Основні моменти зібрання акціонерів Berkshire Hathaway 2026 року: дебют Абеля, зауваження Баффета та обережність щодо ШІ

У суботу, 2 травня, за центральноамериканським часом, у Омахі відбулася щорічна зустріч інвесторів — загальне зібрання акціонерів Berkshire Hathaway 2026 року.

Конференція тривала близько сорока хвилин, новообраний генеральний директор Абел розповів про кілька актуальних тем, 95-річний Баффет сидів на першому ряду і виступив, а також CNBC провів інтерв’ю з Баффетом.

Це перше щорічне зібрання акціонерів «Беркшир Хасетт» за шістдесят років під керівництвом Баффета, яке відбулося без його участі, а також перший публічний «тест на міцність» для його преємника Грега Абела.

Призначення керівників дочірніх компаній Беркшир на сцену разом з Абелем для відповідей на запитання — це найбільш символічна зміна на цьорічному зборі акціонерів. Цей крок передає зовнішньому світу сигнал: авторитет Беркшира більше не залежить від особистої харизми, а буде ґрунтуватися на більш різноманітній операційній системі.

Стенографія зібрання акціонерів від Wall Street Journal:

1) Беркетт про ринок:

Зараз не найкращий час для цього, але ентузіазм людей щодо азартних ігор ніколи не був таким високим, як зараз.

Найімовірніший момент для покупки — це коли всі інші не піднімають телефон.

Речі, про які люди обговорюють і турбуються, зазвичай не відбуваються, натомість ринок може бути потрясений раптовими чорними лебедями.

2) Беркет про наступника:

Абел зробив усе, що я робив раніше, і навіть більше, і робив це краще у всіх аспектах, тому ми даємо цьому рішенню 100 балів.

3) Беркетт про Apple:

10 років тому за 35 мільярдів доларів купив акції Apple, із врахуванням дивідендів зараз це 185 мільярдів, а я нічого не робив.

Кук замінив Стіва і створив один із найвеличніших досягнень американського бізнес-менеджменту.

4) Абел про ШІ:

Штучний інтелект має приносити користь нашому бізнесу. Ми не впроваджуємо ШІ ради ШІ. ШІ буде впроваджено в невеликих масштабах з фокусом на створення цінності.

Під час зустрічі було відтворено підроблений відеоролик з Беррі Баффетом, що підкреслює кібербезпекові ризики, пов’язані з ШІ.

Будівництво дата-центрів та їхні потреби в електромережах створюють величезні можливості для зростання для комунальних підприємств.

Витрати на енергію центру обробки даних мають бути ізольовані від користувачів електромережі.

5) Абел про інвестування:

Підтверджуємо, що основою портфеля акцій є «чотири ключові компанії»: Apple, American Express, Moody’s та Coca-Cola.

Повна співпраця з Беррі Бетті в інвестуванні.

Інвестиції в п’ять великих японських торгово-промислових груп є довгостроковою стратегічною ініціативою, і ми продовжуємо розвивати співпрацю з такими компаніями, як Tokyo Marine.

Внутрішня структура Berkshire Hathaway оптимізована та ефективна, вона має здатність перерозподіляти капітал між групами і не планує розподіляти або виводити дочірні компанії.

6) Абел розповідає про свого «Чарлі Мангера»:

Партнерські відносини Баффета і Манга «неможливо відтворити».

Навколо мене — видатні люди, чудова команда CEO, я зв’язуюся з ними, щоб отримати поради.

7) Заступник голови страхової компанії Berkshire Hathaway Ajit Jain:

Страхування Ормузької протоки залежить від ціни, а супровід військ США є одним із умов страхування цього проекту.

Штучний інтелект малоймовірно швидко досягне рівня, коли зможе вирішувати питання, пов’язані з ціноутворенням, виплатами тощо, — це ще багато років.

Я не вважаю, що штучний інтелект зможе сказати тобі, яку акцію купувати, а яку продавати.

Раніше Berkshire Hathaway опублікувала фінансові результати за перший квартал, основні моменти яких такі:

Операційний прибуток Berkshire Hathaway за перший квартал 2026 року склав 11,346 мільярда доларів США, що на 18% більше, ніж у попередній період. Прибуток від страхування збільшився на 28%, прибуток залізничного підприємства BNSF зріс на 13%, а валютні доходи значно змінилися на протилежний бік.

Чистий інвестиційний збиток скоротився з 5,038 мільярда доларів США за той самий період минулого року до 1,24 мільярда доларів США, що сприяло зростанню чистої прибутковості за GAAP на ~120% у порівнянні з попереднім періодом.

Квартальний запас готівки склав 397 мільярдів доларів США — найвищий показник в історії.

На 31 березня 61% загальної справедливої вартості акційних інвестицій Berkshire Hathaway зосереджено на American Express, Apple, Bank of America, Chevron та Coca-Cola.

Ось основні моменти зі зборів акціонерів Berkshire Hathaway 2026 року. Для глибшого ознайомлення дивіться нижче в хронологічному порядку:

У першій частині Абел разом із віце-президентом, відповідальним за страхування, Джейном (Ajit Jain) проводив зустріч, а у другій частині — разом із генеральним директором BNSF Кеті Фармер (Katie Farmer) та генеральним директором NetJets Адамом Джонсоном (Adam Johnson).

Під час відкриття щорічного загального збору акціонерів Абел офіційно вивів з обігу футболку з номером «60» на честь Воррена Баффета, щоб назавжди вшанувати його десятиліття служби в цій корпорації. Виведення номера з обігу — це традиція спортсменів, яка вважається найвищою відзнакою для атлета.

Цей м’яч підвішений над даховими балками поруч із відставним м’ячем покійного інвестиційного майстра Чарлі Манґера — на м’ячі Манґера виведено номер «45», що символізує кількість років, які він пропрацював у компанії.

Абел сказав: «Я з радістю оголошую, що ці дві футболки будуть назавжди висіти там».

95-річний Воррен Баффет під проводом людей зайняв місце в першому ряді рад директорів, отримавши теплий оплеск від акціонерів. Це перший раз за шістдесят років, коли Баффет не є абсолютним головним героєм щорічного збору акціонерів Berkshire.

Загальне зібрання акціонерів Berkshire почалося з віддання шанти Бернінгтону. Відео-монтаж, що відтворює цінні фотографії та кадри «пророка з Омахи» за багато років, супроводжувався класичною піснею Huey Lewis and the News «Back in Time» та фрагментами попередніх зібрань акціонерів.

Абел представляє ключових співробітників компанії за алфавітом; коли він дійшов до Баффета, усі присутні аплодували.

