Засновник a16z Бен Горовіц обговорює вплив ШІ та стратегію венчурного капіталу на лекції у Стенфорді

Весняний семестр 2026 року Стенфорд запровадив курс під назвою CS 153: Frontier Systems. 500 місць, і є список очікування. Щотижня запрошують глобального лідера з технологічної галузі для лекцій — у складі виступів: Jensen Huang, Sam Altman, Lisa Su, Andrej Karpathy та інші. Курс ведуть співзасновник AMP PBC Anjney Midha та колишній високопосадовець Apple Mike Abbott. Раніше Anjney був партнером у a16z, керував інвестиціями в AI-компанії, такі як Mistral, Black Forest Labs, а також керував проектом GPU-кластера a16z Oxygen, пізніше заснував AMP PBC, що спеціалізується на наданні обчислювальних ресурсів і капіталу для AI-команд.

Гостем цього епізоду є Бен Горовіц, співзасновник Andreessen Horowitz (a16z). До заснування a16z Бен був співзасновником та генеральним директором Opsware — компанії, що розробляла програмне забезпечення для автоматизації центрів обробки даних, яку в 2007 році було продано Hewlett-Packard за 1,6 млрд доларів. У січні 2026 року a16z зібрала понад 15 млрд доларів у новому раунді фінансування, що становить більше 18% усіх венчурних інвестицій у США за 2025 рік. Дві бестселери «Тяжкі часи для стартапів» та «Ваші дії визначають, хто ви» надали йому унікальну авторитетність серед підприємців. Недавно на конференції a16z Connect/Fintech він запровадив концепцію «AI-анксієтету засновників» (founders' AI anxiety): раніше сильний програмний продукт мав перевагу над конкурентами протягом десяти років, потім цей термін скоротився до п’яти років, а зараз може тривати лише п’ять тижнів.

Це відчуття «завжди не встигаєш» поглинає співзасновників Сіліконової долини, і ця тема викликає широке обговорення.

Анджней вибрав відкрити концерт піснею. У системі звукового озброєння звучала благодійна сингл 1985 року "We Are the World". Продюсером цієї пісні був Quincy Jones, який помер у листопаді 2024 року у віці 91 року. У Netflix-документальному фільмі «The Greatest Night in Pop» зафіксовано деталь: перед початком запису о півночі Jones приклеїв на дверному коробці студії запису ручну нотатку з написом "Leave your ego at the door" — залиште своє его на вході.

Найбільш винятковою здатністю Джонса було збирати групу надзвичайно самовпевнених геніїв в одній кімнаті та змушувати їх співпрацювати над величезними творіннями. Анджней каже, що якби треба було описати Бена Горовіца одним реченням, він був би Квінсі Джонсом світу технологій. Нагадуємо, що читачам, які цікавляться цією аудиторією, варто додатися: rohanjojo.

Бен розпочинає зі створення a16z. У 2009 році, коли він і Марк Андрієсен вирушили зі своїм першим фондом у 300 мільйонів доларів США, у галузі венчурного капіталу існувало два широко прийняті переконання.

Перша проблема — визначення продукту. На той момент венчурні інвестиції були справою, що приносить прибуток інвесторам: LP отримували високу дохідність, а підприємці майже не отримували жодної реальної допомоги, крім чека. Бен вважав, що продукт для підприємців був надто поганим і його потрібно переробити.

Друге — це припущення щодо ринкової ємності. Історичні дані підтверджують «гіпотезу 15 компаній»: у будь-який рік у світі лише близько 15 технологічних компаній досягають доходу в 100 мільйонів доларів США. Весь венчурний індустрія функціонує навколо боротьби за ці 15 місць. Девід Свенсен з Єльського благодійного фонду сказав відому фразу: хороші венчурні інвестори — це як баскетбольна команда, достатньо п’яти-шести людей.

Бен вважає, що обидві ці припущення майже застаріли. Якщо програмне забезпечення справді має «з’їсти світ», і кожна цікава нова компанія буде технологічною, то кількість компаній, які досягають доходу в 100 мільйонів доларів на рік, повинна бути близько 200. Фонди ризикового капіталу розміром з баскетбольну команду просто не зможуть впоратися з такою масштабністю.

Наступні рішення щодо організаційного дизайну заклали фундаментальну відмінність між a16z та всіма традиційними венчурними інвесторами.

