المؤلف: مارك أندرسكو

مُحرّك الترجمة: تيتشفلو TechFlow

موجز تيدن: تُثير "بالمانتير" موجةً من الحماس في سيليكون فالي، حيث تبدأ شركات الابتكار في مجال الذكاء الاصطناعي في تقليد "بالمانتير" من خلال إرسال مهندسيها إلى العملاء، وتقديم خدمات مخصصة بشكل كبير، وتوقيع عقود ضخمة بسبعة أرقام.

قال مارك أندرسكو الشريك في شركة أ16ز بلهجة باردة: إن معظم الشركات لا تفعل سوى التقليد السطحي، وستنتهي في النهاية كشركات استشارية ترتدي ملابس SaaS. تحلل هذه المقالة الأجزاء القابلة للنسخ الحقيقي من نموذج Palantir، والأجزاء التي لا ت سوى وهماً جميلًا.

محتوى النص:

أصبحت هناك جملة شائعة الآن في خطط العمل (BP) للشركات الناشئة:"نحن في الأساس Palantir في مجال X."

كان المؤسسون مهووسين بالحديث عن إرسال مهندسي "النشر الميداني" (Forward-Deployed Engineers، اختصارًا FDE) إلى العمل ميدانيًا مع العملاء، وإنشاء تدفقات عمل مخصصة بعمق، والعمل كوحدات خاصة بدلًا من شركات برمجيات تقليدية. هذا العام، ارتفع عدد الوظائف المُعلنة لـ "مهندسي النشر الميداني" بمئات النسب المئوية، حيث يقلد الجميع نموذج شركة Palantir الذي بدأته في أوائل العقد الماضي.

أتفهم سبب جاذبية هذا النموذج. يشعر العملاء من الشركات الآن بالإحباط إزاء قرار شراء أي برنامج — فكل شيء يدّعي أنه هو الذكاء الاصطناعي، والتمييز بين الإشارات والضوضاء أصبح أكثر صعوبة من أي وقت مضى. تقدم شركة "بالمانتير" عرضًا مغريًا: إرسال فريق صغير إلى بيئة معقدة، وربط أنظمة مُبنية ذاتيًا ومُفصَّلة، وتقديم منصة عمل مخصصة خلال بضعة أشهر. بالنسبة لشركات التكنولوجيا الناشئة التي تسعى لاستلام أول طلبية بسبعة أرقام، فإن الوعد بـ"سنرسل مهندسين إلى منظمة عملكم وسنحل الأمور" هو وعود قاتلة.

لكنني أشك في أن "طريقة بالانتيير" يمكن أن تُستخدم كطريقة عامة. بالانتيير هي "فئة واحدة" (Category of One) – فقط انظروا إلى سعر سهمها لتعرفوا ذلك! أما معظم الشركات التي تحاول تقليد بالانتيير بشكل سطحي، فسوف تتحول في النهاية إلى شركات خدمات مكلفة، تحصل على مضاعفات تقييم البرمجيات، دون أن تمتلك أي ميزة تنافسية تراكمية. هذا يذكرني بالعشرية 2010، حيث أخبرت كل شركة ناشئة أنها "منصة"، لكن الشركات الحقيقية التي تُصنَّف منصات كانت قليلة جدًا، لأن إنشاء منصة كان صعبًا جدًا.

تريد هذه المقالة أن توضح الأجزاء القابلة للنقل حقًا في نموذج Palantir والأجزاء الفريدة التي لا يمكن نسخها، وتقدم خريطة طريق أكثر واقعية للمؤسسين الراغبين في دمج البرمجيات المؤسسية مع الخدمات عالية التفاعل.

ما المقصود بـ "تباين Palantir" بالضبط؟

بدأت "التحول إلى باليانتير" تشير إلى عدة أمور مترابطة:

هندسة التضمين في الخطوط الأمامية

يقوم مهندسو الخطوط الأمامية (يُعرفون داخليًا في شركة Palantir باسم "Delta" و "Echo") بالانضمام إلى منظمة العميل (عادةً لفترة تصل إلى عدة أشهر) لفهم السيناريوهات التجارية، وربط الأنظمة المختلفة، وبناء سير العمل المخصصة على منصة Foundry (أو منصة Gotham في البيئات ذات المستوى العالي من الأمان). نظرًا لأن التسعير يتم على أساس تكلفة ثابتة، فلا توجد في الحقيقة "SKU" تقليدية، ويقوم المهندسون ببناء هذه القدرات وصيانتها.

