Дані показують, що популярні методики стартапів не покращують рівень виживання

Автор: Colossus

Переклад: Deep潮 TechFlow

Огляд Shenchao: У цій статті дані уряду США розсіюють незручну правду: протягом останніх 30 років усі бестселери з методологій підприємництва — Lean Startup, Customer Development, Business Model Canvas — статистично не сприяли збільшенню частки виживання стартапів.

Проблема не в тому, що сама методологія неправильна, а в тому, що коли всі використовують одну й ту ж стратегію, вона втрачає перевагу.

Цей аргумент також стосується крипто- та веб3-підприємців, особливо тих, хто переглядає різні «посібники з веб3-підприємництва».

Повний текст:

Будь-який метод створення стартапу, який отримує широке поширення, призводить до того, що засновники зводяться до одних і тих самих рішень. Якщо всі дотримуються одних і тих самих популярних порад щодо створення стартапів, всі в кінцевому підсумку створять однакові компанії, і через відсутність диференціації більшість з них зазнають невдачі. Факт у тому, що кожного разу, коли хтось намагається навчити вас методу створення успішного стартапу, ви повинні робити протилежне. Цей парадокс, як тільки його розумієш, стає очевидним, але він сам по собі містить у собі напрямок руху.

До того, як двадцять п’ять років тому виникла нова хвиля «підприємницьких проповідників», та система порад для підприємців, яку вона замінила, була, чесно кажучи, гіршою, ніж безкорисна. Ця система була наївною сумішшю стратегій компаній із списку Fortune 500 та тактики малих бізнесів, що поєднувала п’ятирічні плани з управлінням щоденними справами. Але для стартапів з високим потенціалом зростання довгострокове планування не має сенсу — майбутнє непередбачуване, а зосередження на щоденних операціях виставляє засновників на ризик перед більш швидкими конкурентами. Стара порада була створена для світу поступових покращень, а не для фундаментальної невизначеності.

Ради нової хвилі підприємців-проповідників інша: інтуїтивно логічна, на перший погляд переконлива, вона надає засновникам поетапний процес створення бізнесу в умовах реальної невизначеності. Стів Бланк у книзі «Чотири кроки підприємництва» (2005 рік) запропонував метод розробки клієнта, навчаючи засновників сприймати бізнес-ідею як набір falsifiable гіпотез: вийди назовні, проводь інтерв’ю з потенційними клієнтами, перевіряй або спростовуй свої гіпотези, перш ніж написати хоча б один рядок коду. Ерік Райс у книзі «Стартап за методом Lean» (2011 рік) розвинув цю ідею, запропонувавши цикл «Створити — Виміряти — Навчитися»: запускай мінімально працездатний продукт, вимірюй поведінку реальних користувачів, швидко ітеруй, а не витрачай час на вдосконалення продукту, який ніхто не хоче. Модель бізнес-моделей Остервальда (2008 рік) надає засновникам інструмент для візуалізації дев’яти ключових компонентів бізнес-моделі та швидкого коригування, якщо якийсь елемент не працює. Дизайн-мислення — поширюване IDEO та Стенфордською школою дизайну — акцентує увагу на емпатії до кінцевого користувача та швидкому створенні прототипів, щоб виявити проблеми якомога раніше. Теорія ефектного мислення Сарас Сарасватхі пропонує починати з власних навичок і мереж засновника, а не зворотним шляхом розробляти план досягнення великих цілей.

Ці проповідники свідомо намагалися створити науку про успіх підприємництва. До 2012 року Бланк заявив, що Національний науковий фонд США називає його рамки розробки клієнтів «науковим методом підприємництва» і стверджує: «Зараз ми знаємо, як зменшити кількість невдалих стартапів». Офіційний сайт Lean Startup стверджує, що «Lean Startup надає науковий метод для створення та управління стартапами», а на задній обкладинці його книги наведено цитату Тіма Брауна, генерального директора IDEO, який каже, що Райс «запропонував науковий процес, який можна вивчити та відтворити». Тим часом Остервальдер у своїй докторській дисертації стверджує, що полотно бізнес-моделей ґрунтується на науці про проектування (попереднику дизайн-мислення).