Традиційні венчурні фонди мають партнерську форму власності, де партнери діляться економічними доходами та контролем. Це добре працює в невеликих масштабах, але коли виникає необхідність у змінах, спільний контроль стає блокуванням. Будь-яка реструктуризація — це перерозподіл влади, і завжди знайдуться ті, хто проти. Якщо кожен має право голосу, організація ніколи не зможе ефективно адаптуватися.

Підхід a16z полягає в тому, що економічні інтереси можуть бути спільними, але контроль повинен бути зосереджений в руках однієї особи. Це дозволяє компанії постійно розширюватися на нові галузі, такі як American Dynamism, орієнтована на оборону та інфраструктуру, криптовалюти та біотехнології, оскільки вона може в будь-який момент змінювати організаційну структуру, не потребуючи згоди всіх.

Бен також ввів жорстке правило для процесу прийняття інвестиційних рішень: кількість людей у кімнаті не повинна перевищувати ту, при якій ще можлива діалогова взаємодія. Кімната з 30 людьми — це не діалог, а виступ. За його думкою, пошук істини вимагає діалогу високої точності, а такий діалог навіть за найкращої згоди не може тривати більше ніж з 7 людьми. Розв’язок a16z полягає у постійному розбитті компанії на менші команди, кожна з яких відповідає за певну частину ринку.

Дизайн системи — це не все, потрібно ще довести, що ця система працює.

Перший фонд у розмірі 300 мільйонів доларів США, Бен вкласти чверть у придбання Skype. Тоді всі вважали це самоубивчою операцією. Причина була конкретною: eBay володів компанією Skype, але не володів її ключовими інтелектуальними правами. Базовий протокол зв’язку знаходився у власності двох засновників — Януса Фріса та Нікласа Ценнстрома, і без цього протоколу Skype не міг би працювати. Ці двоє могли в будь-який момент подати позов проти eBay і вимкнути сервіс. Висновок усього ринку: це був непридатний для придбання актив.

Але Бен знав цих засновників. Він знав, що Skype — це найважливіша позначка в їхньому житті, і вони не зруйнують його. Проблема була лише у ціні та умовах. Після завершення угоди позиції LP, які раніше стверджували, що a16z збожеволіли, дещо пом’якшили.

Щоб інституційні інвестори справді змінили свою думку, — каже Бен, — є лише один спосіб: «Перемогти. Я кажу одне, ти кажеш інше, і ми чекаємо, хто має рацію».

Skype-торгівля вирішила проблему довіри, але більша проблема, яку має вирішити a16z: як побудувати з нуля мережевий ефект, якого ніколи не було в індустрії венчурного капіталу?

Досвід a16z у інвестуванні в Facebook, Twitter, Skype та інші компанії надав команді першоджерельне розуміння мережевого ефекту. Бен неодноразово пояснював команді просту математику: вартість мережі приблизно пропорційна квадрату кількості вузлів. 5 вузлів — вартість 25; 6 вузлів — вартість 36. Після досягнення масштабу Інтернету ніхто більше не зможе створити конкурента.

Він вирішив застосувати ту саму логіку до a16z. Якщо мережа a16z достатньо велика й щільна, то підприємці, які збирають кошти тут, миттєво отримують доступ до всіх ресурсів Сіліконової долини — це бар’єр, який інші венчурні фонди не можуть скопіювати.

Стратегія холодного запуску груба й пряма: партнери не виплачують собі зарплату, а всі управлінські збори інвестуються в розвиток мережі. Вони наймають людей, щоб активно встановлювати зв’язки, метою є познайомитися з кожним інженером, кожним керівником та кожною великою компанією в Сіліконовій долині, яка закуповує технологічні продукти.

У практичному виконанні Бен використав асиметричну перевагу, якої не мав ніхто інший. Його попередня компанія Opsware була продана Hewlett-Packard, тому він знав людей у центрі корпоративних презентацій Hewlett-Packard. Центр презентацій — це місце, спеціально призначене для прийому керівників клієнтів великих технологічних компаній; щотижня туди приїжджають CIO та CTO різних компаній, щоб отримати демонстрації найновіших технологій з метою укладання великих угод. Кожного тижня люди Бена дзвонили і запитували: «Хто приїжджає цього тижня? Можете надати контактні дані?». Отримавши список, вони запрошували цих великих компаній зазирнути до a16z, щоб подивитися на демонстрації стартапів, підготувавши пончики та інші умови для гостей.

