ستستمر التسريحات حتى نتعلم استخدام الذكاء الاصطناعي
الكاتب الأصلي: Arnav Gupta، مهندس الذكاء الاصطناعي
باو يو، محلل ذكي

في مكتب الإدارة العليا في شركتنا، هناك قائمة فصل تضم ما يصل إلى 8000 شخص تقع في مكان ما. لدي احتمال 10% أن أكون على هذه القائمة. بعد بضعة أيام، في 20 مايو، سأعرف مصيري.

بعد رؤية إعلان Coinbase اليوم عن "تسريح الذكاء الاصطناعي"، قررت كتابة هذه المقالة. قمت ببدء الكتابة قبل 20 مايو متعمدًا، لأنني أرغب في مشاركة بعض الآراء الأكثر صدقًا، دون أي مشاعر شخصية مرتبطة بـ"هل سأبقى أم أرحل". هذه الأفكار لا تتعلق فقط بما إذا كنت سأُفصل أم لا، ولا تقتصر فقط على الشركة التي أعمل بها؛ بل هي مستمدة من قلوب أصدقائي الذين يعملون في شركات كبيرة ومتوسطة مختلفة.

هناك عدد كبير من المقالات التي تناقش الآن: هل موجة التسريحات الجديدة هذه (التي يُعتقد على نطاق واسع أنها بدأت بتسريح جاك دورسي 40% من موظفي Square) ناتجة عن الذكاء الاصطناعي، أم أنها مجرد "تبييض بالذكاء الاصطناعي" (أي استخدام تبني الذكاء الاصطناعي كذريعة لإخفاء فشل تجاري آخر أو الأهداف الحقيقية للتسريحات)؟

لا أريد أن أملأ المقال بروابط للأخبار والأوراق البحثية المختلفة لمعاناتك، فربما تكون قد رأيت هذه المحتويات من قبل، أو يمكنك العثور عليها بسهولة عبر البحث في جوجل أو سؤال ChatGPT.

الـ"إنتاجية المدعومة بالذكاء الاصطناعي" التي تم الترويج لها بشدة والأدلة الصعبة التحديد

هل جعلتنا الذكاء الاصطناعي أكثر كفاءة حقًا؟ هذا سؤال كبير ومثير للجدل! إذا فكّرنا عكسيًا وادّعنا أن "الذكاء الاصطناعي لم يغيّر شيئًا"، فأعتقد حتى أكثر المتشككين في قيمة الذكاء الاصطناعي لن يوافقوا على هذا القول.

في الشركات التكنولوجية على وجه الخصوص، فإن الارتفاع الصاروخي في استخدام الذكاء الاصطناعي هو حقيقة واضحة. حتى أكثر الشركات تحفظًا والتي تضع حدودًا لموازنة الذكاء الاصطناعي ولا تزود الموظفين بأدوات الذكاء الاصطناعي لا يمكنها إنكار أن جزءًا من العمل يتم في الواقع بواسطة الذكاء الاصطناعي — حتى لو كان الموظفون يستخدمون بسرية Gemini أو Copilot في Google أو Microsoft Office لتحرير المستندات.

أما الشركات ذات الرؤية الأبعد التي غطست في بحر رموز الذكاء الاصطناعي (Token) (الوحدة الأساسية التي تعالج بها نماذج الذكاء الاصطناعي النصوص، وعادةً ما تُفرض عليها الرسوم بناءً على عدد الرموز المستهلكة عند استخدام نماذج اللغة الكبيرة)، مثل أوبر (Uber) أو شوبيفاي (Shopify) (أنا لا أشمل هنا شركات مثل ميتا أو مايكروسوفت التي تطور نماذج لغة كبيرة خاصة بها، ولا شركات مثل Vercel أو Cloudflare التي تبني بنشاط البنية التحتية للذكاء الاصطناعي؛ بل أتحدث فقط عن "المستخدمين" البحتين)، فإن استخدامها للذكاء الاصطناعي قد دخل في حالة من الجنون.

