مؤسس a16z بن هورويتز يناقش تشويش الذكاء الاصطناعي واستراتيجية رأس المال المغامر في محاضرة ستانفورد

في فصل الربيع لعام 2026، أطلقت جامعة ستانفورد دورة بعنوان CS 153: Frontier Systems. كان هناك 500 مقعدًا، مع قائمة انتظار. تم دعوة قائد عالمي من صناعة التكنولوجيا كل أسبوع للتدريس، وشملت القائمة جينسن هوانغ وسام ألتمان وليسا سو وأندريه كارباتي وغيرهم. تُدرّس الدورة بالتعاون بين أنجني ميدها، مؤسس AMP PBC، ومايك أببوت، المسؤول السابق في آبل. كان أنجني سابقًا شريكًا في a16z، حيث قاد استثمارات في شركات الذكاء الاصطناعي مثل Mistral وBlack Forest Labs، كما أدار مشروع مجموعة GPU الخاص بـ a16z Oxygen، ثم أسس لاحقًا AMP PBC بشكل مستقل للتركيز على توفير الحوسبة والرأس المال لفرق الذكاء الاصطناعي.

ضيوف هذه الدورة هما المؤسس المشارك لشركة Andreessen Horowitz (a16z)، بن هوروفيتز. قبل تأسيس a16z، كان بن شريكًا مؤسسًا ورئيسًا تنفيذيًا لشركة Opsware، التي كانت تُطوّر برامج أتمتة إدارة مراكز البيانات، وتم بيعها لشركة هيوليت باكارد مقابل 1.6 مليار دولار في عام 2007. في يناير 2026، أكملت a16z جولة تمويل جديدة تجاوزت 15 مليار دولار، وهي تمثل أكثر من 18% من إجمالي الاستثمارات المخاطرة في الولايات المتحدة لعام 2025. وقد منحته كتابان شهيران 《创业维艰》 و"Your Actions Define Who You Are" سمعة نادرة بين رواد الأعمال. مؤخرًا، طرح مفهومًا يُسمى "قلق المؤسسين من الذكاء الاصطناعي" (founders' AI anxiety) في مؤتمر a16z Connect/Fintech: حيث كان من الممكن لمنتج برمجي قوي أن يتفوق على منافسيه لمدة عشر سنوات، ثم انخفض هذا الفارق إلى خمس سنوات، والآن قد لا يتجاوز خمسة أسابيع.

هذه الشعور الدوار من "التعذر على اللحاق" يبتلع مجموعة مؤسسي سيليكون فالي، وقد أثار هذا الموضوع نقاشًا واسعًا.

اختار أنجني فتح الحدث بأغنية. تم تشغيل الأغنية الخيرية لعام 1985 "We Are the World" من خلال مكبرات الصوت. كان منتج الأغنية Quincy Jones، الذي توفي في نوفمبر 2024 عن عمر 91 عامًا. وثّق فيلم وثائقي على Netflix، بعنوان "The Greatest Night in Pop"، تفصيلًا من عملية التسجيل: قبل بدء التسجيل عند منتصف الليل، لصق جونز ملاحظة مكتوبة بخط اليد على إطارات باب الاستوديو، مكتوبًا عليها "Leave your ego at the door"، اترك كبرياءك عند الباب.

أعظم ميزة لدى جونز هي جمع مجموعة من العباقرة المتعجرفين في غرفة واحدة وتحفيزهم على التعاون لإنتاج أعمال عظيمة. يقول أنجني، إذا كان يجب تلخيص بن هورويتز في جملة واحدة، فهو كواينسي جونز عالم التكنولوجيا. ملاحظة عاجلة، للمهتمين بالجمهور، يرجى الانضمام إلى: rohanjojo.

بدأ بن من بداية تأسيس a16z. في عام 2009، عندما انطلق هو ومارك أندرسون بصناديقهم الأولى بقيمة 300 مليون دولار، كان هناك اعتقادان مقبولاان على نطاق واسع في صناعة رأس المال المخاطر.

المشكلة الأولى هي تعريف المنتج. في ذلك الوقت، كانت رأس المال المخاطر في جوهرها عملًا يهدف إلى كسب الأموال للمستثمرين، حيث حصل المساهمون المحدودون على عوائد عالية، لكن رواد الأعمال لم يحصلوا تقريبًا على أي دعم عملي سوى شيك واحد. شعر بن أن المنتج المقدم لرواد الأعمال كان ضعيفًا جدًا، وكان يحتاج إلى إعادة تصميم.