Баффет взяв мікрофон на своєму місці й знову високо оцінив Абеля. Він зазначив, що сьогодні саме річниця дня, коли він оголосив, що Абел стане генеральним директором.

Баффет сказав: «Це було найправильнішим рішенням, яке ми коли-небудь приймали, 100% успіх. Він зробив усе, що я зробив, і навіть більше. Він — саме та людина».

Баффет запрошив встать на початку своєї промови майбутнього звільненого генерального директора Apple Тіма Кукка, що відгукується зі зміною влади в самій Беркширі від Баффета до нового генерального директора Грега Абеля.

Баффет згадав тиск, який Кук відчув, приймаючи управління від засновника Apple Стіва Джобса, та як він виправдав очікування, показавши чудові результати.

Баффет сказав:

Уявіть собі, яку кількість смілості потрібно, щоб спадкувати Стіва (Джобса) і перевершити його досягнення? Це одне з найвидатніших чудес американської бізнес-історії. Дякуємо, Тім. Після смерті Стіва ми прийняли рішення інвестувати майже десяту частину ресурсів Berkshire в Apple — це було покладено в руки Тіма, і він перетворив цю інвестицію на прибуток у розмірі приблизно 185 мільярдів доларів США до оподаткування.

Кук оголосив про відставку з посади генерального директора на початку цього місяця, і його посаду займе керівник апаратного забезпечення Apple Джон Тернер.

Абел сказав, що з посиленням конкуренції ринок страхування «стала більш лояльним». Клієнти автострахування вперше масово почали порівнювати ціни.

Генеральний директор Berkshire Hathaway Абел щодо ШІ: «Ми не будемо вкладати в ШІ лише через ШІ. Ми інвестуємо лише тоді, коли бачимо реальну цінність. ШІ має надавати суттєву користь нашому бізнесу. Застосування ШІ створює можливості для всіх бізнесів.»

Абел зазначив, що Berkshire ухвалює обережну позицію щодо застосування та управління штучним інтелектом, що різко відрізняється від позицій інших генеральних директорів компаній, які поспішають перебудувати свої бізнес-напрямки або переосмислити брендинг навколо цієї технології.

Абел зазначив, що Berkshire буде застосовувати ШІ з фокусом на діапазоні та орієнтацією на створення реальної вартості, одночасно підкресливши, що ця технологія несе потенційні ризики для «людства», і компанія ставить це під високим наглядом.

Абел вказав, що масштабне будівництво центрів обробки даних та тиск на електромережі створюють значні можливості для зростання в секторі комунальних послуг.

Абел вказав, що на прикладі розширення надвеликих центрів обробки даних у Іоаці, поточний попит на енергію все ще має значний запас до максимальної потужності:

З точки зору пікового навантаження на дані центри — реального споживання електроенергії — поточна частка становить приблизно 8%. Галузеві експерти загалом сподіваються досягти 5–10%, і ми вже досягли 8%. Тому ми прогнозуємо, що протягом наступних п’яти років цей показник може зросту ще на 50% і більше.

Абел підкреслив, що критично важливо ізолювати витрати на електроенергію для центрів обробки даних від витрат звичайних користувачів електромережі та забезпечити, щоб ці витрати несли самі електроспоживачі. «Оператори супервеликих центрів обробки даних, центри обробки даних та всі інші споживачі електроенергії — повинні нести всі витрати самостійно».

Під час хвилі штучного інтелекту тиск центрів обробки даних на регіональні електромережі став об’єктом уваги багатьох екологічних та споживчих організацій.

Абел зазначив, що виробник збиранних будинків Clayton Homes постраждав, а потенційні покупці стикаються з кількома тисками, зокрема високими ставками іпотеки. Це очевидно спричинено поточним рівнем процентних ставок. Споживачі також стикаються з іншими викликами.

Абел сказав, що метою компанії є надання «доступного житла» американським споживачам, що викликало бурхливі оплески в аудиторії.

Учасники зборів несподівано отримали наочний урок про ризики штучного інтелекту. На початку сесії питань і відповідей Абел відтворив відео, у якому з’явилася обличчя, що здавалося знайомим.

На великому екрані чоловік у костюмі, який зображує «Баффетта», представляється та задає питання Абелю: чому інвесторам варто тримати акції Berkshire протягом тривалого періоду?

Привіт, мене звуть Воррен, я з Омахи. Абел, я вже довгий час, дуже довгий час, стежу за цією компанією. Моя питання просте. Мені 95 років, і мені не вистачає нічого, крім часу і черешневої коли. Я хочу знати — щоб змогти розповісти моїм акціонерам — чому вони повинні тримати акції Berkshire протягом тривалого періоду?

Після цього Абел розкрив правду: це відео не є справжнім записом, а було створене за допомогою технології AI — так званим «глибоким підлогом» (deepfake). Він скористався цією нагодою, щоб особливо звернути увагу акціонерів на ризики кібербезпеки.

На питання про те, чому інвестори повинні продовжувати тримати акції Berkshire, Абел у відповіді зосередився на могутній позиції компанії з 397 мільярдами доларів готівки, саме ці кошти надають Berkshire повну свободу дій. «Ми тримаємо готівку та державні облігації США, і це має кілька застосувань — ми не плануємо бути залежними від кого-небудь».

Абел підтвердив основні інвестиційні та управлінські принципи, яких довгий час дотримувався його попередник Беррі.

Він повідомив інвесторів, що зберігання готівки у формі державних облігацій США, збереження фінансової незалежності, гнучке розподілення капіталу, зосередження на податковій ефективності та висока обережність щодо «ABC» — тобто надмірної самовпевненості (Arrogance), бюрократії (Bureaucracy) та самодоволеності (Complacency) — залишаються пріоритетами Berkshire:

Ми неодноразово чули: гордість, бюрократизм і самодовольність — ці «три отрути» тихо знищують компанію. Ми не дозволимо, щоб це сталося з Berkshire.

Він описав Berkshire як унікальну компанію — здатну поєднувати різноманітні бізнеси, водночас маючи здатність швидко та гнучко розподіляти капітал:

Беркшир — це корпоративна група, і ми це добре розуміємо. Але ми — інша корпоративна група, бо здатні дуже ефективно розподіляти капітал. Ми можемо перерозподіляти кошти зі страхового бізнесу в нестраховий, інвестувати на ринку акцій або тримати готівку, якщо вважаємо це доцільним.

Абел зазначив, що це глибоке фейк-відео з Беррі Варрено глибоко розкриває кібербезпекові ризики, з якими стикається Беркшир, спричинені штучним інтелектом:

Це було хорошим попередженням для нашої команди. Це великий ризик, з яким ми стикаємося щодня в усіх частинах Berkshire. Berkshire зобов’язується використовувати технології для виявлення кіберзагроз, зокрема в секторі страхування. Абел також зазначив, що створення цього глибокого фейку з Баттінгом повністю відбулося без участі чи дозволу самого «пророка з Омахи».