لقد اعتدنا على ذلك: من توليد 90% إلى 100% من الكود بواسطة الذكاء الاصطناعي، إلى زيادة عدد مراجعات الكود (PRs/diffs) المقدمة أسبوعيًا بنسبة 2 إلى 5 أضعاف، إلى استهلاك ميزانية سنوية للذكاء الاصطناعي تبلغ مئات الملايين من الدولارات خلال بضعة أشهر فقط.

ومع ذلك، سيطرح منتقدو التكنولوجيا والمستثمرون مثل إد زيترون وويل مانيديس وgary ماركوس ومايكل بوري سؤالًا حادًا يلامس الجوهر: إذا كان الأمر كذلك، فلماذا لم تزد إيرادات هذه الشركات بنسبة 2 إلى 5 أضعاف؟ ولماذا تبدو تطبيقاتها متطابقة تقريبًا مع ما كانت عليه قبل ستة أشهر؟ إذا كانت الذكاء الاصطناعي فعالة جدًا، فما الذي أنتجته بالضبط؟ وإذا كتبت هذه الشركات خمسة أضعاف الكود، لكن المستخدم النهائي لم يلاحظ أي فرق، فما معنى هذا الكود؟ هذا سؤال حاد ومقنع للغاية.

المدخلات (Input)، المخرجات (Output)، والنتائج (Outcome)

يجب علينا أولاً أن نقدم درساً أساسياً في إدارة الأعمال. عندما تواجه شركة متوسطة الحجم تنمو بسرعة وتمول بشكل مفرط وتنفق الأموال في كل مكان نقصاً في السيولة، فإنك تذهب لاستشارة أحد كبار المديرين التنفيذيين. سيقترح عليك أن تستعين بفريق من ماكنزي لفحص الوضع. سيضع المستشارون الاستشاريون شريحة بيضاء خالصة في الصفحة الأولى من العرض التقديمي، مكتوبة بخط Arial الافتراضي بثلاث كلمات: "المدخلات، المخرجات، النتائج".

سيشرحون لك الجوهر التجاري الذي يفهمه الجميع لكنه غالبًا ما يُنسى:

الرمز، مجرد استثمار.

الوظيفة هي الإنتاج.

يُعدّ أن يدفع المستخدمون طواعيةً مقابل منتجك هو النجاح الحقيقي.

الذكاء الاصطناعي (أو على الأقل منتجات مثل Claude Enterprise) هو في جوهره خدمة برمجية موجهة للشركات (B2B SaaS). ستجد أن أسعار وتسويق منتجات SaaS تختلف من منتج لآخر. إذا كان المنتج قادرًا على تغيير "النتائج" بشكل مباشر، فغالبًا ما يأخذ نسبة من "النتائج" نفسها. تخيل هذا الخطاب البيعي: "إن أداتنا تمكنك من تسريع إغلاق فرص المبيعات بنسبة 36%. جرّبها الآن برسوم خدمة منخفضة تبلغ 5% من إيرادات المبيعات."

هذا سيُنهي الأمر على الفور للعملاء. إذا كنت قد أتممت 100 صفقة في الـ 100 يوم الماضية، فباستخدام هذا المنتج، ستحتاج فقط إلى 63 يومًا لتحقيق نفس العدد، مع توفير 36 يومًا (إذا كنت قد حسبت بشكل صحيح) تمكنك من إجراء 57 صفقة إضافية! أي أن إيراداتك يمكن أن تزداد بنسبة 57% بشكل محتمل. أي شخص سيكون سعيدًا جدًا بتخصيص 5% من عمولته المبيعات للحصول على دخل إضافي بنسبة 57%. وأيضًا، إذا لم تستخدم هذا المنتج، فلن تدفع أي شيء على الإطلاق.