الثاني هو افتراض حجم السوق. تدعم البيانات التاريخية "فرضية 15 شركة": في أي سنة، هناك فقط حوالي 15 شركة تكنولوجية في جميع أنحاء العالم تحقق إيرادات قدرها 100 مليون دولار. يعمل صناعة رأس المال المخاطر كله حول التنافس على هذه المراكز الـ15. لدى ديفيد سوينسن من صندوق ييل الخيري مقولة مشهورة: إن رأس المال المخاطر الجيد مثل فريق كرة سلة، يكفي فيه خمسة أو ستة أشخاص.

يظن بن أن هذين الافتراضين على وشك أن يصبحا قديمين. إذا كان البرنامج حقًا سيُلتهم العالم، فكل شركة جديدة مثيرة ستكون شركة تكنولوجية، ويجب أن يكون عدد الشركات التي تحقق إيرادات تصل إلى 100 مليون دولار سنويًا قريبًا من 200 شركة. صناديق الاستثمار الجريء بحجم فريق كرة سلة لا تستطيع استيعاب هذا الحجم.

إن قرارات تصميم المنظمة التالية تشكل الأساس الذي يميز a16z وجميع صناديق رأس المال المخاطر التقليدية.

الاستثمار الجريء التقليدي هو شراكة، حيث يتقاسم الشركاء العوائد الاقتصادية وحقوق التحكم. وهذا يعمل بشكل جيد على نطاق صغير، لكنه عندما يحتاج إلى تغيير، يصبح التحكم المشترك عائقًا. أي إعادة هيكلة هي إعادة توزيع للسلطة، ويوجد دائمًا من يعارض. إذا كان الجميع يمتلكون حق التصويت، فلا يمكن للمنظمة أن تتكيف بفعالية أبدًا.

نهج a16z هو: يمكن مشاركة المصالح الاقتصادية، لكن يجب أن تتركز السلطة في يد شخص واحد. هذا يمكّن الشركة من الدخول المستمر إلى مجالات جديدة، مثل American Dynamism المتخصصة في الدفاع والبنية التحتية، والعملات المشفرة، والتكنولوجيا الحيوية، لأنه يمكنها تغيير الهيكل التنظيمي في أي وقت دون الحاجة إلى موافقة الجميع.

بينما فرض بن قاعدة صارمة على عملية اتخاذ القرار الاستثماري: لا يمكن أن يكون عدد الأشخاص في الغرفة كبيرًا لدرجة تعجز عن إجراء حوار. الغرفة التي بها 30 شخصًا ليست حوارًا، بل هي خطاب. في رأيه، فإن البحث عن الحقيقة يتطلب حوارًا عالي الدقة، والحوارات عالية الدقة لا تتجاوز سبعة أشخاص حتى في أفضل أوقات التفاهم. حل a16z هو تقسيم الشركة باستمرار إلى فرق أصغر، حيث تتحمل كل فرقة مسؤولية جزء معين من السوق.

تصميم النظام وحده لا يكفي، بل يجب إثبات أن هذا النظام قادر على الفوز.

الصندوق الأول بقيمة 300 مليون دولار، استثمر بن ربعه في صفقة استحواذ على Skype. في ذلك الوقت، اعتبر الجميع أن هذه عملية انتحارية. السبب محدد جدًا: eBay تمتلك شركة Skype، لكنها لا تمتلك حقوق الملكية الفكرية الأساسية لها. بروتوكول الاتصال الأساسي تحت سيطرة المؤسسين الثنائيين جانوس فرييس ونيكلاس زينستروم، وبدون هذه المكتبة البروتوكولية، لا يمكن لـ Skype أن تعمل. هذان الشخصان يمكنهما رفع دعوى قضائية ضد eBay وإيقاف الخدمة في أي وقت. خلص السوق بأكمله إلى أن هذا أصل غير قابل للاستحواذ.

لكن بن يعرف المؤسسين الاثنين. إنه يعلم أن Skype هو أهم علامة في حياتهما، ولن يدمرانها حقًا. المشكلة الوحيدة هي السعر والشروط. بعد إتمام الصفقة، تراجع موقف المساهمين الذين كانوا يعتقدون أن a16z مجنون بشكل دقيق.

لإحداث تغيير حقيقي في رأي المستثمرين المؤسسيين، يقول بن إن هناك طريقة واحدة فقط: "الفوز. أقول شيئًا، وأنت تقول شيئًا آخر، ثم ننتظر لنشاهد من سيكون على حق."