منصة متكاملة ذات طموح عالٍ

ليست منتجات شركة "بالمانتير" في جوهرها مجرد مجموعة من الأدوات المترابطة، بل هي منصة ذات ادعاءات واضحة تُستخدم لتكامل البيانات وإدارتها وتحليل العمليات - وهي أقرب إلى "نظام تشغيل" لتنظيم البيانات. الهدف هو تحويل البيانات المجزأة إلى قرارات في الوقت الفعلي ذات ثقة عالية.

نمط المبيعات الفاخرة والمرتفعة التفاعل

يصف "تبنّي نمط باليانتير" أيضًا نمطًا في البيع: دورة مبيعات طويلة ومتواصلة بشكل كبير، تستهدف العملاء في بيئات مهمة (الدفاع، إنفاذ القانون، الاستخبارات، إلخ). تعقيدات التنظيم وكمية "المراهنة" في الصناعة هي خصائص وليس عيوب.

بيع النتائج، لا تبيع التراخيص

تتكون الإيرادات من عقود متعددة السنوات ومبنية على النتائج، ممزوجةً بالبرمجيات والخدمات والتحسين المستمر. يمكن أن تصل عقود العملاء الفرديين إلى ملايين الدولارات سنويًا.

أظهرت أحدث تحليل أن شركة "بالمانتير" تنتمي إلى "فئة فريدة"، وذلك لأنها تتفوق في ثلاث جوانب: (أ) بناء منصات منتجات متكاملة، (ب) تعيين مهندسين متميزين داخل عمليات العملاء، (ج) إثبات نفسها في بيئات حكومية ودفاعية تتعلق بالمهام الحيوية. تنجح معظم الشركات في تحقيق جانبيها أو جانب واحد فقط، ولا يمكنها تحقيق الثلاثة في آنٍ واحد.

ولكن بحلول عام 2025، سيتطلع الجميع إلى الاستفادة من بريق هذا النموذج.

تتجمع ثلاث قوى:

1. تواجه الذكاء الاصطناعي في الشركات مشكلة "التطبيق الفعلي"

إن جزءًا كبيرًا من مشاريع الذكاء الاصطناعي تتعثر قبل أن تصل إلى البيئة الإنتاجية، وغالبًا بسبب الفوضى في البيانات وصعوبات التكامل ونقص القائد الداخلي. وعلى الرغم من أن الرغبة في الشراء لا تزال مُحمومة (مع وجود ضغوط من الأعلى في مجلس الإدارة والمستوى التنفيذي "C-Suite" بضرورة شراء الذكاء الاصطناعي)، فإن الإعداد الفعلي والقيمة المُحققة غالبًا ما يتطلب عملًا يدويًا كبيرًا.

2. يبدو أن مهندس العمليات الميدانية هو الجسر المفقود

تُظهر بيانات الإعلام وتوظيف الوظائف أن هناك نموًا مفاجئًا في وظائف FDE هذا العام - تشير مصادر مختلفة إلى ارتفاع يتراوح بين 800٪ و 1000٪ - حيث تعمل شركات ريادة الأعمال في الذكاء الاصطناعي على تعيين مهندسي تضمين لجعل النشر واقعيًا.

3. أصبح النمو السريع هو القاعدة (أصبح من الأسهل تحقيق نمو سريع من خلال عقود سباعية الأرقام مقارنة بالعقود الخماسية الصغيرة)

إذا كانت تكلفة الحصول على عقود تزيد عن مليون دولار من شركات Fortune 500 أو المؤسسات الحكومية هي إرسال مهندسين عبر الطيران للعمل ميدانياً، فإن العديد من الشركات في مراحلها المبكرة ترغب في تبادل هوامش الربح لصالح النشاط. ويبدأ المستثمرون أيضاً في قبول هوامش ربحية أقل، لأن التجارب الجديدة في الذكاء الاصطناعي عادة ما تتطلب تكاليف كبيرة في الاستدلال. المراهنة هنا هي: هل يمكنك الفوز بمكانة وثقة الإدارة في العملاء، وتوصيل "النتائج"، ومن ثم تحديد الأسعار بناءً على ذلك؟

وبالتالي أصبحت القصة هي: "سنبني ما بناه بالانتير. سندع فريقًا متميزًا يصنع شيئًا سحريًا، ثم سيتحول مع الوقت إلى منصة."