Віце-президент, відповідальний за страхування, Аджит Джайн: Штучний інтелект зараз також дуже популярний. І в страховій галузі, і поза нею люди масово втікають. Очевидно, що якщо штучний інтелект справді стане реальністю, як очікують, то він, без сумніву, змінить правила гри.

Зараз ми бачимо, що штучний інтелект використовується як інструмент продуктивності, механізм для зниження витрат на працю та виконання звичайних повторюваних завдань. Я не вважаю, що штучний інтелект зможе досягти рівня, коли зможе приймати рішення у справах, які вимагають зважування, наприклад, ціноутворення або виплати страхових виплат. Це ще дуже багато років.

Крім того, я схильний до скептицизму. Якби хтось сказав мені, що може вирішити цю проблему, я б був здивований. Тож, якщо ви сподіваєтеся, що штучний інтелект скаже вам, яку акцію купити, а яку продати, я вважаю, що цього не станеться.

Джейн сказала, що кілька тижнів тому, коли вона була з Абелем, вони обговорювали цей питання, і Абелеві відразу ж підключили його команду, згадавши про мережеві ризики, про які ми вже говорили раніше.

Потім вони швидко знову згадали, що насправді в усій страховій справі, а також в ідеях, які ми дуже активно розвиваємо, як ми можемо підвищити ефективність написання та управління кодом. Вони відразу ж згадали це. Потім, як ви згадали, як стати більш ефективними. Вони також навели приклад, який, на мою думку, дуже добрий.

Я маю на увазі, що якби ми дивилися на ризик і залучали традиційних страхувальників, ми, ймовірно, звертали б увагу лише на п’ять найбільших ризиків, і саме це вказав ваша команда.

Зараз ми можемо досить швидко виявляти ті великі ризики, на які звертаємо увагу, але за допомогою технологій ми також швидко можемо бачити інші ризики. Ми можемо звертати увагу на ще 15 ризиків і мати чітке розуміння їх.

Питання: Як молодий інвестор, який намагається орієнтуватися в умовах невизначеності та швидких технологічних змін, я часто маю труднощі з балансуванням терпіння та дії. Як ви особисто розрізняєте ці два аспекти?

Відповідь: Одним із наших найбільших переваг у Беркширі є терпіння та дисципліна при розподілі капіталу. З часом для вас завжди з’являтимуться можливості. Це не означає, що зараз немає можливостей, але й не означає, що вам потрібно зараз вкладати весь капітал або витратити всі гроші.

Це дійсно наш підхід щодня, і ми розуміємо, що володіння великою кількістю готівки та державних облігацій США — це важливий актив, на прикладі самих себе. Я розглядаю цю готівку як актив — це величезна можливість. Коли ви відчуваєте, що якась можливість має потужний ціннісний пропозицій, ви відчуваєте цей момент. Коли ми побачимо це?

Ми вже описали нашу інвестиційну філософію, і дуже важливим аспектом є те, що ми повинні дуже добре розуміти, що саме ми інвестуємо. Ми прагнемо глибокого розуміння — ви згадали технології та швидкість, з якою вони змінюються. Я завжди виходжу з цього, і знаю, що ми так само діємо і в Беркширі: чи ми розуміємо цей бізнес? Чи ми розуміємо цю можливість? І що важливіше — чи ми розуміємо ризики, пов’язані з цим?

Потім ми хочемо мати дуже чітке уявлення про його економічні перспективи на наступні 5 та 10 років. Так, наступний рік важливий, але ми не інвестуємо лише на один рік. Потрібно мати довгострокове розуміння напрямку цієї можливості. Ми підемо ще далі — ми будемо тримати ці інвестиції назавжди.

Тож ми міркуємо так: ми хочемо мати чітке уявлення про керівний команду, яка здатна та діє з високою інтегральністю. Але найважливіше — це те, що в кінцевому підсумку, цінність повинна спочатку довести, що розміщення нашого капіталу є обґрунтованим. Ми не поспішаємо вкладати капітал у менш оптимальні можливості.

Ми хочемо зрозуміти, чи він відповідає нашим принципам, а потім, як я вже казав раніше, ми вживаємо рішучих дій — швидко та з величезними капіталовкладеннями.

Питання: Абелю, враховуючи ваше походження як корпоративного менеджера, що відрізняється від походження Воррена як інвестора на відкритих ринках, чи можете ви розповісти, як ви балансуєте свій час між наглядом за дочірніми компаніями повної власності та поточним інвестиційним портфелем у розмірі 288 мільярдів доларів США? Крім того, чи змінює ваша перспектива як оператора підхід до оцінки нових інвестиційних можливостей порівняно з історичним підходом Воррена?

Абел поділився новими інсайтами щодо того, як він сприймає великий портфель акцій Berkshire, підкресливши стратегію концентрованих інвестицій з опорою на кілька ключових позицій.

Він назвав Apple, American Express, Moody’s та Coca-Cola «великою четвіркою» як основу інвестицій у акції Berkshire. Він також звернув увагу на значні пакети акцій компанії у п’яти великих японських торгово-промислових групах, визначивши їх як ще один ключовий стовп портфеля, і підкреслив зобов’язання довгострокового тримання цих компаній. Крім цих основних позицій, Абел також згадав кілька інших важливих інвестицій, зокрема Bank of America, Chevron та Alphabet. Berkshire придбала близько 4 мільярдів доларів США акцій Alphabet у третьому кварталі 2025 року.

Абел сказав, що він відігратиме більш активну роль у управлінні інвестиціями, вчасно додаватиме позиції або коригуватиме їх. Він додав, що при прийнятті інвестиційних рішень він повністю співпрацює з Баффетом.

Абел: Я багато років керував різними бізнесами у Berkshire Hathaway Energy, а потім обіймав посаду заступника голови з нестрахових бізнесів. На щастя, Ян і я вже восьмий, а зараз і дев’ятий рік поспіль виконуємо ці чудові обов’язки. Але це надало мені дуже важливу можливість глибше пізнати ці бізнеси.

Я вже згадував, що ми маємо чудовий бізнес і чудове лідерство, але там все ще є можливості. Але це нагадує мені, що я витрачатиму певний час на ці бізнес-напрямки, щоб переконатися, що ми розподіляємо капітал розумно, продовжуємо оцінювати ризики цих бізнесів і сприяємо високій ефективності операцій. Бо, слухайте, як внутрішній учасник бізнесу, легко подивитися на внутрішні показники і переконати себе, що все йде добре, але потрібно дивитися назовні і запитувати: що бачать і відчувають клієнти? Що роблять наші конкуренти? Саме це, я вважаю, є тією цінністю, яку ми можемо принести в операціях.