حل Skype للتداول مشكلة السمعة، لكن المشكلة الأكبر التي يسعى a16z لحلها هي: كيف تبني من الصفر تأثيرًا شبكيًا لم يسبق له مثيل في صناعة رأس المال المخاطر؟

خبرة a16z في استثمارها في شركات مثل Facebook و Twitter و Skype منحت الفريق فهمًا مباشرًا للتأثيرات الشبكية. كان بن يكرر للفريق معادلة بسيطة: قيمة الشبكة تتناسب تقريبًا مع مربع عدد العقد. 5 عقد، القيمة 25؛ 6 عقد، القيمة 36. بعد الوصول إلى حجم الإنترنت، لا يمكن لأحد أن يبني منافسًا آخر.

لقد قرر تطبيق نفس المنطق على a16z نفسها. إذا كانت شبكة a16z كبيرة ومشبكة بما يكفي، فبإمكان رواد الأعمال الذين يحصلون على تمويل هنا الوصول فورًا إلى موارد وادي السيليكون بأكمله، وهي الحواجز التي لا يمكن لصناديق رأس المال المخاطر الأخرى تقليدها.

استراتيجية الإطلاق البارد مباشرة وصريحة: الشركاء لا يدفعون لأنفسهم رواتب، بل يعيدون استثمار جميع رسوم الإدارة في بناء الشبكة. إنهم يوظفون أشخاصًا لبناء العلاقات بشكل نشط، بهدف التعرف على كل مهندس وكل مدير تنفيذي وكل شركة كبيرة تشتري منتجات تقنية في وادي السيليكون.

من الناحية التنفيذية، استغل بن ميزة غير متكافئة لم يكن أحد آخر يمتلكها. فقد باعت شركته السابقة، Opsware، إلى هيوليت باكارد، لذا كان يعرف أشخاصًا في مركز إعلام الشركات الكبرى التابع لهيوليت باكارد. مركز الإعلام هو مكان مخصص من قبل شركات التكنولوجيا الكبرى لاستقبال كبار المسؤولين التنفيذيين للعملاء، حيث يزوره كل أسبوع قادة تقنية معلومات وتقنيات من شركات مختلفة، وتُعرض لهم الشركات الموردة أحدث التقنيات بهدف إبرام صفقات كبيرة. كان أشخاص بن يتصلون أسبوعيًا ويسألون: "من سيأتي هذا الأسبوع؟ هل يمكنكم إعطاؤنا معلومات الاتصال؟" وبعد الحصول على القائمة، كانوا يدعون هذه الشركات الكبرى لزيارة a16z لمشاهدة عروض الشركات الناشئة، ويُحضرون الكعك والضيافة المختلفة.

النتيجة هي أن a16z تفهم عملاء الشركات الكبرى أكثر من العديد من صناديق رأس المال المخاطر التقليدية التي exist منذ 50 عامًا. أشار أنجني إلى أنه في ذلك الوقت، كان يعمل في صندوق رأس مال مخاطر رائد آخر، Kleiner Perkins، وأعطى تقارير إخبارية عن a16z لرئيس التسويق في الشركة، واقترح أن يتعلموا منها. كان رد فعله: "أوه، هذا مجرد تسويق."

يقول بن إن كراهية المنافسين أصبحت حاجزًا. فقد كتب مقالًا على المدونة بعنوان "الأمور الأربع التي يفعلها مستثمرو رأس المال المغامر وأنا لا أحبها"، وهاجم الصناعة بشكل مباشر. وفي مقابلة مع سارة لاسي، اقتبس كلمات ليل وين: "عندما أرى مستثمر رأس مال مغامر آخر يُظهر إشارة السلام نحوي، أرى فقط الزناد والإصبع الأوسط."

كل دائرة رأس المال المخاطر تكرهه. يُطلق مستثمرو رأس المال المخاطر الآخرون على أندرييسن هورويتز اختصارًا "Aho"، وهو تلفظ يشبه كلمة بذيئة بالإنجليزية، وهو لقب واضح للتحقير. كلما ذهب شريك في أ16ز لمقابلة مستثمرين آخرين، كان الجميع يتحدثون سيئًا عن أ16ز. كان رد بن على هذا الخبر: "رائع."

لأنهم يكرهون a16z لدرجة أنهم يرفضون تقليد ما تفعله a16z. أصبح الكراهية نفسها حاجزًا تنافسيًا. اعترف بن أنه غير متأكد مما إذا كان سيصبح متشددًا بهذه الطريقة مرة أخرى، لكنه اعترف بأن النتائج كانت فعالة.

عندما دخل الحديث في جزء عصر الذكاء الاصطناعي، تغير نبرة بن. استخدم كلمة واحدة: تغيرت القوانين الفيزيائية.