ربما توقعت ما أريد قوله — نموذج التسعير لاستهلاك Token من Claude ليس بهذه الطريقة على الإطلاق. إذا كان مهندس البرمجيات الخاص بك مُدمنًا على البرمجة باستخدام Claude كما لو كان يتعاطى المخدرات (اكتشفت للتو أن اختصاريهما بالإنجليزية كلاهما "cc")، وقام بإنشاء 100 مليون Token يوميًا، فستحتاج إلى دفع 100 دولار يوميًا لكل مهندس.

حتى لو تم التخلص من جزء من الكود الذي أنشأوه لأنه لم يعمل؛

حتى إذا تم التراجع عنها بشكل عاجل بسبب أن بعض الأكواد تسببت لاحقًا في أعطال نظامية خطيرة (SEV) (SEV تعني Severity، وتستخدمها شركات التكنولوجيا للإشارة إلى الحوادث الخطيرة عبر الإنترنت التي تؤدي إلى تعطيل الخدمة)؛

حتى لو كان هناك جزء من الكود فقط لتبديل واجهة الأدوات الداخلية، حتى يشعر نواب الرئيس بأن لوحات البيانات أكثر جاذبية؛

يجب دفع كل شيء بالكامل. لأن الكود هو مجرد "استثمار". على الرغم من أنه عادةً، كلما زادت "الاستثمارات" بشرط أن تكون في الاتجاه الصحيح، فإنها غالبًا ما تؤدي إلى مزيد من "النواتج"، وبالتالي إلى "نتائج" أفضل. لكن عندما تضاعف الاستثمارات خمس مرات بين ليلة وضحاها، فهذا القانون قد لا ينطبق بعد الآن. قد تتحول هذه "الاستثمارات" الإضافية فجأة إلى ذباب يطير بلا هدف، وتنحرف تمامًا عن "النواتج" أو "النتائج" المتوقعة.

ما الذي يعيقنا تمامًا؟

في الماضي، عندما كان يرغب المدير التنفيذي أو مدير المنتج (PM) في القيام بـ 10 أمور، كان فريق التطوير يقول دائمًا إنه يستطيع إنجاز اثنتين فقط من أهمها، ولا يوجد وقت للـ 8 المتبقية. ما السبب؟ لأن كتابة الكود ليست لعبة أطفال، بل تطوير برنامج معقد ويعمل بشكل صحيح يتطلب وقتًا كبيرًا.

Hmm... but code is almost free now. Why haven't we done the remaining 8 things yet?

هناك إجابتان: واحدة لا يحبها المدير التنفيذي ومنتج المنتجات، والأخرى لا يحبها الإدارة المتوسطة والموظفون ذوو الخبرة.

فقط لأن المدير التنفيذي أو منتج المنتج خطرت لهما 10 أفكار، لا يعني أن هذه الأفكار يمكن حقًا تحويلها إلى نتائج أعمال فعلية. حتى لو قمت فعليًا بإطلاق 10 ميزات جديدة (إنتاج)، فلا يمكن ضمان أن المستخدمين سيقبلونها جميعًا وستزيد من استخدامهم لتطبيقك (نتائج).

في الواقع، بسبب موارد التطوير المحدودة في الماضي، أجبرت هذه "الاحتكاكات" الجميع على خوض نقاشات أكثر حدة، مما أدى إلى القضاء المبكر على الأفكار السيئة قبل أن تستهلك موارد كثيرة، واختيار أفضل فكرتين. أما الآن، فقد أصبح كتابة الكود سريعًا ورخيصًا جدًا، لدرجة أن النقاش حول جودة الأفكار يبدو بلا معنى. حتى لو حاولت أن تعارضهم، هل تعتقد أنك تستطيع منع المدير التنفيذي أو مدير المنتج من التوجه مباشرةً إلى كلاود طلبًا؟ كفّ عن المحاولة، حتى لا تحاول.

نحن جميعًا نعرف كم هذا مُرهق. أولاً، يجب تحقيق توافق بين جميع أصحاب المصلحة حول "لماذا" نفعل هذا؛ ثم، يجب عقد اجتماع آخر لمناقشة "ماذا" سنفعل بالضبط؛ وأخيرًا، يجب أن نخوض نقاشًا آخر حول "كيف" سنفعله.