В результаті: a16z краще розуміє клієнтів-корпорацій, ніж багато ветеранів інвестиційних фондів, які існують вже 50 років. Анджні згадав, що тоді він працював у іншому топовому венчурному фонді Kleiner Perkins і показав їхньому CMO статтю про a16z, запропонувавши вивчити їхній підхід. Їхня реакція була: «О, це просто маркетинг».

Бен сказав, що ненависть конкурентів перетворилася на бар’єр. Він написав блог під назвою «Чотири речі, які роблять венчурні інвестори, мені не подобаються», прямо критикуючи весь індустрію. У інтерв’ю з Сарою Ласі він цитував тексти Lil Wayne: «Коли я бачу, як інший венчурний інвестор показує мені жест мирного підняття, я бачу лише спусковий гачок і середній палець».

Весь венчурний світ ненавидить його. Інші венчурні фонди скорочують прізвища Andreessen Horowitz до «Aho», що звучить майже як англійське брехня — це відкрито презирливе прізвисько. Кожного разу, коли лімітований партнер a16z зустрічається з іншими венчурними інвесторами, ті говорять погане про a16z. Реакція Бена на цю інформацію: «Чудово».

Оскільки вони занадто ненавидять a16z, вони не хочуть копіювати те, що робить a16z. Ненависть сама стала бар’єром для конкуренції. Бен відкрито зізнався, що не впевнений, чи знову він буде такий радикальний, але погодився, що результати ефективні.

Коли розмова перейшла до частини про еру ШІ, тон Бена змінився. Він використав одне слово: змінилися фізичні закони.

Він сказав, що з 2009 року до появи ШІ в його кар’єрі була лише одна абсолютно надійна закономірність: не можна вирішити проблему, просто вкладаючи гроші. Якщо конкурент випереджає вас на два роки, то навіть найнявши тисячу інженерів, ви не наздоженете, бо деякі завдання не можна виконувати паралельно — витрати на комунікацію просто знищать вас. Його улюблений жарт: скільки становить man year? Це обсяг роботи, який виконують 700 співробітників IBM до обіду. Ідея в тому, що коли людей стає занадто багато, реальний вихід наближається до нуля.

AI порушив це правило. Якщо у вас достатньо GPU та даних, ви дійсно можете вирішити проблему, вкладаючи гроші. Капіталістична гонка перетворилася на реальний вимір конкуренції.

Це має прямий наслідок: раніше у програмних компаній було дві природні бар’єри — одна — код, який інші не могли написати; друга — інтерфейс, який інші не могли зробити настільки зручним. ШІ одночасно знищив обидві ці бар’єри. Код можна згенерувати, інтерфейс можна скопіювати — різницю у продукті, яку раніше було важко подолати за два роки, зараз можна знищити за п’ять тижнів. Тож чим є ваша перевага? Це питання, яке, за думкою Бена, кожен підприємець у епоху ШІ повинен відповісти.

Тим часом попит є нескінченним. Бен каже, що жоден з попередніх програмних продуктів не був настільки корисним. Подумайте про той час, коли клієнти купували систему керування відносинами з клієнтами Siebel Systems — її розгортання займало два роки і вимагало мільйони доларів, що обмежувало попит. Але після використання продуктів на основі ШІ перша реакція користувачів — «Як я можу використовувати їх більше?». Коли технологія досягає такого рівня, попит не має меж.

Саме через зникнення цих двох переваг на Уолл-стріт поширюється історія: компанії, що розробляють AI-моделі, знищать усі SaaS-компанії. Бен вважає це типовою помилкою Уолл-стріт, надто крайнім судженням. Зникнення старих переваг не означає, що у програмних компаній немає переваг взагалі.

Коли Волл-стріт думає про одне, а Сіліконова долина — про інше, арбітражний простір має величезну вартість, і Волл-стріт завжди помиляється.

За думкою Бена, справжнім бар’єром у епоху ШІ є не саме програмне забезпечення, а те, що знаходиться поза ним: глобальні ланцюги постачання, канали в вертикальних галузях, глибоке інтегрування з системами клієнтів. Цього ШІ не може створити чи зібрати.