Я згадував про надання Адаму Райту більше обов’язків або того, що він бере на себе більше відповідальності в 32 бізнес-напрямках. Він принесе чудові операційні знання, а у нас ще є команда зі страхування.

Зараз щодо акційного портфеля та розподілу часу. Коли ми використовуємо капітал з балансового звіту, там все ще існують великі можливості. Я поділився розміром наших готівкових коштів та державних облігацій США. Я хочу підкреслити, що якщо ви подивитеся на наш поточний акційний портфель, як я пояснив у листі, у нас є концентрований портфель. Ми підкреслюємо це, називаючи його ядром, але найкраще сказати, що це справді концентрований портфель. У нас є наші так звані ядерні та концентровані інвестиції.

У листі я зробив акцент на наших японських інвестиціях. Цікаво, що, якщо ви ще раз подивитеся на компанії, у яких ми маємо дуже важливі позиції, я хотів би додати, що щодо цих компаній ми, ймовірно, все ще купуємо акції або оптимізуємо відповідні позиції в портфелі. Отже, перша група, яку я вже згадував, має розмір трохи нижче 200 мільярдів і залишається на цьому рівні. Зараз у нас є майже 100 мільярдів, або 85 мільярдів. Додайте до цього інші інвестиції Berkshire, наприклад, у Bank of America, Chevron, Google тощо — ще 70 мільярдів доларів США. Це підкреслює, що значна частина наших загальних інвестицій дуже концентрується в обмеженому портфелі, а активне управління цими інвестиціями насправді обмежене — саме це я хочу підкреслити.

Ми також добре знайомі з цими бізнесами. Ми знаємо керівний склад. Це все — речі, з якими Воррен і я все ще будемо абсолютно співпрацювати та обговорювати. Вам не потрібно обговорювати їх щодня, але якщо щось відбувається в цих бізнесах, ми обговоримо це на тиждень або місяць. Можливо, щодо їх напрямку розвитку або того, що ми дізналися. Японська компанія тільки що за останні 48 годин оприлюднила свої результати, і це було активною темою для обговорення — вчора вранці Воррен і я обговорили їхні результати та те, що ми побачили там. Отже, це — ядро, але це не означає, що ми їх покидаємо або що вони просто є нашими постійною увагою під час оцінки.

Тед керує ще 20 мільярдами доларів США капіталу, або трохи менше, але його обов’язки включають більше, ніж це. Він очевидно допомагає нам у різних інших можливостях, а також допомагає нам оцінювати ризики та розподіляти капітал у бізнесі. Тож ми дуже пощастили, що маємо цих людей, але коли враховуєш управління ними та обсяг роботи, який це вимагає, це дуже легко керовано портфель.

Як ми вже зазначали, можливість використання цих готівкових коштів і державних облігацій США у відповідний момент є дуже значною можливістю, що включає акції, а також те, що ми можемо побачити у своїй операційній діяльності, а також у сфері страхування.

Щодо розподілу часу: так, ми витрачатимемо певну кількість часу на операційну діяльність і надаватимемо цьому пріоритет, оскільки бачимо величезну можливість для подальшого вдосконалення та зменшення розриву в операційній ефективності. Ми бачимо можливості в існуючому портфелі, але це або збільшення позицій, або коригування масштабу. Потім ми постійно оцінюємо, які ще можливості існують на ринку, незалежно від того, чи йдеться про повне придбання приватної або публічної компанії. Так само ми розглядаємо, які ще додаткові можливості існують, якщо ми хочемо володіти часткою компанії. Ці можливості оцінюються тим самим способом — як я вже сказав, ми дивимося на економічні перспективи. І це тісно пов’язано з попередньою відповіддю.

Джейн: Я справді вважаю, що розподіл капіталу та операційна діяльність — це дві сторони однієї монети. Роки тому Варрен сказав одну фразу, яка, на мою думку, дуже вдалий. Він сказав: «Добрий розподілювач капіталу стане добрим оперативним менеджером, і навпаки».

Абел: Коли ви розглядаєте нашу операційну компанію, я згадував раніше, що ми маємо дуже глибокий запас кадрів. У нас є видатні оператори, які розуміють свою справу. Вони розуміють свою галузь, своїх клієнтів. Так, чи залишається ще простір для покращення? Так, це процес постійного вдосконалення, і ми будемо зменшувати ці розбіжності. Але у нас є видатна команда. Чи то Джейн, я, Адам Райт — ми витрачаємо час, щоб переконатися, що задоволені нашим підходом до розподілу капіталу, розуміємо ризики, а потім чи усвідомлюємо ці розбіжності.

Питання: Коли терпіння має реальну вартість можливості, як довгострокові інвестори повинні сьогодні міркувати про свої методи розподілу капіталу? Як окремі інвестори можуть збалансувати терпіння та дії, особливо враховуючи, що рекорд виступів містера Баффета протягом декількох десятиліть сформував стандарт?

Абел: Знову звертаючись до нашого підходу до розподілу капіталу та нашого довгострокового підходу, він дуже збігається з нашими власниками та присутніми акціонерами. Вони застосовують дуже довгостроковий підхід до інвестування. Щиро щасливі мати таку унікальну базу власників у наших позиціях. І в довгостроковій перспективі у «Беркшир» будуть значні можливості. Це знову повертає нас до терпіння та дисципліни у розподілі капіталу. Чи знаємо ми, що відбудеться завтра? Чи ця подія відбудеться через три роки, два роки? Але ринок буде відхилятися, і це знову дозволить нам діяти. Саме тут проявляється наша дисциплінована стратегія — розуміння того, які інвестиційні принципи лежать в основі цих дій.

Ми не кажемо, що сьогодні не бачимо видатних компаній. Ми дуже хочемо володіти багатьма з них. Я буду обережним. У довгостроковій перспективі ми будемо раді тримати ці компанії, оскільки там є видатні команди управління, які ми оцінюємо. Я хочу сказати, що, коли ви думаєте про цей світ, це не означає, що існує десятки таких компаній, але вони існують. Але щодо ціни порівняно з можливостями, економічними перспективами компанії та пов’язаними ризиками, ми не зацікавлені у придбанні цих компаній за такою ціною — будь то часткова або повна власність. Це не означає, що в майбутньому така можливість не з’явиться.

Ось чому ми витрачаємо час: по-перше, дотримуватися дисципліни; по-друге, усвідомлювати ключові можливості, які ми цінуємо або вважаємо за відповідну ціну. Це знову зводиться до дисципліни.