قال إنه طوال مسيرته المهنية من عام 2009 حتى ظهور الذكاء الاصطناعي، كانت هناك قاعدة واحدة موثوقة تمامًا: لا يمكنك حل المشكلات من خلال إنفاق المال. إذا كان منافسك متقدمًا عليك بسنتين، فلن تتمكن من اللحاق به حتى لو وظفت ألف مهندس، لأن بعض الأعمال لا يمكن تزامنها، وتكاليف التواصل ستُثقل كاهلك. أحبّ أن يروي المزحة التالية: كم يساوي سنة رجل؟ إنها كمية العمل التي يقوم بها 700 موظف من IBM قبل الغداء. أي أنه عندما يصبح العدد كبيرًا جدًا، فإن الإنتاج الفعلي يقترب من الصفر.

لقد كسر الذكاء الاصطناعي هذا القانون الصارم. إذا كان لديك ما يكفي من وحدات معالجة الرسومات والبيانات، يمكنك بالفعل حل المشكلات من خلال إنفاق المال. أصبحت مسابقة رأس المال بعدًا حقيقيًا للمنافسة.

هذا ينتج عنه عواقب مباشرة: فقد كانت شركات البرمجيات في الماضي تمتلك حواجز طبيعية اثنتين: واحدة هي الكود، الذي لا يستطيع الآخرون كتابته؛ والأخرى واجهة المستخدم، التي لا يستطيع الآخرون تحقيقها بهذا المستوى من السهولة. وقد أزال الذكاء الاصطناعي كلا الحاجزين معًا. يمكن توليد الكود، ويمكن نسخ واجهة المستخدم، فالفجوة في المنتجات التي كانت تستغرق عامين للتعويض عنها في الماضي، قد تُغلق الآن في خمسة أسابيع. إذًا، ما هي حواجزك؟ هذا هو السؤال الذي يعتقد بن أن كل رائد أعمال في عصر الذكاء الاصطناعي يجب أن يجيب عليه.

في الوقت نفسه، الطلب غير محدود. يقول بن إن البرمجيات السابقة لم تكن أي منها جيدة بهذا القدر. فكّر في الوقت الذي كان فيه شراء برنامج إدارة علاقات العملاء Siebel Systems يتطلب عامين للنشر وتكلفة تبدأ من ملايين الدولارات، مما كان سيحد من الطلب بالضرورة. أما منتجات الذكاء الاصطناعي، فبعد استخدامها، يكون رد فعل المستخدم الأول هو "كيف يمكنني استخدامها أكثر؟". عندما تصبح التقنية جيدة بهذا القدر، لا يوجد سقف للطلب.

بسبب اختفاء هاتين الحواجز الدفاعيتين، انتشرت في وول ستريت قصة مفادها أن شركات نماذج الذكاء الاصطناعي ستُنهي جميع شركات البرمجيات كخدمة. يرى بن أن هذا خطأ كلاسيكي من وول ستريت، وحكم متطرف جدًا. اختفاء الحواجز القديمة لا يعني أن شركات البرمجيات لا تمتلك حواجز دفاعية على الإطلاق.

每当 وول ستريت تفكر في شيء بينما سيليكون فالي تفكر في شيء آخر، فإن فرصة التسويق تكون ضخمة، ووول ستريت دائمًا على خطأ.

في رأي بن، فإن الحماية الحقيقية في عصر الذكاء الاصطناعي لا تكمن في البرنامج نفسه، بل خارجه: علاقات سلسلة التوريد العالمية، وقدرات القنوات في الصناعات الرأسية، والربط العميق بأنظمة العملاء. هذه الأشياء لا يمكن للذكاء الاصطناعي توليدها أو استخلاصها.

استشهد بشركة نافان، التي يعمل كعضو مجلس إدارتها، وهي منصة لإدارة السفر المؤسسي، وتم إدراجها في ناسداك في أكتوبر 2025. لتشغيل هذا النوع من الأعمال، تحتاج إلى إنشاء علاقات سلسلة توريد مع كل شركة طيران وفندق في العالم، وإذا قمت بجمع بيانات مواقعهم، فسوف يرفعون عليك دعوى قضائية مباشرة. تحتاج إلى دمج أنظمة الشركات العملاء الداخلية. عملائك هم "مديرو إدارة السفر"، وهو منصب متخصص للغاية.