Він наводить у якості прикладу Navan, у якій він є членом ради директорів. Navan — це платформа для управління корпоративними подорожами, яка вийшла на біржі NASDAQ у жовтні 2025 року. Щоб вести цей бізнес, вам потрібно побудувати ланцюжок постачання з кожною авіакомпанією та готелем у світі; якщо ви будете збирати дані з їхніх сайтів, вони відразу подадуть на вас до суду. Вам потрібно інтегрувати внутрішні системи клієнтських компаній. Вашими покупцями є дуже спеціалізована посада — менеджери з управління подорожами.

Бен зазначив деталь: Anthropic, який, за словами Волл-стріт, має намір «одним пострілом знищити всі SaaS», сам зараз шукає менеджера з управління командуваннями, який буде працювати з Navan. Якщо навіть він стає клієнтом Navan, як він може створювати продукт для управління командуваннями? Коли повсюди лежать золоті цегли, ніхто не гине за срібними.

Він цитує Баффета: у короткостроковій перспективі ринок акцій — це голосування, а у довгостроковій — зважування. Зараз компанії SaaS загалом недооцінені, оскільки «кінець SaaS» — це надто гарна історія, а фундаментальні менеджери, що тримали акції SaaS, були звільнені, і нові призначені ніхто не хоче торкатися цієї галузі. Але коли квартальні звіти постійно показуватимуть добрий результат, зважування врешті-решт виправить помилки голосування.

Бен також розповів історію, щоб показати, чому не варто швидко виписувати компанії смертний вирок. Стюарт Баттерфілд колись створив гру для iPad на Flash під назвою Glitch, але Стів Джобс оголосив про заборону Flash на iPad. Компанія майже загинула, і на руках залишилося лише 6 мільйонів доларів. Баттерфілд перетворив її на Slack.

У бізнесі є лише один непростительний гріх: витратити всі гроші. Доки ти не витратив усі гроші і ти — особливий засновник, я не виключу тебе.

Анджней зазначив спостереження: багато команд, які ззовні виглядають як «обов’язково успішні» — зі зірковими засновниками, достатнім капіталом і добрими проблемами — через 6–12 місяців починають боротися, розбігаються і розпадаються. Ця проблема особливо гостра в лабораторіях ШІ.

Бен вважає, що причина криється в культурі та лідерстві. Він посилається на бусідо: «Культура — це не набір переконань, а набір дій». Потім він говорить ще прямо: «Мені байдуже, як ти думаєш, мені байдуже, як ти відчуваєш, мені байдуже, що у твоїй душі, я цікавлюся тільки тим, що ти робиш».

Його «дії» — це дуже конкретні речі: чи приходити до офісу? Коли закінчувати робочий день? Коли хтось запитує тебе про щось, відповідаєш ти одразу чи через тиждень? Віриш у те, що найкраща ідея переможе, чи хто є засновником, той і вирішує? Це має бути чітко домовлено, не можна залишати незрозумілим.

Зі стандартами легко вирішити, хто їм не відповідає. Без стандартів ти просто злишся, а злість викликає внутрішні суперечки та політику. Хтось пішов раніше — ти незадоволений, але ніколи не казав про перевантаження, і в результаті всі починають ненавидіти один одного, а потім розбігаються при першій трудності. «Open AI пропонує високу зарплату, щоб забрати людей, добре, я не буду, я піду додому».

Бен проти моделі спільного генерального директора, проти принципу «ми всі рівні» та проти повністю плоскої структури управління. Компанії потрібен одна особа, яка зможе зламати непорозуміння: ти хочеш наліво, ти хочеш направо — ми йдемо сюди, не подобається — залишайся. У конкурентному середовищі рішення однієї особи завжди швидше, ніж голосування колективу. Він стверджує, що Сіліконова долина в епоху «багатої» мережевої ефективності відхилилася від цього принципу: генеральні директори йшли на поступки з працівниками, дозволяючи всім голосувати за цінності компанії. Результати були поганими.