يمكن أن يكون هذا القصة صحيحة في ظروف معينة جداً. لكن هناك بعض القيود الصعبة، والتي يميل المؤسسون عادة إلى تجاهلها أو تمريرها بسرعة.

الرغبة في بيع "النتائج" من اليوم الأول

إن منتج Palantir الرائد، Foundry، هو عبارة عن تجميع لمئات الخدمات الدقيقة التي تعمل معًا لتحقيق نتيجة واحدة. تشكل هذه الخدمات الدقيقة حلولًا مُنتجة ومُصرّحة مسبقًا لمشكلات شائعة تواجه المؤسسات في مجالات مختلفة. في العامين الماضيين، التقيت بمئات مؤسسي تطبيقات الذكاء الاصطناعي، ويمكنني أن أخبرك أين ينكسر التشبيه: تبدأ شركات التكنولوجيا الناشئة بتقديم عروض ترويجية (pitch) تركز على أهداف نتائجية عظيمة، بينما تقوم Palantir ببناء الخدمات الدقيقة بشكل واعٍ، وهي تشكل حجر الأساس لقدراتها الأساسية. هذا هو الفرق بين Palantir والشركات الاستشارية العادية (وهو أيضًا السبب في تداولها بقيمة تقييم تساوي 77 ضعف إيراداتها المتوقعة في العام المقبل).

لدى باليانتير مجموعة من المنتجات الأساسية:

• بالمانتير غومانمنصة الدفاع والأمن الوطني، تساعد المؤسسات العسكرية والأمنية ووكالات إنفاذ القانون على دمج تحليل البيانات المتناثرة، للاستخدام في التخطيط للعمليات والتحقيقات.
• بالمانتير أبولومنصة نشر وإدارة البرمجيات، تُصدِر التحديثات والوظائف الجديدة بشكل مستقل وأمن إلى أي بيئة (سحابية متعددة، محلية، بيئة معزولة عن الإنترنت).
• بالمانتير فاوندريمنصة تشغيل البيانات عبر الصناعات، تدمج البيانات والأنماط والتحليلات، وتدفع اتخاذ قرارات التشغيل في الأعمال.
• بالمانتير أونتولوجيانموذج رقمي قابل للتشغيل ديناميكيًا ينظم الكيانات والعلاقات والمنطق في العالم الحقيقي، ويوفر الدعم للتطبيقات والقرارات داخل Foundry.
• بالمانتير AIP(منصة الذكاء الاصطناعي): ربط نماذج الذكاء الاصطناعي (مثل نماذج لغة كبيرة) مع بيانات المؤسسة وعملياتها من خلال Ontology، لخلق سير عمل ووكلاء قابلة للإنتاجية.

اقتبس من تقرير إيفرست: "تبدأ عقود باланتيير من الأشياء الصغيرة. قد تكون الشراكة الأولى مجرد تدريب قصير وترخيص محدود. إذا تحققت القيمة، فسيتم إضافة المزيد من الحالات الاستخدامية والعمليات والحقول البياناتية. مع مرور الوقت، ستتحول هيكلية الدخل من الخدمات إلى الاشتراكات البرمجية. على عكس الشركات الاستشارية، تكون الخدمات وسيلة لتبني المنتج، وليس مصدر دخل رئيسي. وبخلاف معظم موردي البرمجيات، فإن بالانتيير مستعدة لاستثمار وقتها الهندسي مسبقًا من أجل الحصول على عملاء مهمين."

من ناحية أخرى، ألاحظ الآن أن شركات تطبيقات الذكاء الاصطناعي غالبًا ما تستطيع الانتقال مباشرةً إلى عقود بسبعة أرقام. ولكن من ناحية أخرى، يعود ذلك بشكل رئيسي إلى كونها تعمل في نموذج التخصيص الكامل - فهي تتعامل مع أي مشكلة تطرحها العملاء المبكرة، في أمل اكتشاف موضوعات من شأنها بناء القدرات الأساسية أو "SKU".