Університетські дослідницькі центри з підприємництва також вивчають стартапи, але їхній підхід ближчий до антропології: вони описують культуру засновників та практики стартапів, щоб зрозуміти їх. Нове покоління проповідників має більш практичну мету — ту саму, яку ще в перші дні зародження сучасної науки сформулював натурфілософ Роберт Бойль: «Я не наважуюсь називати себе справжнім натуралістом, поки мої навички не зможуть зробити моїй садибі кращі лікарські рослини та квіти». Іншими словами, наука має прагнути до фундаментальних істин, але також повинна бути ефективною.

Чи ефективно це — це й визначає, чи варто називати це наукою. Щодо підприємницького богослов’я, ми можемо бути впевнені в одному: воно не працює.

У науці ми визначаємо ефективність чогось за допомогою експериментів. Коли теорія відносності Ейнштейна поступово отримувала прийняття, інші фізики вкладали час і гроші, розробляючи експерименти, щоб перевірити точність його передбачень. Ми вивчали це ще в початковій школі: науковий метод — це й є наука.

Однак через певний недолік нашої природи ми також схильні опиратися ідеї, що «істина саме так і відкривається». Наш розум очікує доказів, але наша душа потребує історії. Існує давня філософська позиція — Стівен Шапін та Саймон Шефер дослідили її у видатній роботі «Левіафан і повітряний насос» (1985 рік) — що стверджує: спостереження не можуть надати нам істини; справжня істина може бути отримана лише шляхом логічного виведення з інших речей, які ми вважаємо істинними, тобто з перших принципів. Хоча це стандарт у математиці, у галузях, де дані трохи шумніші або аксіоматична основа менш міцна, це може призвести до здавалося б привабливих, але насправді абсурдних висновків.

До XVI століття лікарі лікували пацієнтів, користуючись творами грецького лікаря II століття Галена. Гален вважав, що хвороби виникають через дисбаланс чотирьох рідин — крові, слизу, жовчі та чорної жовчі — і рекомендував лікування, такі як кровопускання, викликання блювоти та банки, щоб відновити рівновагу. Лікарі дотримувалися цих методів понад тисячу років, не тому, що вони були ефективними, а тому, що авторитет давніх вчених здавався набагато важливішим, ніж сучасні спостереження. Але близько 1500 року швейцарський лікар Парацельс помітив, що методи Галена насправді не покращували стан пацієнтів, тоді як деякі інші методи — наприклад, використання ртуті для лікування сифілісу — хоча й не мали жодного сенсу в рамках теорії рідин, насправді працювали. Парацельс почав закликати слухати докази, а не підкорятися давно померлим авторитетам: «Пацієнт — твоя підручник, ліжко — твоя бібліотека». У 1527 році він навіть відкрито спалив твори Галена. Його ідея зайняла сотні років, щоб бути прийнятою — майже три століття потому Джордж Вашингтон помер після агресивного кровопускання — бо люди схильні вірити в чисті й прості історії, як у Галена, ніж стикатися з хаотичною та складною реальністю.

Парацельс виходив із ефективного і, слідуючи за ним, знайшов причину. Думка першої принципії спочатку припускає «причину», а потім стверджує, що вона ефективна, незалежно від результату. Чи сучасні підприємці схожі на Парацельса, які керуються доказами? Чи більше схожі на Галена, які підтримують себе красою та логічною самосуцільністю своїх історій? У ім’я науки давайте подивимося на докази.

Ось офіційні урядові дані про рівень виживання стартапів у США. Кожна лінія показує ймовірність виживання компаній, заснованих у певний рік. Перша лінія відстежує річну виживаність, друга — дворічну, і так далі. Діаграма показує, що з 1995 року до теперішнього часу частка компаній, які вижили рік, майже не змінилася. Те саме стосується дворічної, п’ятирічної та десятирічної виживаності.

Нові провідники існують достатньо довго й стали достатньо відомими — загальний обсяг продажів відповідних книг становить мільйони копій, і майже всі університетські курси з підприємництва їх викладають. Якби вони були ефективними, це відобразилося б у статистиці. Проте протягом останніх тридцяти років системних досягнень у поліпшенні умов для виживання стартапів не було зовсім.

