيضًا بشكل عميق طريقة نظرتي إلى الاستثمارات المبكرة. في الماضي، كنت أبحث عن مدخل محمي، أي ملاذ يمكن للشركة أن تصل من خلاله بأمان إلى إيرادات سنوية متكررة تتراوح بين 10 ملايين و50 مليون دولار. الآن، يبدو ما يُسمى بـ"المدخل" صغيرًا جدًا. أجد نفسي أفضّل أن يقفز رواد الأعمال مباشرة إلى المياه العميقة.

على سبيل المثال، أتذكر أنني رأيت Anysphere، أي Cursor، في مرحلة التمويل الأولي. في ذلك الوقت، بدا أن خطتهم هي استبدال VS Code مباشرة، لأنهم اعتبروا أن VS Code محدود جدًا بالنسبة للبرمجة بالذكاء الاصطناعي. كنت أعتقد أن هذا جنون—فـ VS Code كان شائعًا جدًا آنذاك. بعد سنوات من تجزئة بيئة تطوير المتكاملة، نجح VS Code أخيرًا. لماذا تسعى شركة في مرحلة التمويل الأولي إلى استبدال VS Code من البداية؟ يبدو أن المسار الأكثر منطقية كان أن تبدأ بإنشاء إضافة، ثم تكتسب تدريجيًا القدرة على استبداله.

بالمناسبة، كنت مخطئًا في ذلك الوقت. الآن، يبدو أن استبدال VS Code لا يكفي حتى من حيث الطموح. لماذا نتوقف عند هذا الحد؟

مع اقتراب تكلفة كتابة البرمجيات من الصفر، وجدت نفسي أُقدّر الطموح أكثر من أي شيء آخر. ليس طموحًا عاديًا، بل طموحًا غير عادي وغير متساهل.

أعتقد أن أسلوب الثلاث مراحل قد انتهى. في فترة تتغير بسرعة، الاعتماد على نقطة دخول واحدة أمر متحفظ جدًا. إذا كنت تريد فعل ذلك حقًا، فربما يجب أن تبدأ من البداية باتجاه الخريطة الكاملة.

[رابط الأصل]

انقر لمعرفة الوظائف الشاغرة لدى BlockBeats

مرحبًا بانضمامك إلى المجتمع الرسمي لـ BlockBeats

مجموعة تلغرام للاشتراك: https://t.me/theblockbeats

مجموعة Telegram للنقاش: https://t.me/BlockBeats_App

الحساب الرسمي على تويتر: https://twitter.com/BlockBeatsAsia