ليست كل الأسئلة هي قضايا من مستوى "بالمانتير"

القطاعات التي تم نشر شركة "بالانتير" Palantir بها مبكرًا، كانت بديلًا عن "عدم فائدة أي شيء": مكافحة الإرهاب، و侦测 الاحتيال، واللوجستيات في ساحات المعارك، والعمليات الطبية عالية المخاطر. تُقاس قيمة حل المشكلات بوحدات تبلغ مليارات الدولارات، أو بعدد الأرواح التي تم إنقاذها أو العواقب الجغرافية السياسية، وليس الكفاءة التراكمية.

إذا باعت شركة SaaS متوسطة الحجم وقمت بتحسين عملية بيعها بنسبة 8%، فلن تتمكن من تحمل نفس مستوى الانتشار المخصص. لا يمكن لمساحة العائد على الاستثمار دعم هندسة ميدانية تمتد لعدة أشهر.

لا يريد معظم العملاء أن يكونوا مختبر تطوير منتجاتك للأبد.

يقبل عملاء شركة "بالمانتير" بشكل افتراضي التطوير المشترك للمنتجات معها؛ حيث يتحملون الكثير نظراً لكون المخاطر مرتفعة والبدائل محدودة.

معظم الشركات، وخاصةً تلك التي تقع خارج مجالات الدفاع والأطر المرورية، لا تريد أن تشعر بأنها مشروع استشاري مستمر. ما تريده هو تنفيذ قابل للتنبؤ، وقابلية التشغيل البيني مع أدوات البرمجيات الحالية، والنتائج السريعة.

كثافة المواهب والثقافة غير قابلة للتطبيق بشكل عام

استغرق الأمر لدى شركة "بالمانتير" أكثر من عقد لتوظيف تدريب مهندسين متعددي المواهب الاستثنائيين القادرين على كتابة أكواد إنتاجية، والتنقل بسلاسة في البيروقراطية، والجلوس في غرفة واحدة مع ضباط العميد ومسؤولي المعلومات ورجال الرقابة. وقد شكّل الأشخاص الذين غادروا هذا المنصب مجموعةً بأكملها من المؤسسين والمديرين التنفيذيين المعروفين بـ "العصابات المظلمة لبالمانتير". ويُعتبر الكثير من هؤلاء الأشخاص من فئة "الوحشات" لأنهم يتمتعون بمستوى تقني عالٍ ويظهرون فعالية كبيرة أمام العملاء.

لا تستطيع معظم شركات المبادرات التجارية الجديدة افتراض أنها قادرة على توظيف مئات هؤلاء الأشخاص. في الواقع، فإن العبارة "سننشئ فريق FDE من نوع Palantir" تتحول عادةً إلى:

• تم تغيير اسم مهندس حلول ما قبل البيع إلى "FDE"
• يُطلب من الموظف العام المبتدئ إنجاز المهام المتعلقة بالمنتج والتنفيذ وإدارة العملاء في آنٍ واحد.
• القيادة لم تر أبدًا نشر شركة بالانتير من قرب، لكنها تحب هذا النمط.

يجب أن نكون واضحين: هناك عدد هائل من الأشخاص الموهوبين للغاية في الخارج، كما أن أدوات مثل Cursor تسمح للموظفين غير التقنيين بكتابة الأكواد. ولكن لتطبيق نموذج Palantir بشكل واسع النطاق، يُحتاج إلى دمج نادر جدًا بين المواهب التجارية والتقنية، كما أن الخبرة الفعلية في Palantir ستكون مفيدة للغاية، لأنها شركة فريدة جدًا. ولكن عدد هؤلاء الأشخاص محدود!