Урядові статистичні дані охоплюють усі американські стартапи — включаючи ресторани, пральні, юридичні фірми та компанії з ландшафтного дизайну — а не лише венчурно профінансовані технологічні стартапи з високим потенціалом зростання. Пропагандисти стартапів не стверджували, що їхні методи застосовні лише до компаній типу Сіліконової долини, але ці технології найчастіше адаптувалися саме під такі компанії, де засновники готові приймати надзвичайну невизначеність лише тоді, коли потенційна вигода достатньо велика. Тому ми використовуємо більш цілеспрямований показник: частка американських венчурно профінансованих стартапів, які після завершення першого раунду фінансування здатні отримати наступні раунди. З урахуванням того, як працюють венчурні фонди, ми можемо розумно припустити, що більшість компаній, яким не вдалося отримати наступне фінансування, не змогли вижити.

Повна лінія — це вихідні дані; пунктирна лінія відображає корекцію для недавніх компаній у сід-етапі, які ще можуть завершити раунд A.

Відсоток компаній, які завершили серію A після серії seed, різко знизився, що не підтримує твердження про те, що стартапи, підтримувані венчурними інвестиціями, за останні 15 років стали успішнішими. Якщо що й змінилося, то вони, схоже, стають ще частіше невдалими. Звичайно, розподіл венчурного капіталу визначається не лише якістю стартапів: вплив пандемії COVID-19, кінець ери нульових відсоткових ставок, висока концентрація капіталу на AI тощо.

Люди також можуть стверджувати, що зростання загального обсягу венчурного фінансування призвело до того, що на ринок надійшло більше погано підготовлених підприємців, що зменшило будь-яке зростання частки успішних проектів. Однак на наведеному нижче графіку зниження частки успішних проектів відбувається як під час зростання, так і під час скорочення кількості фінансованих компаній. Якби перевищення кількості некомпетентних засновників знижувало середній показник, то після 2021 року, коли кількість фінансованих компаній зменшилася, частка успішних проектів мала б відновитися. Але цього не сталося.

Але чи не є саме зростання кількості засновників успіхом? Спробуйте сказати це тим засновникам, які послухали проповідників, але все одно зазнали невдачі. Це реальні люди, які вклали свій час, заощадження та репутацію; вони мають право знати, з чим стикаються. Топові венчурні інвестори, можливо, заробили більше грошей — тепер унікорнів більше, ніж раніше — але це частково через довший час виходу, а частково через те, що степеневий розподіл виходів математично означає: чим більше стартапів запускається, тим вища ймовірність появи надзвичайно великих успіхів. Для засновників це холодна утіха. Ця система, можливо, генерує більше великих призів, але не покращує шанси окремих засновників.

Ми повинні серйозно ставитися до того факту, що нове покоління проповідників не зробило стартапи більш схильними до успіху. Дані показують, що в найкращому випадку вони не мають жодного впливу. Ми витратили безліч часу й десятки мільярдів доларів на ідеологічну рамку, яка фундаментально не працює.

Проповідники стверджують, що надають нам науковий підхід до підприємництва, але за власними чітко визначеними стандартами ми не досягли жодного прогресу: ми не знаємо, як зробити стартапи більш успішними. Бойль сказав би, що якщо наш сад ще не дав кращих лікарських рослин або квітів, то це не наука. Це розчаровує і збиває з пантелику. З урахуванням часу, витраченого на це, широкого поширення та очевидного інтелектуального рівня цих ідей, важко уявити, що вони не мають жодного ефекту. Однак дані свідчать, що ми дійсно нічого не засвоїли.

Якщо ми хочемо побудувати справжню науку про підприємництво, нам потрібно зрозуміти причини. Існує три можливості. По-перше, можливо, ці теорії взагалі неправильні. По-друге, можливо, ці теорії надто очевидні, щоб їх систематизація мала будь-який сенс. По-третє, можливо, коли всі використовують одні й ті самі теорії, вони більше не дають жодної переваги. Адже суть стратегії полягає у тому, щоб робити те, що відрізняється від дій конкурентів.

Якщо ці теорії зовсім помилкові, то з поширенням їх успішність стартапів мала б знизитися. Наші дані показують, що це не стосується загальної кількості стартапів, а показник невдач компаній, що отримали фінансування венчурного капіталу, здається, зростає через інші причини. Крім даних, ці теорії не виглядають помилковими. Розмова з клієнтами, проведення експериментів та постійна ітерація здаються очевидно корисними. Але теорії Галена в очах лікарів 1600 року також не виглядали помилковими. Поки ми не будемо тестувати ці рамки так само, як інші наукові гіпотези, ми не зможемо бути впевнені.