كلما زاد عدد الفرق، زاد عدد المشاريع العالقة في "جحيم التزامن". في الماضي، كان هذا المشكل مخفيًا بسبب بطء كتابة الكود. الآن، بمجرد اتخاذ قرار "القيام بشيء ما"، يبدأ أحدهم على الفور بالعمل طوال الليل لإنتاج منتج قابل للتطبيق الحد الأدنى (MVP) (منتج مطور بأقل تكلفة ممكنة يُظهر الفكرة الأساسية فقط، للاختبار السريع)، ويعقد اجتماعًا آخر في اليوم التالي.

في الاجتماع، اكتشفت بدهشة أن فريقًا آخر قد قام أيضًا بتطوير نسخة أولية تجريبية سرًا! وأكثر من ذلك، لأنكم اعتمدتما على افتراضات مختلفة، فإن منطق عمل المنتجين متناقض تمامًا.

Of course, you can sit down and take your time to discuss whose assumptions are correct.

لكن دعنا نكون صادقين. أنت وفريقك، الذين تمتلكون كمية لا نهائية من رموز Claude، لن تفعلوا هذا أبداً. فريق آخر也不会 أيضاً. ستتحول دون تردد إلى Claude وتدفعه لإعادة تنفيذ عمل الفريق الآخر بالطريقة التي تراها الأفضل. وسترد Claude بلطف: "أنت على حق تماماً!" ثم تبدأ فوراً في كتابة الكود.

ما المشكلات التي يمكن لتسريح الموظفين حلها؟

حسنًا، شكرًا لصبركم على سماعي وأنا أتحدث طويلاً عن هذه الحقائق البديهية. أعلم أنكم ترغبون في رؤية الجوهر الحقيقي.

ما الهدف الحقيقي من تسريح الموظفين؟ وفقًا لافتراضي، إذا لم تحل الذكاء الاصطناعي حقًا محل 30% من الموظفين بشكل فردي (وهذا شيء يجب أن نتفق عليه جميعًا، أليس كذلك؟ فعلى الرغم من أنها تتفوق على الموظفين المبتدئين في العديد من المهام، إلا أنها تقل عنها في مهام أخرى—إنها بالتأكيد ليست قطعة قابلة للإزالة والتثبيت المباشرة، ولا يمكنها بأي حال من الأحوال استبدال 10% أو 20% أو حتى 30% من موظفي شركة مباشرة).

إذًا، ما منطق تسريح الموظفين؟ لأنه يحل فوريًا مشكلتين قصيرتي الأجل معلنة على السطح.

هذا في جوهره مجرد مسألة حسابية بسيطة للتدفق النقدي. من الواضح أنه إذا كان مهندسوك المدمنون على Claude ينفقون 100 دولار يوميًا على Claude (أي 2500 دولار شهريًا و30 ألف دولار سنويًا)، فهذا المبلغ في الهند يعادل راتبًا كاملًا لمهندس برمجيات (SDE)؛ وفي أوروبا يعادل نصف راتب SDE؛ وفي الولايات المتحدة يعادل ربع راتب SDE.

إذا قمنا بحساب بسيط وصريح: افترض أن شركة ذات هيكل مسطح، جميع الموظفين فيها هم SDE. للحفاظ على إجمالي نفقات الرواتب الحالية (بما في ذلك تكاليف شراء الرموز المميزة)، يجب عليك فصل 50% (الهند) أو 33% (أوروبا) أو 20% (الولايات المتحدة) من الموظفين.

في الواقع، نظرًا لنمو استخدام الذكاء الاصطناعي بشكل جنوني دون أي زيادة متناسبة في إيرادات الشركة، أصبحت التسريحات خيارًا لا مفر منه. وإلا، فستنهار ميزانية الشركة تمامًا. إذا زادت تكاليفك بنسبة 50% دون أن يظهر أي تحسن في النتائج التجارية، بل وظلت ثابتة، فإن كفاءتك الاقتصادية لكل وحدة في دورة حياة تطوير البرمجيات قد انهارت تمامًا.