Ви запитуєте, як я особисто поєдную терпіння та дію. Ще раз підкреслюю: це відповідає моїй ролі. Я щасливий працювати разом з Ворреном, Джаном та іншими, і ми робимо це, бо любимо та віримо в Berkshire. Воррен віддав величезну приверженість Berkshire, має глибоке розуміння та ентузіазм щодо неї. З цієї причини він хоче створити щось дуже довгострокове, включаючи можливості, які це може принести. Щодо мене особисто — і я знаю, що ми всі — ми приносимо такий самий ентузіазм і повністю збираємося робити це так само, як і раніше.

Джейн: Знаєш, страхування, як і інвестиції, — це гра, яка вимагає терпіння. Дуже важко залишити людей бездіяльними. Коли я наймаю людей, моя стандартна практика — це прямо сказати їм: «Твоя робота — говорити „ні“». Ти щодня будеш отримувати безліч пропозицій, але твоя основна обов’язкова функція — це говорити „ні“». Я кажу: іноді ти зустрінеш угоду, яка, як удар дошкою, кричить: „Гроші прийшли!“ — тоді приходь до мене, і ми разом вирішимо, робити це чи ні.

Ти ж розумієш, зробити вигляд, що ти нічого не робиш, коли всі інші піддаються обману брокерів і їдуть до Лондона, — це дійсно важко. Я вважаю, що справжнім тестом успіху в страховій галузі, а також у сфері інвестицій, є здатність говорити «ні».

Коли його запитали, коли та як Berkshire страхує судна, що проходять через Ормузьку протоку, що перетинає зону війни, заступник голови страхового бізнесу Berkshire Аджит Джайн дав стислий і чіткий відповідь: «Просто кажучи, все залежить від ціни». На це миттєво послідували сміх і оплески з аудиторії.

Джейн сказав, що Berkshire бере участь у плані страхування суден, що проходять через Ормузьку протоку, але поки що не видало жодного поліса. Ормузька протока неодноразово закривалася або піддавалася суворому контролю під час війни між США, Ізраїлем та Іраном. «Ми брали участь у невеликому масштабі в плані страхування суден, що проходять через Ормузьку протоку, але поки що не видало жодного поліса».

Джан зазначив, що супровід суден Військово-морськими силами США буде одним із умов страхування цієї програми. «Схема все ще вдосконалюється. Але якщо нам вдасться домогтися задовільних умов — включаючи умови щодо рішень щодо страхування та гарантії супроводу Військово-морськими силами США — ми вже назвали ціну страхування, яку вважаємо прийнятною. Проте наразі немає жодних конкретних досягнень».

Питання: Як керувати інвестиційним портфелем, створеним Ворреном Баффетом?

Абел: Щодо управління існуючим портфелем та його складом, як ви згадали, це було створено Ворреном, але це набір компаній, які Воррен добре знає. Я маю велику впевненість, що розумію ці бізнеси та їхні економічні перспективи. Саме тому, коли я описую це у листі, я хочу донести таку думку: так, ми дуже задоволені цими компаніями, ми їх розуміємо; так, це концентрований портфель, але, як ви розумієте, їхні бізнеси розвиватимуться, і можуть виникнути ризики. Тож ми будемо постійно оцінювати його, але це портфель, який нам дуже подобається.

Воррен згадував про дивовижний успіх Тіма Кука в Apple. Воррен і Тім недавно обговорювали це, і вони зазначили, що Воррен інвестував у Apple не тому, що це технологічна акція. Він бачив, що це за продукт і як особисті споживачі цінують його. Це неймовірна перспектива, але це також дуже схожа перспектива, яку, я вважаю, багато з нас застосовують.

Наприклад, у сфері електроенергетики я добре розбираюся — я знаю, як забезпечити виробництво електроенергії, як її передавати тощо. Але чи маю я справді великий інтерес до того, як виготовляють iPhone? Мені може бути цікаво, де їх виробляють і які ризики та виклики пов’язані з цим. Але я повністю довіряю нашій команді, коли ми обговорюємо це в ширшому контексті. Ми аналізуємо і запитуємо себе: чи розуміємо ми його цінність і чому цей продукт має цінність? Саме це і є його цінність для споживача.

Я вважаю, що ми маємо унікальну можливість і дуже пощастило, що Воррен щодня приходить до офісу. Щасливо, ми можемо обговорювати інші потенційні можливості, які приносять різні навички. Але в кінцевому підсумку ми швидко звузимо коло, щоб визначити, що це за можливість, чому вона має цінність, чому споживачі або користувачі будь-якої галузі вважають цю компанію та цей продукт тривалими? Потім, пов’язане з цим: де ризики? Це в основному метод Воррена, і мій метод.

Щодо нашого поточного портфеля ми завжди чітко розуміємо, що інвестували. Але щодо розуміння можливостей і ризиків, ми дуже впевнені у своїй чіткій оцінці і задоволені своїм поточним станом.

Коли його запитали про план успадкування Джейна та його самого, Абел сказав, що рада дуже серйозно ставиться до таких питань: «Вони вже розробили відповідні плани і постійно обговорюють їх. Тож, якщо Джейн сьогодні не зможе виконувати свої обов’язки або я не зможу виконувати свої обов’язки, наша рада чітко знає, які дії слід предприняти».

Ці два плани успадкування є очевидно важливою темою. Джейн приєднався до Berkshire у 1986 році, був архітектором нашого страхового бізнесу, і ми створили неперевершений франшизний бізнес із чудовою культурою та дисципліною.

Коли Варрен минулого року оголосив про план переходу, першою річчю було зібрати п’ять керівників нашого страхового бізнесу, щоб сісти разом і обговорити бізнес та культуру. Для мене це була виняткова можливість розширити мої знання в галузі страхування. Те, що я побачив у цій команді, — це глибокий досвід управління та страхування, а також ті самі цінності та культура, які підкреслив Джан.

Підтримка дисциплінованої культури є викликом. У страховій галузі не просто сказати підстраховувачам, які звикли до активної роботи: «Відпочиньте кілька місяців». Але біля Джана — чудовий командний склад, і наше правління дуже серйозно ставиться до питань успадкування. У нас є готовий план, і якщо Джан або я не зможемо виконувати свої обов’язки, правління знає, які дії слід предприняти.

Щодо культури та підходу до страхування, я дотримуюсь кількох простих правил. Кількість людей, які реально беруть участь у прийнятті рішень, дуже мала; мої три найкращих співробітники працюють разом вже більше 35 років. Система оплати — це фіксована заробітна плата, а не складні формули, які дають окремим особам можливість отримувати дохід у разі зростання, поки Berkshire несе ризики зниження. Ми захищаємо їх від ринкових коливань, щоб вони могли спокійно робити правильні речі.