ذكر بن تفصيلاً: إن Anthropic التي يتحدث عنها وول ستريت بأنها ستُنهي جميع خدمات SaaS، تُوظف حالياً مديراً لإدارة السفر للاستعانة بـ Navan. حتى أنها تصبح عميلاً لـ Navan، فكيف يمكنها أن تطور منتجاً لإدارة السفر؟ عندما تكون قطع الذهب متناثرة في كل مكان، لا أحد ينحني لجمع قطع الفضة.

أشار إلى كلمات بوفيت: على المدى القصير، سوق الأسهم هي آلة تصويت، وعلى المدى الطويل، هي ميزان. يتم تقييم شركات SaaS حاليًا بشكل مفرط من قبل الجموع، لأن "نهاية SaaS" هي قصة جيدة جدًا، كما أن صناديق الاستثمار التي تمتلك أسهم SaaS تم فصل مديريها، وأي شخص جديد يتولى المنصب لا يريد لمس هذا المجال. لكن عندما تستمر التقارير الفصلية في الأداء الجيد، فستصحح الميزان أخطاء آلة التصويت.

بينما سرد بن قصة لتوضيح عدم التسرع في إصدار حكم بالإعدام على شركة. كان ستيوارت بتيرفيلد قد أنشأ لعبة iPad تعمل على Flash تُسمى Glitch، لكن ستيف جوبز أعلمنا بحظر Flash على iPad. كادت الشركة أن تنهار، ولم يبقَ لديها سوى 6 ملايين دولار. ثم حوّلها بتيرفيلد إلى Slack.

في الأعمال، هناك خطيئة واحدة لا تُغفر: إهدار المال. طالما لم تُهدر مالك، وأنت مؤسس مميز، فلن أستبعِدك.

طرح أنجني ملاحظة: العديد من الفرق التي تبدو من الخارج "مُحَقَّقة النجاح" — مع مؤسسين نجوم ورأس مال كافٍ ومشكلة جيدة — تتعثر وتتشتت وتتفكك خلال 6 إلى 12 شهرًا. هذه المشكلة خطيرة بشكل خاص في مختبرات الذكاء الاصطناعي.

يعتقد بن أن السبب يكمن في الثقافة والقيادة. وهو يستشهد بقول بوشيدو: "الثقافة ليست مجموعة من المعتقدات، بل مجموعة من الأفعال." ثم يتحدث بشكل أكثر وضوحًا: "لا أهتم بكيف تفكر، ولا بمشاعرك، ولا بما تحمله في قلبك، أنا أهتم فقط بما تفعله."

ما يقصده بـ"العمل" هو شيء محدد جدًا: هل تأتي إلى المكتب؟ متى تغادر العمل؟ عندما يسألك الآخرون عن شيء، هل ترد فورًا أم بعد أسبوع؟ هل تؤمن بأن أفضل فكرة تفوز، أم أن من هو المؤسس هو من يقرر؟ يجب تحديد هذه الأمور بوضوح، ولا يمكن أن تكون غامضة.

بوجود معيار، يصبح التعامل مع من لا يحقق المعيار أسهل. بدون معيار، لا يمكنك سوى الشعور بالغضب، والغضب يؤدي إلى صراعات داخلية وسياسية. عندما يغادر شخص ما مبكرًا، تشعر بعدم الرضا لكنك لم تقل قط إنك تريد العمل الإضافي، والنتيجة هي كره متبادل، ثم الانقسام عند أول عقبة تواجهها. "قدمت Open AI عرضًا مرتفعًا لاستقطابي، حسنًا، سأتركه، سأعود إلى المنزل."

بينما يعارض بن نموذج المدير التنفيذي المشترك، ومبدأ "نحن جميعًا متساوون"، والإدارة الكاملة المستوية. فالمؤسسة تحتاج إلى شخص واحد يحسم الجمود: أنت تريد الذهاب إلى اليسار، وأنا أريد الذهاب إلى اليمين، فنذهب هكذا، وإلا فاخرج. في بيئة تنافسية، يكون قرار فردي أسرع دائمًا من التصويت الجماعي. يقول إن سيليكون فالي انحرفت عن هذا المبدأ خلال "العصر الذهبي" للتأثيرات الشبكية، حيث تنازل المدير التنفيذي عن الموظفين وسمح للجميع بالتصويت على قيم الشركة. وكانت النتائج سيئة.