Він також розрізняв відмінності між компанією та державою. Якщо лідер не прагне до особистої користі для себе та своїх близьких, а лише прагне до загальної користі, централізоване прийняття рішень може бути ефективнішим за децентралізоване. Проблема полягає в тому, що, як тільки на місце приходить поганий лідер, централізована влада перетворюється на катастрофу. Тому держава повинна мати систему розділення влади, щоб протистояти поганим лідерам, оскільки держава має існувати сотні років. Компаніям така структура не потрібна. HP після смерті засновників пішла на спад — це означало, що компанія виконала свою місію. Але держава не може розпастися через зміну лідерства.

Студенти проголосували на Discord, задавши питання про найзапам’ятовуваніший фінансовий презентаційний виступ. Бен посміхнувся і сказав, що найзапам’ятовуванішим був Databricks.

Професор Берклі Скотт Шенкер зателефонував йому: «У мене є найкращий експерт з розподілених систем за останні десять років — Матеї Захарія. Чи не хочеш зустрітися?» Бен сказав, що в той момент він зрозумів, що інвестує.

Результатом було те, що співзасновник Zaharia, також професор Берклі Іон Стоіка, провів презентацію, слайди якої нагадували повністю незрозумілу лекцію з комп’ютерних наук. «Це було саме те відчуття, як якщо б ти проходив на університеті лекцію з CS, яку зовсім не зрозумів», — засмучені були партнері Бена. Але завдяки тому дзвінку та його оцінці засновників, він все ж інвестував.

Це був початок Databricks. Бен сказав, що ця історія "запам'яталася моїм партнерам", буквально залишивши у них психологічний слід. Але виявилося, що його оцінка була правильною.

a16z керує все більшою кількістю коштів, а ІШ робить шлях «покупки традиційних компаній із подальшим підвищенням ефективності за допомогою технологій» надзвичайно привабливим. Люди постійно пропонують Бену створити новий напрямок бізнесу, спеціалізований на таких AI-драйверних левередж-покупках. Він вже почув подібні пропозиції щонайменше десяток разів. Левередж-покупка, яка в англійській мові називається LBO, — це класична стратегія приватного капіталу: купити стару компанію, за допомогою нових технологій зробити її ефективнішою, а потім продати з прибутком. Логіка ясна: ІШ може значно підвищити ефективність традиційних підприємств, подібно до того, як електронні таблиці спричинили розвиток усього індустрії приватного капіталу. Багато венчурних інвесторів вже займаються цим.

Але Бен відмовився, і причини були дві.

По-перше, культурний конфлікт. ДНК венчурного капіталу — інвестування підприємців та допомога їм у швидкому зростанні. ДНК лівередж-покупок — зниження ціни покупки, скорочення персоналу та вилучення прибутку. Це рухи в протилежних напрямках. Якщо поєднати ці дві культури в одній організації, команда венчурного капіталу дивиться на підприємців і думає: «Хто має проривову ідею?», а команда лівередж-покупок дивиться на компанію і думає: «Де можна скоротити людей?». Їхнє поєднання розриває організацію.

Друге — життєвий вибір. «У мене є можливість фінансувати великі нові ідеї, які просувають людство вперед. LBO може бути хорошим бізнесом, але це не те, чим я хочу займатися», — сказав він. Великі компанії існують не для того, щоб заробляти гроші, а для того, щоб робити щось більше, ніж вони самі. Якщо ти це зробиш, гроші прийдуть самі. Не треба бігти до кожного місця, де бачиш гроші.

Останні півгодини діалогу студенти ставили запитання через голосування на Discord. Відповіді Бена охопили теми вибору професії, ШІ та зайнятість, початок підприємництва.

По-перше, сприймайте ШІ як електроенергію. Уявіть собі світ до появи електрики: коли сходило сонце, треба було повертатися додому, а все життя було обмежене фізичними обмеженнями. ШІ — це наступна революція інструментів на рівні електроенергії. Оволодійте ним, а потім застосуйте в галузі, яка вас справді цікавить: біології, матеріалознавстві, ракетній техніці чи навіть творчих галузях. Він особливо зазначив: людина, яка в його час вважалася «досить гарним гітаристом», зараз може самостійно створити науково-фантастичний фільм із музикою. Світ справді інший.