فخ الخدمة حقيقي

إن ما يجعل Palantir ناجحًا هو وجود منصة حقيقية تقع تحت العمل المخصص. إذا قمت فقط بتقليد جزء مهندس التضمين، فسوف تنتهي بعشرات الآلاف من الودائع المخصصة التي لا يمكن صيانتها أو تحديثها. حتى في عالم الأدوات الذكاء الاصطناعي التي تسمح للشركات بتحقيق هوامش ربحية على مستوى البرمجيات بهذه النموذج، فإن الشركات التي تميل بشكل مفرط إلى الانتشار في الخطوط الأمامية وتفتقر إلى منتجات قوية في العمود الفقري قد لا تتمكن من تحقيق اقتصاديات الحجم المتزايد أو بناء جدار حماية مستدام.

قد يرى المستثمرون غير المتميّزين نموًا مطردًا في قيمة العقود من الصفر إلى 10 ملايين دولار، ثم يسارعون إلى الدخول في السوق. ولكن السؤال الذي أطرحه باستمرار هو: ما الذي سيحدث عندما تبدأ مئات (أو حتى مئات) من شركات التكنولوجيا الناشئة بقيمة 10 ملايين دولار في استخدام نفس العرض التقديمي وتتعارض مع بعضها البعض؟

بحلول ذلك الوقت، أنت لست "بالمانتير في مجال س"، بل أنت "إيسينتش في مجال س"، فقط مع واجهة أكثر جمالاً.

إذا أزلنا الغموض، فإن هناك عناصر قليلة تستحق الدراسة بعناية:

1. الأولوية للمنصة وليس للمشروع

تُبنى فرق العمليات الميدانية في شركة "بالمانتير" على مجموعة صغيرة من المكونات الأساسية القابلة لإعادة الاستخدام (نماذج البيانات، وتحكم الوصول، ومحركات العمليات، ومكونات العرض)، بدلًا من كتابة أنظمة مخصصة بالكامل لكل عميل.

2. لديه رأي واضح في كيفية "القيام" بالعمل должةً

إن هذه الشركة لا تقوم فقط بتحديث العمليات الحالية تلقائيًا؛ بل إنها غالبًا ما تدفع العملاء إلى طرق عمل جديدة، حيث تعكس هذه الطرق بالفعل مبادئ البرنامج نفسه. إن هذا يُعد جرأة نادرة في حالة مزود خدمة، كما أنه يجعل إعادة الاستخدام ممكنة.

3. رؤية ورأس مال طويل المدى

لتصبح شركة من نوع "بالمانتير"، يجب أن تمر بفترة طويلة من التحديات السلبية والجدل السياسي وعدم وضوح القدرة على تحقيق الأرباح في المدى القريب، أثناء نضج منتج المنصة ونموذج البيع.

4. تجميع سوق محدد للغاية

إن التخطيط المبكر في مجالات الاستخبارات والدفاع هو ميزة وليس عيبًا: هناك استعداد دفع مرتفع، وتكاليف تحويل مرتفعة، ورهانات كبيرة، إلى جانب عدد قليل جدًا من العملاء الكبار. لا تنسَ أيضًا مجموعة من المنافسين المتأثرين بالعمر، الذين حصلوا على عقودهم دون منافسة حقيقية تقريبًا على مدى عقود.

بمعنى آخر، شركة بالانتير ليست مجرد "شركة برمجيات + استشارات". إنها "شركة برمجيات + استشارات + مشاريع سياسية + رأس مال متحمس جدًا".

هذا ليس شيئًا يمكن تعميمه بسهولة من خلال ربطه بشكل عشوائي بمنتج SaaS عمودي.

بدلاً من طرح السؤال "كيف يمكننا أن نصبح مثل بالانتيير"، من الأفضل طرح سلسلة من الأسئلة الأساسية:

1. أهمية المشكلة

هل تصنف هذه المشكلة على أنها "مهمة حاسمة" (حيات الناس، أمن الدولة، مليارات الدولارات) أم "تحسينات إضافية" (زيادة كفاءة بنسبة 10-20%)؟ كلما ارتفعت المخاطر، أصبح نمط الانتشار في الخطوط الأمامية أكثر معقولية.

2. تركيز العملاء

هل أنت تبيع لعشرات العملاء الكبار جدًا، أم لآلاف العملاء الصغار؟ تتوسع مشاريع الهندسة المدمجة بشكل أفضل في مجموعات العملاء المركزة ذات ACV (قيمة العقد السنوية) العالية.