كما تميز بين الشركة والدولة. إذا كان القائد لا يسعى وراء مصالحه الخاصة ومصالح المقربين منه، بل يسعى فقط إلى المصلحة العامة، فقد تكون كفاءة اتخاذ القرار المركزي أعلى من اتخاذ القرار الموزع. تكمن المشكلة في أنه بمجرد تغيير القائد السيئ، يصبح التركيز القوي كارثة. لذا يجب على الدولة أن تقاوم القادة السيئين من خلال نظام فصل السلطات، لأن الدولة يجب أن تستمر لقرون عديدة. لا تحتاج الشركات إلى تصميم كهذا. بعد وفاة مؤسسيها، دخلت هيوليت-باكارد في مرحلة تراجع، لأنها أكملت مهمتها. لكن الدولة لا يمكنها أن تنهار بسبب تغيير القادة.

صوت الطلاب على Discord وطرحوا سؤالًا عن أكثر عروض التمويل التي لا تُنسى. ضحك بن وقال إن الأكثر لا تُنسى هي Databricks.

اتصل به Professor Scott Shenker من بيركلي وقال له: "لديّ أفضل خبراء الأنظمة الموزعة الأكاديميين على مدار العقد الماضي، يُدعى Matei Zaharia، هل تريد مقابلته؟" وقال بن إنه عندما سمع هذه الكلمات، علم أنه سيستثمر.

كان شريك مؤسس زاهاريا، وهو أيضًا أستاذ في بيركلي، أيون ستويكا، يُجري جولة عرض تقديمي، وكانت الشرائح تبدو كمحاضرة في علوم الحاسوب لا يمكن فهمها على الإطلاق. "كان الشعور وكأنك حضرت محاضرة في علوم الحاسوب في الجامعة لا يمكنك فهمها على الإطلاق." شعر شركاء بن بالرعب. لكن بسبب تلك المكالمة وتقييمه لل مؤسسين، قرر الاستثمار رغم ذلك.

هذا هو نقطة انطلاق Databricks. يقول بن إن هذه القصة "أرعب شركاءه"، بمعنى حرفي أنهم تركت أثرًا نفسيًا على الشركاء. لكنه تبين أن الحكم كان صحيحًا.

تزيد a16z من الأموال التي تديرها، ويجعل الذكاء الاصطناعي مسار "شراء الشركات التقليدية ثم تحسين كفاءتها بالتكنولوجيا" أكثر جاذبية بكثير. يُقترح باستمرار على بن إنشاء خط عمل جديد مخصص للصفقات الرافعة المالية التي تقودها الذكاء الاصطناعي. وقد سمع هذا النوع من المقترحات ما لا يقل عن عشر مرات. تُعرف الصفقات الرافعة المالية بالإنجليزية باسم LBO، وهي أسلوب كلاسيكي في رأس المال الخاص: شراء شركة قديمة، وجعلها أكثر كفاءة باستخدام تقنيات حديثة، ثم بيعها لتحقيق ربح فارق. المنطق واضح: يمكن للذكاء الاصطناعي تحسين كفاءة الشركات التقليدية بشكل كبير، تمامًا كما أدى جدول البيانات إلى إنشاء صناعة رأس المال الخاص بأكملها. العديد من شركات رأس المال المخاطر تقوم بالفعل بهذا الأمر.

لكن بن رفض لسببين.

أولاً، الصراع الثقافي. إن الوراثة الجينية لرأس المال المخاطر هي استثمار رواد الأعمال ومساعدتهم على النمو السريع. أما وراثة الاستحواذ بالرافعة المالية فهي خفض سعر الشراء، وتسريح الموظفين وزيادة الكفاءة، واستخراج الأرباح. إنها حركات في اتجاهين متعاكسين. إذا تم دمج هاتين الثقافتين في منظمة واحدة، فإن فريق رأس المال المخاطر عندما ينظر إلى رواد الأعمال يفكر في "من لديه فكرة ثورية"، بينما يفكر فريق الاستحواذ بالرافعة المالية في الشركة في "أين يمكن قطع الوظائف". إن مزجهما معًا سيؤدي إلى شقّ المنظمة.

ثانيًا، خيارات الحياة. "لديّ فرصة لتمويل الأفكار العظيمة الجديدة التي تدفع البشرية للأمام. قد يكون LBO عملًا جيدًا، لكنه ليس ما أريد فعله." وقال إن الشركات العظيمة لا توجد من أجل كسب المال، بل من أجل فعل شيء أكبر من أنفسها. إذا فعلت ذلك، فسيأتي المال تلقائيًا. لا تحتاج إلى الركض نحو كل مكان ترى فيه فرصة للربح.

في النصف الساعة الأخير من المحادثة، صوت الطلاب على أسئلة عبر Discord. شملت إجابات بن موضوعات مثل الخيارات المهنية، والذكاء الاصطناعي والتوظيف، وبدايات ريادة الأعمال.