إذا كنا حقًا تعلمنا كيفية استخدام الذكاء الاصطناعي — وفهمّنا كيفية تحويل زيادة تكلفة الاستثمار بنسبة 50% إلى زيادة في النتائج الإيرادية بنسبة 50% — لما كنا بحاجة إلى اتخاذ هذه الخطوة. لكن، بما أنك لم تتعلم بعد، فبعضكم سيضطر إلى مغادرة المكان لتحرير الأموال لدفع رواتب Anthropic.

بلا شك، حجم أي شركة كبيرة يتجاوز بكثير الحد الأدنى المطلوب لـ"البقاء". هذه هي خاصية الشركات الكبرى، فالمؤسسات الكبيرة مُقدَّر لها أن تتراكم عليها "الدهون التنظيمية"، وهو نتيجة لا مفر منها من تصميم الهيكل التنظيمي.

في هذه الشركات، حتى لو غادر شخص ما، لا يزال النظام يعمل لأن هناك دائمًا آخرين يعرفون ما كان يفعله. في العديد من الشركات الكبرى، يمكنك حتى أخذ إجازة أمومة مدتها ستة أشهر بثقة، وسيظل مشروعك الذي كنت تشرف عليه بخير تام. هذه كلها ظواهر إيجابية! لكنها في نفس الوقت دليل قاطع: إذا تم تسريح جزء من الموظفين، فلن تتوقف الشركة فورًا. على العكس تمامًا، بعد أسابيع قليلة من الألم النظامي الأولي، ستزداد سرعة التشغيل خلال الأشهر التالية!

هل تتذكر الفريقين المذكورين سابقًا اللذين كانا متشابكين في خلاف حول الحل التقني؟ الأمر بسيط: كل ما عليك فعله هو فصل أحد الفريقين، ثم ترك الفريق الآخر يقضي بضع ليالٍ سهرٍ لإنهاء المهمة — فلن يضطروا بعد ذلك للتوافق مع أي أحد.

لا يمكننا التنبؤ بما سيحدث على المدى الطويل (أو باستخدام كلمات الخبير الاقتصادي كينز – "على المدى الطويل، نحن جميعًا ميتون")، لكن على المدى القصير، فصل 10-20% من الموظفين في الشركات الكبرى سيجعل وتيرة العمل أسرع فقط.

مع مرور الوقت، لا مفر من أن تُكدّس الشركات الكبرى فائضًا وبيروقراطية، تمامًا كما تُكدّس "ديونًا تنظيمية" كثيرة، تمامًا كما تُكدّس ديونًا تقنية. هذه هي علة الشركات الكبرى. لا يمكن لفصل 10٪ من الموظفين اليوم أن يمنع تكرار نفس المشكلة بعد عامين. لكن عندما ترى الجميع يفتخرون بأنهم قدموا خمسة أضعاف الكود مقارنةً بالسابق، لكنهم لا يستطيعون إطلاقه بسبب عرقلة فرق أخرى، فإن العلاج الأكثر مباشرةً وخشونةً هو ببساطة: فصل بعض الأشخاص، حتى لا يعوق أحد الآخر.

هذا هو تسريح الموظفين بسبب الذكاء الاصطناعي، حتى لو لم يستبدل الذكاء الاصطناعي وظيفتك مباشرة

هل تم استبدال رقم موظفك بنسخة جديدة من Claude تعمل على خادم افتراضي؟ نحن جميعًا نعلم أن الأمر ليس كذلك.

مع ذلك، أليس من الحقيقة أن العديد من عمليات العمل التي كانت تتطلب منك في السابق إدخال البيانات عبر لوحة المفاتيح أو النقر بالماوس في VS Code أو Figma أو Canva أو Google Docs، أصبحت الآن تُنفَّذ مباشرةً من قبل الآخرين (أولئك الذين كانوا بحاجة إلى نتائج عملك) من خلال إعطاء تعليمات بسيطة لنماذج اللغة الكبيرة، ولم يعودوا يرغبون في طلب مساعدتك؟ هذا أيضًا واقع لا يمكن إنكاره.