3. درجة تشتت المجال

هل تتشابه العمليات بين العملاء؟ وهل الأدوات البرمجية المستخدمة هي نفسها؟ أم أن كل عملية نشر مختلفة تمامًا؟ إذا كان كل عميل مثل بلورة ثلجية فريدة، فسيكون من الصعب بناء منصة متسقة. إن وجود درجة معينة من التشابه يساعد.

4. الرقابة والجاذبية البيانات

هل تعمل في مجال يتميز بمستوى عالٍ من الرقابة ويواجه مشاكل كبيرة في تكامل البيانات (مثل الدفاع، والرعاية الصحية، والجرائم المالية، والبنية التحتية الحيوية)؟ هذا بالضبط هو المكان الذي يمكن فيه أن تحقق لك أنظمة تكامل البيانات من نوع Palantir قيمة حقيقية.

إذا كنت تقضي معظم وقتك في الزاوية اليسرى السفلى من هذه الأبعاد (القيمة المنخفضة، العملاء المتناثرين، والتكامل البسيط نسبيًا)، فإن النمو الشامل من خلال "Palantir" سيكون على الأرجح نموذجًا خاطئًا. في هذه الحالة، من الأفضل اعتماد نموذج PLG (زيادة النمو من خلال المنتج) من الأسفل إلى الأعلى.

على الرغم من شكوكى حول قدرة كل شركة مبكرة على نشر نموذج Palantir الناجح، إلا أن هناك بعض الجوانب من هذا النموذج تستحق النظر:

1. اعتبروا الخطوط الأمامية منصة عمل، وليس مبنىً دائمًا.

يمكن أن تكون الطريقة التالية صحيحة تمامًا:

• دمج المهندسين مع الشركاء المبادرين في التصميم بشكل مدمج
• أدخل العملاء من المرتبة 3 إلى 5 في البيئة الإنتاجية بأي ثمن
• استخدم هذه الشراكات لاختبار الأصلية والتكيفات لديك تحت الضغط

ولكن هناك قيودًا واضحة المطلوب:

• النشر في فترة زمنية محدودة (مثل "الانطلاق في 90 يومًا")
• النسبة الواضحة (مثل "ما هو عدد أفراد هندسة ماكس لكل 1000000 دولار من ARR في عميل واحد")
• الهدف من تحويل الشيفرة المخصصة إلى تكوينات أو نماذج يمكن إعادة استخدامها كل ربع سنة

بخلاف ذلك، فكلمة "سنقوم بمنتجه لاحقًا" ستتحول إلى "لم نتمكن من إنجازه أبدًا".

2. بناءً على أصلية قوية بدلًا من سير العمل المخصصة

الدرس الحقيقي من Palantir هو في هندسة المنتج:

• نموذج بيانات موحد وطبقة أذونات
• محرك تدفق العمل العام وأساسيات واجهة المستخدم
• استخدم التكوين بدلًا من الكود قدر الإمكان

يجب أن يركز فريق التنفيذ في الخطوط الأمامية على الوقت المخصص لـ "اختيار" و"التحقق" من أي الأصول يتم تجميعها، بدلًا من إنشاء شيء جديد تمامًا لكل عميل. يُترك الإنشاء من البداية للهندسية.

3. اجعل FDE جزءًا من المنتج، وليس فقط تسليمًا.

في عالم باлантир، يشارك مهندسو الإقامة في الخطوط الأمامية بشكل عميق في اكتشاف المنتجات وتطويرها التدريجي، وليس فقط في التنفيذ. تُغذي منتجات المنظمة القوية وفرق منصات العمل ما تتعلمه FDE من الخطوط الأمامية.

إذا كان FDE الخاص بك يقع في قسم "الخدمات المهنية" المنفصل، فسوف تخسر هذا الدورة التغذوية، ومن ثم تتجه نحو كونك شركة خدمات خالصة.

4. كُن صادقًا بشأن هيكل مواردك

إذا افترضت في تحليلك (pitch) أن هوامش الربح الصافية للبرمجيات تزيد عن 80% وأن معدل احتفاظ الإيرادات يصل إلى 150%، ولكن نموذج بيعك الفعلي يتطلب مشاريع تواجد طويل الأمد في الموقع، فابقَ صريحًا بشأن توازن المزايا والعيوب — على الأقل داخل الشركة.