أولاً، افهم الذكاء الاصطناعي كشكل من أشكال الكهرباء. تخيل عالماً قبل ظهور الكهرباء، حيث كان عليك العودة إلى المنزل فور حلول الظلام، وكان كل حياتك محدودة بالقيود المادية. الذكاء الاصطناعي هو التغيير الأدواتي التالي على مستوى الكهرباء. اتقنه ثم طبقه في المجالات التي تهتم بها حقاً: البيولوجيا، علوم المواد، تكنولوجيا الصواريخ، وحتى المجالات الإبداعية. أشار بشكل خاص إلى أن شخصاً كان يُعتبر في عصره "عازف غيتار جيداً" فقط، يمكنه الآن إنتاج فيلم خيال علمي كامل مع موسيقى ترافقه بمفرده. العالم مختلف حقاً.

ثانيًا، حل المشكلات، وليس بناء شركة. أفضل أفكار ريادة الأعمال لا تبدأ أبدًا بـ "أريد إنشاء شركة". جاءت ميتا كفرصة أكبر اكتشفها مارك زوكربيرغ أثناء عمله على Hot or Not. جاءت Dropbox من إحباط درو هيوستن من الحاجة إلى نقل الملفات عبر USB. كان أول مشروع إيلون ماسك أقرب إلى منافس لدليل الهاتف، ثم PayPal، ثم Tesla وSpaceX. ابدأ بحل مشكلة لديك حقًا. إذا كنت تعاني من هذه المشكلة، فهذا يدل على أنها حقيقية. أثناء حلها، ستظهر الأشياء الأكبر تلقائيًا. هذا يشبه الاكتشافات العلمية العرضية، حيث تم اكتشاف البنسلين أثناء إجراء تجارب أخرى.

ثالثًا، كيف يبدو فكرة جيدة؟ العالم يحتاج إلى وجودها، لكن إذا لم تفعلها أنت، فلن يفعلها أحد. a16z هي مثال ذاته على هذا المعيار: العالم لا يحتاج إلى صندوق استثمار مخاطر عادي آخر، بل يحتاج إلى نوع مختلف من صناديق الاستثمار. OpenAI أيضًا، لا ينقص مجال الذكاء الاصطناعي من اللاعبين، ويعتبر Google أنه سيهيمن على كل شيء، لكن العالم يحتاج إلى بديل خارج Google.

رابعًا، الأفكار الجيدة لا تفتقر إلى التمويل، لكن لا تفكر بضخامة كبيرة في السكن الجامعي. يقول بن إن التمويل حاليًا غير محدود للأفكار الجيدة. لكنه حذر في نفس الوقت من "مشكلة السكن": إن رؤية الطلاب محدودة، والأفكار التي تنشأ من المحادثات المتأخرة مع الأصدقاء قد تبدو جيدة، لكن من الأفضل على الأقل أن تنام ليلة ثم ترى ما إذا كنت لا تزال تشعر أنها جيدة. محاولة ابتلاع العالم بأكمله من البداية دون خبرة قد تساعد في عرض تقديمي، لكنها لا تساعد الشركة.

خامسًا، لا تستمع إلى نصائح المهنة من الآخرين، بما في ذلك نصائحه. "لا يمكن لأحد أن يعطيك نصيحة مهنية جيدة. يمكنهم فقط إعطاء أنفسهم نصائح مهنية جيدة. يمكنني إعطاء نصائح جيدة لنفسي، لكن لا يمكنني إعطاؤها لك. خاصة أصدقاؤك، فهم يعطونك نصائح مفيدة لهم، وليس لك."

سادسًا، لم تختفِ وظائف هندسة البرمجيات. ويرد بن مباشرة على السرد الشائع المتمثل في أن "الذكاء الاصطناعي سيقضي على المبرمجين": جميع البيانات تشير إلى العكس. لا يزال نمو وظائف مهندسي البرمجيات سريعًا. ويشير بخاصة إلى أن توظيف المهندسين في Anthropic ينمو أيضًا بسرعة، وأن كلمات داريو أموديي غالبًا ما تُستخلص من سياقها على وسائل التواصل الاجتماعي. فما قاله داريو فعليًا هو أن بعض الوظائف منخفضة المهارات خلال فترة الانتقال ستُستبدل، ويجب على العاملين فيها التحول إلى وظائف أخرى. لكن النشر على تويتر قد عزّز هذا الرأي ليصبح "سيفقد الجميع وظائفهم".