هل تعتبر هذه التسريحات حقًا "تنظيفًا بالذكاء الاصطناعي"؟ أي — هل كانت الشركة تواجه بالفعل مشكلات جوهرية غير مرتبطة بالذكاء الاصطناعي (مثل التوظيف المفرط، وانخفاض الأرباح، وضغط المنافسة، وقرارات تجارية سيئة)، والآن تستخدم الذكاء الاصطناعي فقط كـ"ذريعة" للتسريح؟ نعم، من ناحية ما، هذا منطقي.

قد تلاحظ أيضًا أنه إذا جمعت جميع رسائل التسريح التي أرسلها المديرون التنفيذيون خلال هذه الفترة، فستشعر وكأنهم أنشأوا مجموعة دردشة واجتمعوا معًا لكتابة هذه الرسائل معًا. "فريق أصيل للذكاء الاصطناعي"، "المديرون الذين يكتبون الكود"، "زيادة نطاق الإدارة"، "الهيكل المسطح"، "إدارة فرق الوكلاء الذكية الاصطناعية"... ستجد أن هذه المصطلحات الجديدة تظهر بشكل متطابق في كل رسالة. إنها تبدو وكأنهم أطعموا GPT نفس النص التوجيهي.

لكن الحقيقة هي أنه حتى لو لم تكن هذه التسريحات بسبب استبدال الذكاء الاصطناعي المباشر لك، وحتى لو كانت مختلطة بعنصر "تنظيف صورة الذكاء الاصطناعي"، فإن هذه التسريحات تعود في جوهرها إلى الذكاء الاصطناعي. وستستمر موجة التسريحات هذه حتى نتعلم حقًا كيفية استخدام الذكاء الاصطناعي.

حتى نتعلم كيفية تحويل كميات هائلة من رموز الذكاء الاصطناعي إلى نتائج تجارية حقيقية، وليس فقط استثمارات في الكود؛ حتى نتعلم جعل سرعة "التوافق" بين المنظمات تواكب سرعة البرمجة في الجيل الجديد؛ حتى نفهم كيف نستخدم هذا الإنتاجية الإضافية لاستكشاف 10 أفكار جديدة واعدة، بخلاف الفكرة الجيدتين الثابتتين و8 الأفكار السيئة الأخرى.

قبل أن نفهم حقًا كيف يدفع الذكاء الاصطناعي نمو الناتج المحلي الإجمالي العالمي، يجب على الشركات تعويض تكاليف الرموز السنوية البالغة 70 مليار دولار (إجمالي إيرادات الشركات من OpenAI وAnthropic) من خلال خفض رواتب الموظفين.

قبل أن نتعلم كيفية تخفيف ظواهر العرقلة المتبادلة بين الفرق بشكل أكثر كفاءة، فإن الحل الوحيد دائمًا هو حذفنا مباشرة من مخطط الهيكل التنظيمي.

يبقى 15 يومًا، وسأعرف مصيرِي. لكن بغض النظر عن النتيجة، أعتقد أنني أعرف السبب بالفعل. حتى لو كنت أنا الشخص الذي اتخذ القرار في تلك المكتب الواسع في الزاوية، لما كنت أعرف إن كنت سأفعل أفضل، ربما كنت سأفعل نفس الاختيار الذي اتخذه غيري من مديري التنفيذية الذين أنشأوا المجموعات.

الرابط الأصلي

انقر لمعرفة الوظائف الشاغرة لدى BlockBeats

مرحبًا بانضمامك إلى المجتمع الرسمي لـ BlockBeats

مجموعة اشتراك تيليجرام: https://t.me/theblockbeats

مجموعة Telegram للنقاش: https://t.me/BlockBeats_App

الحساب الرسمي على تويتر: https://twitter.com/BlockBeatsAsia