За багато років я бачив усі ці системи оплати. Я казав Воррену: «Дай мені систему оплати, і я знайду в ній лазівки, а ти виявиш їх лише через багато років». Додай до цього те, що працівники, які програли, хочуть переговорити знову, а ті, хто виграв, радісно йдуть з усім, що мають. Це величезний виклик.

Питання: Коли комунальна компанія Berkshire виведе вуглеводні палива з експлуатації, перейде на відновлювані джерела енергії та припинить завдавати непоправної шкоди навколишньому середовищу та майбутньому моєї генерації?

Абел: Ми керуємо цими активами як їхні опікуни для наших штатів і клієнтів. Перше і найголовніше — ми повинні дотримуватися чинного законодавства, включаючи федеральне. Наша команда присвячена як дотриманню вимог, так і правильному виконанню завдань. У нас є плани щодо ресурсів, а також терміни виведення з експлуатації вугільних і газових електростанцій, що в значній мірі визначається політикою штатів. Штати вирішуватимуть, як ми будемо функціонувати і як довго будуть експлуатуватися ці активи, оскільки остаточно витрати і ризики несе клієнт.

Подивіться на наші комунальні підприємства Іowa: приблизно 93% енергії походить із відновлюваних джерел, що робить нас лідерами країни, і це досягнуто за доступну ціну. Проте ми все ще експлуатуємо вугільні електростанції, які необхідні для стабілізації системи у періоди пікового навантаження і використовуються лише за необхідності.

Виклик полягає в тому, що надвеликі центри обробки даних створюють велике навантаження на систему. Якщо штучний інтелект продовжуватиме розвиватися, кількість вуглецевих агрегатів, що використовуються, зросте, що створить велике навантаження на систему та весь індустріальний сектор.

Грег Абель повернувся на сцену CHI Health Center в Омахі, Небраска, щоб провести другу половину щорічного збору акціонерів Berkshire Hathaway.

З Абелем супроводжували генеральний директор BNSF Railway Кеті Фармер та генеральний директор NetJets та президент підрозділу споживчих товарів, послуг і роздрібної торгівлі Адам Джонсон.

Питання: Як поточна геополітична ситуація на Близькому Сході впливає на дочірні підприємства Berkshire?

Абел: Це справді впливає на наші бізнес-операції багатьма способами. Але я найбільше пишаюся тим, що ми керуємо цими операціями з орієнтацією на довгострокову перспективу. Коли лунає телефон, ви знаєте, що зустрінете певні виклики, але це не страшно. Ми обговорюємо, прагнемо до рішень і завжди знаходимо спосіб подолати їх. Щодо ситуацій, пов’язаних із війною з Іраном та конфліктами на Близькому Сході, я бачу, що команда знову приймає такий підхід: ось така реальність, з якою ми стикаємося. Яке рішення найкраще для клієнтів? Як ми можемо продовжувати надавати їм сервіс так само, як і раніше?

Я згадав про компанію LSBI Pipeline, яка зазвичай не продає великий обсяг продукції на Близькому Сході, але коли вони почали шукати рішення цієї проблеми, відбулося багато чого. Це не означає, що наш бізнес не постраждав від прямих наслідків. Наш хімічний підрозділ, витрати якого за короткий час фактично подвоїлися. З часом ціни за нашими контрактами зростатимуть, і це відновить баланс. Щодо ведення нашого бізнесу, ми просто зосередились на роботі та довгостроковому продовженні всього.

Генеральний директор BNSF: Залізниці дійсно добре відображають стан промислового та споживчого економічного середовища, оскільки наші вантажопотоки охоплюють різноманітні сировинні товари. Ми побачили кілька різних впливів від конфлікту на Близькому Сході. Через переривання ланцюгів постачання це створило можливості для деяких із цих товарів, попит на сировинні товари, такі як заповнювачі та сталь, зростає. Найбільша частина нашого бізнесу — це мультимодальні перевезення, і зі зростанням цін на паливо наші мультимодальні перевезення стають більш конкурентоспроможними. Але в цілому, якщо ціни на паливо тривалий час залишатимуться надто високими, це вплине на споживчий попит і вплине на весь наш бізнес.

Так, ми зафіксували певні впливи. Деякі великі роздрібні продавці повідомили, що споживачі зараз змушені робити вибір щодо того, що купувати. Якщо середовище з високими цінами на паливо триватиме довго, я справді вважаю, що цей вплив на клієнтів пошириться і на наш бізнес.

Генеральний директор NetJets та президент бізнесу споживчих товарів, послуг та роздрібної торгівлі Адам Джонсон сказав, що зростання витрат, включаючи підйом цін на нафту до 100 доларів за барель, почало пригнічувати попит у деяких секторах:

На стороні споживчих товарів та традиційної роздрібної торгівлі це справді впливає на частину попиту. Підтверджуючи зазначені тиски, Джонсон зазначив, що його бізнес давно звик знаходити шляхи реагування на коливання. Ми готові реагувати на такі ситуації та вносити необхідні корективи. Але це справді впливає на частину роздрібного бізнесу та частину бізнесу споживчих товарів.

Питання: Система Berkshire залежить від децентралізації. Кожен менеджер керує своєю дочірньою компанією як генеральний директор. Які операційні підрозділи потребують більшої контролю? Як вирішувати проблеми з менеджерами, які показують поганий результат? Прибутковість BNSF нижча, ніж у її конкурентів; як зберегти конкурентні переваги перед конкурентами та новими технологіями?

Абел: Я підкреслив модель децентралізації, дисципліну щодо ризиків та розподіл капіталу. У нас є група видатних лідерів і підприємств, які найближчі до своїх клієнтів, і якщо вони думатимуть, як власники, ми отримаємо чудові результати по всій корпоративній групі.

Але модель децентралізації не означає, що ми не несемо відповідальність. Ця автономія означає, що ви повинні з радістю прийняти велику відповідальність і гордість за якісне виконання роботи. У нас є багато очікувань — чи керують вони ризиками? Чи вважають себе головними офіцерами з ризиків? Чи ефективно розподіляють доступний капітал? Якщо ми бачимо поганий результат або неправильні рішення, саме тоді ми втручаємося і проводимо обговорення.

Генеральний директор BNSF: Ми повністю усвідомлюємо, що дуже важливо продовжувати сприяти ефективній діяльності, зберігати конкурентоспроможну структуру витрат і продовжувати зменшувати розрив у прибутковості з конкурентами.