كما تحدث بن عن أن أكثر ما يقلقهم بشأن الذكاء الاصطناعي ليس الذكاء الاصطناعي نفسه، بل التنظيم المفرط الذي تفرضه الولايات المتحدة خوفًا، مثل تعليق بناء مراكز البيانات. إذا احتكر أي طرف من الصين أو الولايات المتحدة الذكاء الفائق، فسيكون ذلك أكثر خطورة من التوازن بين الطرفين. تركيز السلطة لم يكن أبدًا شيئًا جيدًا في التاريخ. المشاكل التي تخلقها الخوف نفسه قد تكون أسوأ من الأشياء التي يُخاف منها.

عند مناقشة ثقافة الفريق ونمو المؤسس، شارك بن ملاحظة غير متوقعة. لقد عرف زوكربيرغ في سن العشرين، وقال بصراحة إن فيسبوك لم كان ليُنجح لولا تأثيره الشبكي، فبقدراته آنذاك فقط، لم يكن ليتمكن من الاستمرار. "كان حقًا لا يجيد الكثير في ذلك الوقت."

لكن الانطلاق العمودي لفيسبوك أعطاه وقتًا للنمو. الآن، زوكربيرغ مختلف تمامًا عما كان عليه في العشرين من عمره، فقد تطور خطوة بخطوة أثناء إدارة الشركة.

إن درس هذا الملاحظة هو أن الأشخاص المختلفين يصلون إلى أقصى درجات فعاليتهم في أعمار مختلفة. بعض الأشخاص يحتاجون إلى عمل يمتلك دافعًا ذاتيًا للنمو ليكسبوا وقتًا للنمو، بينما يحتاج آخرون إلى تجميع الخبرة أولاً قبل اتخاذ الخطوة. بالنسبة لسؤال ما إذا كان ينبغي التوقف عن الدراسة لبدء مشروع تجاري، فإن إجابة بن هي: يعتمد ذلك على من أنت، وليس على من هم الآخرون. هو أكمل دراسته الجامعية ووجد أنها كانت الصائبة له. زوك توقف عن الدراسة، وكانت صائبة له. "أصدقاؤك سيقدمون لك نصائح مفيدة لهم، لا تستمع إليهم."

الأسئلة الشائعة

السؤال 1: ما أهم قرار تصميمي نظامي اتخذته a16z بشكل صحيح؟ مشاركة المصالح الاقتصادية مع تركيز السلطة. إن هيكل الشراكة في رأس المال المغامر التقليدي يمنح الجميع حق التصويت، مما يمنع التنظيم من التغيير. من خلال تركيز السلطة، تمكنت a16z من إعادة الهيكلة المستمرة والدخول إلى مجالات جديدة. نموذج "فريق كرة السلة" في رأس المال المغامر التقليدي كان كافيًا في عالم يضم فقط 15 شركة بقيمة عشرة مليارات دولار، لكن في العالم الجديد الذي تشهد فيه 200 شركة سنويًا تحقيق إيرادات تصل إلى 100 مليون دولار، يجب أن يكون هناك هيكل تنظيمي مختلف.

الربع الثاني: ما الذي يشكل الحاجز الحقيقي في عصر الذكاء الاصطناعي؟ الكود وواجهة المستخدم لم يعدا حاجزًا. الحاجز الحقيقي يكمن في علاقات سلسلة التوريد العالمية، وقدرات القنوات الرأسية، والتكامل العميق مع أنظمة العملاء. معيار بن للحكم هو: هل ستقوم Anthropic بهذا الأمر؟ إذا لم تكن شركة تمتلك ذهبًا في كل مكان ستُنحني لالتقاط لبنتك الفضية، فلديك حاجز. يجب على Navan إقامة علاقات توريد مع كل شركة طيران وفندق في العالم، واستهداف وظيفة مديري إدارة السفر، وهي وظيفة رأسية جدًا. هذه الشركات الذكية الاصطناعية لن تلمسها.

السؤال 3: ما هي الطريقة الصحيحة لبدء ثقافة الفريق؟ يجب أن تكون الثقافة معايير سلوكية محددة، وليست إعلانات قيم مجردة. "أفضل فكرة تفوز" هي معيار، بينما "لدينا نزاهة" ليست كذلك. يجب أن يكون هناك شخص واحد يمتلك صلاحية اتخاذ القرار النهائي لحل الجمود؛ فنموذج الرئيسين التنفيذيين المشتركين والتصويت الجماعي سيفشل في بيئة تنافسية. يمكن أن تتطور المعايير بعد إنشائها، لكن التطور يجب أن يقوده صاحب القرار مع مشاركة الفريق بالكامل، وليس كل فرد يسير في طريقه الخاص.

الرابط الأصلي