بالنسبة لبعض الفئات، فإن نموذجًا يتميز هوامش ربحية هيكلية منخفضة وقيمة مبيعات عقد أعلى (ACV) هو نموذج منطقي تمامًا. والمشكلة تكمن في الشركات التي تدّعي أنها تابعة لنظام SaaS، لكنها في الحقيقة شركات خدمات تعمل على منصة. عادةً ما يهتم المستثمرون بالمسار المؤدي إلى أعلى قيمة مطلقة للربح الإجمالي، ويمكن تحقيق ذلك بطريقة من خلال عقود أكبر في الحجم مصحوبة بتكلفة بيع أعلى (COGS).

عندما قال لي المؤسسون "نحن Palantir في مجال X"، كانت تساؤلاتي في ملاحظتي تشبه هذا:

1. أظهر لي حدًا لمنصة لها رأي أو موقف. أين تنتهي المنتجات المشتركة وأين يبدأ الشفرة المخصص للعميل؟ كم يتحرك هذا الحد بسرعة؟
2. اشرح لي الجدول الزمني للنشر خطوة بخطوة. كم عدد مهندسي-الأشهر المطلوبين من توقيع العقد حتى الإنتاج الأولي؟ ما الذي يجب أن يكون مخصصًا؟
3. ما هو هامش الربح الخام لعميل ناضج في السنة الثالثة؟ هل تراجعت الموارد المُنفَرَدة بالخدمة في الجبهة الأمامية بشكل "مُلحوظ" على مر الزمن؟ وإذا لم تراجع، فلماذا؟
4. إذا وقعت 50 عميلًا في السنة القادمة، أين سيحدث الانهيار؟ توظيف؟ تدريب موظفين جدد؟ المنتجات؟ الدعم؟ أريد أن أرى أين يبدأ النمط في الانقسام.
5. كيف قررت ألا تخصيص؟ غالبًا ما يكون استعدادك للقول "لا" للعمل المخصص هو ما يميز شركات المنتجات عن شركات الخدمات التي لديها عروض توضيحية جميلة.

إذا كانت هذه الإجابات واضحة ومبنية على وحدات نمطية حقيقية ومتناسقة من الناحية المعمارية، فإن نوعًا معينًا من التسليمات في الصف الأمامي على النمط باليانتير قد يكون فعليًا ميزة حقيقية.

إذا كان الرد غامضًا أو كان التعاون مميزًا تمامًا في كل مرة، فسيكون من الصعب جدًا دعم إمكانية التكرار أو التوسع الحقيقي.

لقد ساهم نجاح شركة "بالانتير" في خلق بريق قوي يهيمن على روح دوائر الاستثمار الجريء: فريق متميز من المهندسين المهرة يهبط فجأة في بيئات معقدة، ويحول البيانات الفوضوية إلى نظم تغير من طريقة اتخاذ القرارات داخل المؤسسات.

من السهل تصديق أن كل شركة ناشئة في مجال الذكاء الاصطناعي أو البيانات يجب أن تبدو هكذا. ولكن بالنسبة لمعظم الفئات، فإن "التحول إلى نموذج باليانتير" بشكل كامل هو وهم خطر:

• السؤال غير مهم بدرجة كافية
• العملاء مفرطو التجزئة
• نمط المواهب لا يمكن توسيعه
• تنهار الحسابات الاقتصادية هادئة إلى شركات خدمات.

السؤال الأكثر فائدة للمؤسسين ليس "كيف نصبح باليانتير"، بل:

«كم عدد عمليات النشر في الخطوط الأمامية من نوع باليانتير التي نحتاجها لسد فجوة تبني الذكاء الاصطناعي في فئتنا هذه؟ ولقدرتنا على تحويلها إلى عمل تجاري منصة حقيقية، كم من الوقت سيستغرق ذلك؟»

إذا نجحت في هذه الأمور، فستتمكن من استخدام الأجزاء الحقيقية المهمة من هذا النمط، دون أن ترث الأجزاء التي ستُرهقك.