Це стандарт, запропонований Карлом Поппером у «Логіці наукового відкриття» для науки: теорія є науковою тоді й лише тоді, коли вона принципово може бути спростована. У вас є теорія — ви її тестуєте. Якщо експеримент не підтверджує її, ви відкидаєте її й намагаєтеся з іншим. Теорія, яку неможливо спростувати, взагалі не є теорією — це віра.

Мало хто намагався застосувати цей стандарт до дослідження підприємництва. Існує невелика кількість випадкових контрольованих досліджень, але вони часто не мають достатньої статистичної потужності та визначають «ефективність» як щось інше, ніж справжній успіх стартапів. Враховуючи, що венчурні інвестори щороку ризикують десятками мільярдів доларів, не кажучи вже про роки, які засновники вкладають у спроби реалізувати свої ідеї, здається дивним, що ніхто серйозно не намагався перевірити, чи дійсно ефективні методи, яким навчають стартапи.

Але проповідники майже не мають мотивації перевіряти свої теорії: вони заробляють гроші та накопичують вплив, продаючи книги. Прискорювачі стартапів отримують прибуток, направляючи велику кількість підприємців у степеневий фільтр, щоб витягнути кілька надзвичайно успішних випадків. Академічні дослідники також стикаються зі своїми викривленими стимулами: доведення того, що їхня теорія помилкова, призводить до втрати фінансування без будь-якої компенсаційної винагороди. Уся галузь має структуру, яку фізик Річард Фейнман назвав «науковою культурою вантажів»: споруда, що імітує форму науки, але не має її суті, — виведення правил з анекдотичних даних без побудови фундаментальних причинно-наслідкових зв’язків. Те, що кілька успішних стартапів проводили інтерв’ю з клієнтами, не означає, що ваш стартап також досягне успіху, якщо зробить те саме.

Але, поки ми не визнаємо, що існуючі відповіді недостатньо добре працюють, у нас не буде мотивації шукати нові. Нам потрібно виявити, що працює, а що — ні, за допомогою експериментів. Це буде дорого, бо стартапи — погані об’єкти для тестування. Важко змусити стартап робити щось або не робити щось (чи зможете ви завадити засновникам ітерувати, спілкуватися з клієнтами чи запитувати користувачів, який дизайн їм подобається більше?), а під час боротьби компанії за виживання ведення строгого обліку зазвичай не є пріоритетом. У кожній теорії також є багато нюансів, які потрібно перевірити. Насправді, ці експерименти можуть бути взагалі неможливими для правильного проведення. Але якщо це так, то ми повинні визнати те саме, що сказали б про будь-яку іншу неперевірну теорію: це не наука, а псевдонаука.

У певному сенсі засновникам не потрібно було формально вивчати ці технології. Ще до того, як Бланк запровадив поняття «розробка клієнта», засновники вже розробляли клієнтів, спілкуючись із ними. Аналогічно, вони вже створювали мінімально працездатний продукт та ітерували його, перш ніж Лайс дав цій практиці назву. Вони вже проектували продукти для користувачів, перш ніж хтось назвав це «дизайнерським мисленням». Закони бізнесу зазвичай примушують виникати ці поведінки, і мільйони бізнесменів незалежно винайшли ці підходи, щоб вирішити проблеми, з якими вони стикалися щодня. Можливо, ці теорії є очевидними, а проповідники просто наповнили старі пляшки новим вином.

Це не обов’язково погано. Мати ефективну теорію, навіть якщо вона здається очевидною, — це перший крок до створення кращої теорії. На відміну від Поппера, вчені не відкидають перспективну теорію відразу після її спростування; вони намагаються її покращити або розширити. Історик і філософ науки Томас Кун у книзі «Структура наукових революцій» переконливо це пояснив: після того як Ньютон опублікував свою теорію тяжіння, понад 60 років його передбачення щодо руху Місяця були помилковими, доки математик Алексіс Клеро не зрозумів, що це проблема трьох тіл, і не виправив її. Критерій Поппера змусив би нас відкинути Ньютона. Але цього не сталося, бо теорія була добре підтверджена в інших аспектах. Кун вважав, що вчені є наполегливими в межах певної системи переконань, яку він назвав парадигмою. Оскільки парадигма надає структуру, що дозволяє вченим будувати та покращувати існуючі теорії, вони не відмовляються від парадигми, поки не змушені це зробити. Парадигма забезпечує шлях до майбутнього.