Наша перша справа, на яку ми справді звернули увагу у 2025 році, — це підвищення ефективності експлуатації вагонів. Покращення мережі вагонів може звільнити ресурси, створити додаткові потужності та дозволити вам обробляти ту саму або навіть більшу кількість вантажів, використовуючи менше активів. У першому кварталі цього року ми обробили більше вантажів, ніж у першому кварталі минулого року, але використовували на 260 локомотивів менше.

Друга область — це наша технологічна трансформація. Ми привертаємо даних науковців та дослідників операційного дослідження, розміщуючи їх разом з нашими операторами в центрі управління мережею, щоб досліджувати цифрових близнюків і надавати клієнтам прогнозні ETA. У першому кварталі ми досягли рекордної ефективності використання палива.

Щодо конкуренції з вантажівками, ми маємо найбільшу багатомодальну мережу серед усіх залізничних компаній. Раніше для управління одним поїздом потрібно було п’ять осіб, зараз на більшості наших поїздів працює лише дві людини. Але нам також потрібно отримати дозвіл на інновації та підтримку регуляторних актів, які дозволять залізниці конкурувати з вантажівками.

Генеральний директор NetJets: Я повернувся 1 червня 2015 року. Я задав питання: скільки людей справді розуміють обидва кінці нашого бізнесу? NetJets дуже складна компанія — ми літаємо до тисяч аеропортів у 150 країнах. Мені не сподобалася відповідь — їх було надто мало.

Ми почали відновлювати культуру з того місця. Я пам’ятаю, як готувався до першої зустрічі ради директорів і розмовляв про зростання. Абель дуже доброзичливо підійшов до мене й сказав: «Чому б ти не зосередився спочатку на зменшенні боргу, а не на турбуванні Воррена?» Це був урок, який я ніколи не забуду.

Ми говорили про безпеку та обслуговування. Варрен, ставши клієнтом, купив NetJets у 1998 році і сказав: «Мені потрібна безпека, мені потрібне обслуговування». Ми завжди дуже уважно стежили за тим, щоб усі залишалися на цьому шляху. Це в значній мірі стало причиною того, що ми змогли погасити борги, повернути гроші Berkshire Hathaway та стати лідером у сфері обслуговування.

Чи розглядає Berkshire Hathaway можливість отримання звільнення від митних пошлин або компенсаційних програм для своїх повністю власних операцій, які стикаються з витратами на імпорт? Наскільки важливим є цей вплив у всьому інвестиційному портфелі?

Абел: Вплив пошлин на наш весь інвестиційний портфель дуже схожий на обговорення ситуації на Близькому Сході. Ми вже пережили це під час першого терміну уряду і вивчили уроки, тому зараз ми краще підготовлені. Це просто треба працювати наполегливо, і ми самі впораємося. Ми знайдемо спосіб продовжувати обслуговувати клієнтів, відшкодовуючи ці пошлини через прямі контракти з клієнтами або через продукти, які ми виробляємо. Наша команда чудово впоралася з цим питанням. Зараз є багато речей, які потрібно прояснити, але ми не шукаємо їх активно.

Генеральний директор BNSF: Щодо компенсації — ні, але я хочу сказати кілька слів про вплив тарифів. На початку 2025 року ми зафіксували, що деякі клієнти відправляли вантажі раніше, ніж тарифи були введені, що призвело до зростання обсягів перевезень. Потім у другій половині 2025 року обсяги стабілізувалися, а на 2026 рік наші клієнти вже адаптувалися та врегулювали дію тарифів. Проте це дійсно створило певну невизначеність. З точки зору планування це дуже ускладнює життя наших клієнтів і залишає деякі інвестиції у виробничі об’єкти на паузі. Саме невизначеність щодо тарифів — це справжній вплив, який ми спостерігаємо серед наших клієнтів.

Генеральний директор NetJets: Я використаю як приклад компанію Berkshire Hathaway Automotive, чиї продажі нових автомобілів цього року трохи знизилися порівняно з минулим роком, частково через вплив тарифів. Проблема в тому, що тарифи щодня змінюються, і просто зрозуміти цей «стрибучий м’яч» — це вже сама по собі робота.

У портфелі з 32 компаній споживчих товарів, послуг та роздрібної торгівлі середній вік компаній становить 88 років. Коли я дзвонив їхнім генеральним директорам, вони казали: «Ми вже 100 років маємо справу з митами». Подумайте про генеральних директорів останніх сім-вісім років: ми мали справу з глобальною пандемією, найвищою за 40 років інфляцією, а тепер — з «бунтівними» митами. Бізнес дуже добре впорався з цими викликами, і я вважаю, що наше майбутнє досить перспективне.

Питання: Інвестиції Berkshire у п’ять японських торгівельних домів є пасивними — це добрий бізнес, куплений за хорошу ціну з фінансуванням у японських ієнах. Ваша угоду з Tokyo Marine абсолютно інша — це десятирічна спільна угода щодо злиттів та перестрахування. Це рівень операційної інтеграції, якого Berkshire ніколи раніше не намагалася досягти за кордоном. Як це виглядає на практиці? Чи це свідчить про те, що під вашого керівництва Berkshire перейде до більш активних міжнародних партнерств?

Абел: Токійський морський транспорт дуже добре впорався. Раніше я трохи підготував ґрунт, сказавши, що це стратегічні стосунки, а не фінансова угоди. Нам подобається інвестиція в 2,5% Токійського морського транспорту — це буде довгострокова інвестиція. Це той самий тип інвестицій, що й наші п’ять інших в Японії, і ми справді вважаємо їх вічними, бо це більше про стосунки, які ми хочемо побудувати там, ніж про саму інвестицію. Ви будете й надалі бачити це, як це детально описано в можливостях підписання — ми спільно бермо на себе ризики та прибутки, що фактично дорівнює 2,5% їхнього портфеля. Це знову ж таки частина фінансової угоди, але в ній також міститься величезна довіра.

Третім аспектом є партнерство, яке підкреслює різні речі, але ще не зовсім ясно, як ми хочемо, щоб ця співпраця розвивалася. Тож ми дозволимо їй розвиватися природно. Цей партнер має ту саму культуру та ті самі цінності, що й ми. Тому немає жодних сумнівів, що в майбутньому багато років будуть чудовими. Щодо пошуку абсолютної аквізиції в страховій галузі чи інших сферах — це розвинеться з часом, і звичайно, це питання, яке обговорюватимуть Джан та керівний склад Токіо Марін. Якщо така можливість виникне, ми будемо дуже раді.

Питання: Чи існують будь-які майбутні сценарії, у яких ви можете передбачити, що Berkshire відділить бізнес або буде розділений? Якщо так, то які саме?