Дослідження підприємництва не має єдиного парадигми. Або, скоріше, воно має занадто багато парадигм, жодна з яких не є достатньо переконливою, щоб об’єднати всю галузь. Це означає, що ті, хто розглядає підприємництво як науку, не мають спільного посібника, щоб визначити, які питання варто вирішувати, що означає спостереження або як покращити теорії, які не є повністю правильними. Без парадигми дослідники просто кружляють навколо, кажучи кожен своє. Щоб підприємництво стало наукою, потрібна домінуюча парадигма: сукупність спільних рамок, достатньо переконливих, щоб організувати колективні зусилля. Це питання складніше, ніж просто вирішити, які теорії тестувати, бо щоб ідеї стали парадигмою, вони повинні відповідати на деякі гострі відкриті питання. Ми не можемо досягти цього з нуля, але повинні заохочувати більше людей спробувати це зробити.

Економіка вчить нас, що якщо ви робите те саме, що й усі інші — продаєте ті самі продукти тим самим клієнтам, використовуючи ті самі виробничі процеси та тих самих постачальників — прямий конкурентний тиск зведе вашу прибутковість до нуля. Ця ідея є фундаментом бізнес-стратегії, від теорії «рефлексивності» Джорджа Сороса — коли переконання учасників ринку змінюють сам ринок, знищуючи переваги, які вони намагаються використати — до шумпетерівського твердження Пітера Тілла: «Конкуренція — це гра для переможених». Майкл Портер у своїй знаковій роботі «Конкурентна стратегія» закріпив це як необхідність пошуку незайнятої ринкової позиції. Кім Вонг і Рене Моборне у своїй книзі «Стратегія синього океану» пішли ще крок далі, стверджуючи, що компанії повинні створювати повністю неконкурентні ринкові простори, а не боротися за частку на існуючих ринках.

Однак, якщо всі використовують однаковий підхід для побудови своїх компаній, вони зазвичай конкурують прямо один з одним. Якщо кожен засновник інтерв’ює клієнтів, вони всі зійдуться до одних і тих самих висновків. Якщо кожна команда публікує мінімально працездатний продукт і ітерує його, вони всі будуть рухатися до одного й того ж фінального продукту. Успіх на конкурентному ринку має бути відносним, що означає, що ефективні методи повинні відрізнятися від того, що роблять всі інші.

Метод доведення від супротивного робить це очевидним: якби існував алгоритм, що гарантує успіх стартапів, люди би масово виробляли успішні стартапи 24/7. Це була б машина для друку грошей з нізвідки. Але в умовах конкуренції така велика кількість нових компаній призводить до того, що більшість з них зазнають невдачі. Отже, неправильним припущенням є те, що такий алгоритм може існувати.

У теорії еволюції існує точна аналогія. У 1973 році еволюційний біолог Лі ван Вален запропонував те, що назвав гіпотезою Червоної Королеви: у будь-якій екосистемі, коли один вид розвиває перевагу за рахунок іншого, вид, що перебуває у невигідному положенні, еволюціонує, щоб компенсувати це покращення. Назва походить з книги Льюїса Керролла «Аліса в Дзеркальному краї», де Червона Королева каже Алісі: «Ти повинна бігти на всіх своїх, щоб залишитися на місці». Види повинні постійно інновувати за допомогою численних різноманітних стратегій, щоб вижити серед інноваційних стратегій своїх конкурентів.

Так само, коли нові підходи до підприємництва швидко приймаються всіма, ніхто не отримує відносної переваги, а ймовірність успіху залишається незмінною. Щоб виграти, стартапи повинні розробити новаторські диференційовані стратегії та створити стійкі бар’єри для копіювання, перш ніж конкуренти зможуть їх наздогнати. Це часто означає, що виграшна стратегія або розробляється всередині компанії (а не знаходиться у публічних виданнях, доступних для всіх), або є настільки унікальною, що ніхто не подумає її копіювати.

Це звучить як дуже складна річ для наукового створення…