Відповідаючи на вищезгадані запитання акціонерів, Абелев висловив припущення, що Berkshire Hathaway не буде розділяти або відділяти свої дочірні компанії. Він зосередив увагу на відсутності бюрократичних рівнів у структурі Berkshire та на унікальній здатності цієї корпоративної групи гнучко розподіляти капітал між різними бізнес-напрямками. «Ми — корпоративна група, але ефективна корпоративна група. У нас немає шарів управління».

Абел сказав, що Беркшир прагне тримати придбані компанії на тривалий термін, але в деяких випадках може виникнути необхідність розглянути продаж. «Ми купуємо щось — і тримаємо назавжди. Коли ми придбуваємо комунальну компанію, ми повідомляємо регуляторів, що це назавжди. Але це має бути працездатні відносини. Якщо вони розриваються, ми шукаємо кращий вихід».

Абел зазначив, що складні трудові спори або ризики для репутації можуть спонукати Berkshire відділити певний бізнес.

Тим не менше, Абел у підсумку зазначив: «Ми не розглядаємо відокремлення дочірніх компаній або розподіл групи».

Коли ми розглядаємо це питання, у певних випадках ми можемо не бути найкращими власниками бізнесу. Якщо існують трудові питання, які ми не можемо вирішити, або якщо існує репутаційний ризик, якого ми не хочемо, щоб Беркшир мав, то ця компанія не належить сім’ї Беркшир. Якщо бізнес є непостійним і більше не генерує операційний готівковий потік для наших акціонерів, і якщо інший може керувати ним і зробити його більш успішним, ми повинні розглянути це.

Ми дуже серйозно ставимося до обов’язку забезпечити відповідне розподілення капіталу. Ми фактично оголосили про продаж комунальних підприємств Pacific Company у штаті Вашингтон. У Вашингтоні політика, яку вони хотіли реалізувати через Pacific Company, значно вплинула на витрати наших інших штатів. Інші наші штати несли витрати, нав’язані іншим штатом, тому ми вирішили вийти та знайшли чудового покупця. Коли ми купуємо щось, ми завжди підходять до цього з позицією «триматимемо назавжди», але це має бути ефективні стосунки; якщо вони руйнуються, ми шукаємо кращий шлях.

Щодо другої частини питання, ми абсолютно не розбиваємося. Ми — інтегроване підприємство, але ефективне інтегроване підприємство без багаторівневого менеджменту та без купи комітетів, які вирішують, як має працювати наш бізнес. Багато інтегрованих підприємств нарешті мають шар за шаром витрат, які не додають цінності всій компанії, але ми так не робимо.

Наша комплексна корпоративна структура функціонує без бюрократії та надмірних витрат, дозволяючи переказувати капітал між різними групами дуже ефективно з податкової точки зору. Ми не відділяємо дочірні компанії і не розбиваємо жодну з груп.

Питання: Якою була найважливіша еволюція вашої особистої рамки для оцінки стабільності грошових потоків та маржі безпеки порівняно з Ворреном? Конкретно, чи ви тепер схильні до технологічних компаній, які демонструють такі самі сильні грошові потоки?

Абел: Щодо того, як Ворен дивиться на інвестиційні методи, щодо нашої безпечної межі та нашого підходу — ми абсолютно згодні. Це починається з нашої культури та цінностей, а також з того, як ми протягом багатьох років підходили до всього.

Якщо я повернуся до розгляду можливостей у сфері енергетики, він швидко перейде до такого питання: чи ми справді розуміємо ризики, пов’язані з цим? Тоді ми активно придбали Nevada Energy, і в моїй голові було чітко три великих ризики, які я хотів негайно обговорити з Уорреном. Наша негайна дискусія була такою: економічна ефективність була повністю зрозумілою, а потім ми одразу перейшли до найбільшого ризику. Один із цих ризиків — сонячні панелі на дахах, які зможуть зруйнувати цей бізнес. Цей ризик справді виявився через 12 місяців, через 18 місяців, і ми вдало з ним впоралися. Ми мислимо про ризики по-іншому — ми дивимося на них з точки зору Berkshire: ми дивимося в майбутнє на десять років наперед: яким буде цей бізнес через десять років? Якщо ми не розуміємо, яким він буде через десять років, ми цього не робимо. Ми повинні мати уявлення про те, яким буде майбутнє — саме це є ядром нашого підходу.

Щодо технологічних компаній, ми ніколи не кажемо, що певна галузь є обов’язковою для участі. Якщо в технологічній галузі є компанія, яку ми розуміємо, щодо її можливостей і ризиків, і її оцінка є обґрунтованою, то просто тому, що вона належить до технологічної галузі, це не виключає нашої можливості.

Питання: Упродовж більшої частини часу, коли Воррен був генеральним директором, він мав партнерство з Чарлі, що природним чином зменшило ризик помилок у наших інвестиційних рішеннях. Хто стане Чарлі для Абеля?

Коли його запитали, хто стане його «Чарлі Мангером», новий генеральний директор Гріг Абел не назвав жодної особи, а згадав увесь командний оточуючий його колектив. «Ти оточуєш себе видатними людьми, і вони вже тут».

Абел згадав Адама Джонсона — президента та генерального директора NetJets, а також віце-президента зі страхування Аджита Джана та генерального директора BNSF Railway Кеті Фармер. Усі три топ-менеджери виступали з Абелем у суботу.

Він сказав: «У нашій групі CEO ми дуже пощастили, що маємо групу видатних людей, і я завжди звертаюся до будь-кого з них, щоб отримати їхню думку, незалежно від конкретної ситуації».

Абел: Ми дуже щасливі, що Воррен все ще залишається нашим головою, що створює чудові умови для успішного переходу. У нас дуже сильна рада директорів, і я можу легко зв’язатися з будь-ким з них за потреби. Коли я відповідав на питання Воррена в Омахі, я сказав, що хочемо, щоб Berkshire залишався на довгий час. Я хочу керувати Berkshire і стану сильним лідером. Але вам потрібно оточити себе видатними людьми — вони вже тут.

Щодо нестрахових бізнесів, мені пощастило працювати з 32 компаніями, якими керує Адам, а також з іншими 18 компаніями. Очевидно, що я маю чудові робочі стосунки з Джейном і щиро щасливий, що часто можу звертатися до нього за порадою. Та є ще наші CEO — нам пощастило мати таку чудову групу людей, і я звертатимусь до будь-кого з них за порадою щодо конкретних ситуацій.

На щастя, завдяки Беркширі та тому, як ми були створені, навколо нас є надзвичайно багаті ресурси. Беркшир буде тривати і буде тривати як команда.