Друге: вирішуйте проблеми, а не створюйте компанії. Найкращі ідеї для стартапів ніколи не виникають зі слів «Я хочу заснувати компанію». Meta виникла випадково, коли Марк Цукерберг працював над проектом Hot or Not. Dropbox з’явився через те, що Дрю Х'юстон втомився переносити файли через USB. Першим проектом Ілона Маска був майже аналог жовтих сторінок, потім — PayPal, а вже після цього — Tesla та SpaceX. Спочатку вирішіть проблему, яку ви справді маєте. Якщо ви маєте цю проблему, це означає, що вона, швидше за все, реальна. У процесі її вирішення більші можливості з’являться самі собою. Це схоже на випадкові відкриття в науці: пеницилін був виявлений під час інших експериментів.

Третє, як виглядає хороша ідея? Світ потребує її існування, але якщо ти цього не зробиш, ніхто інший цього не зробить. a16z сама є прикладом цього стандарту: світ не потребує ще одного звичайного венчурного інвестора, але потребує іншого типу венчурного інвестора. Те саме стосується OpenAI: у сфері ШІ не вистачає гравців, Google вважається тим, хто домінуватиме у всьому, але світ потребує альтернативи Google.

Четверте: хороші ідеї не відчувають нестачі коштів, але не варто думати занадто великою мірою в гуртожитку. Бен каже, що зараз капітал для хороших ідей безмежний. Але він також попереджає про «проблему гуртожитку»: студенти мають обмежений горизонт, і ідеї, які з’являються під час пізньої ночі за розмовами з друзями, здаються чудовими, але принаймні варто поспати й подивитися, чи здаються вони такими ж хорошими на наступний день. Спроба з самого початку, не маючи досвіду, «з’їсти всю Землю» може допомогти в pitch deck, але не допоможе компанії.

П’яте: не слухайте професійних порад інших, навіть його. «Ніхто не може дати вам хороших професійних порад. Вони можуть давати хороші поради тільки собі. Я можу дати хороші поради самому собі, але не вам. Особливо ваші друзі — вони дають поради, корисні для них самих, а не для вас».

Шосте, посади інженерів програмного забезпечення не зникли. Бен прямо спростовує поширений нарратив про те, що «ШІ знищить програмістів»: усі дані вказують на протилежне. Попит на інженерів програмного забезпечення залишається високим. Він зокрема зазначає, що найм інженерів у Anthropic також швидко зростає, а слова Даріо Амодеї часто викривляються в соціальних мережах. Даріо насправді сказав, що під час перехідного періоду деякі низькокваліфіковані роботи будуть замінені, і працівникам потрібно буде змінити професію. Але в поширенні в Twitter ця думка була перетворена на «усі втратять роботу».

Бен також зазначив, що найбільше його турбує не саме ШІ, а надмірне регулювання США зі страху, наприклад, призупинення будівництва центрів обробки даних. Якщо будь-яка зі сторін — Китай чи США — здобуде монополію на суперінтелект, це небезпечніше, ніж рівновага між ними. Концентрація влади в історії ніколи не була добром. Проблеми, створені самим страхом, можуть бути серйознішими, ніж ті, що викликають цей страх.

Під час обговорення корпоративної культури та росту засновників Бен поділився несподіваною спостереженням. Він знав Цукерберга у 20 років і відкрито сказав, що якби Facebook не був бізнесом із мережевим ефектом, його вмінь на той момент було б недостатньо. "Він тоді справді не був сильним."

Але вертикальний підйом Facebook дав йому час на розвиток. Сьогоднішній Цукерберг дуже відрізняється від того, ким він був у 20 років — він еволюціонував у процесі керування компанією.

Висновок цього спостереження: різні люди досягають найефективнішого стану у різний вік. Деяким потрібен бізнес із вбудованим механізмом зростання, щоб отримати час на розвиток, іншим — спочатку накопичити досвід, а потім діяти. Щодо того, чи варто кинути навчання й заснувати бізнес, Бен відповідає: це залежить від того, хто ти, а не від того, хто інші. Він сам закінчив університет і вважає, що це було правильним для нього. Цукерберг кинув навчання — це було правильним для нього. «Твої друзі дають тобі поради, які корисні саме для них. Не слухай».

Основні питання та відповіді

Q1: Яким був найважливіший системний рішення у дизайні a16z? Поділ економічних інтересів при концентрації контролю. Традиційна партнерська структура венчурних інвесторів надає всім право голосу, що перешкоджає змінам в організації. a16z завдяки концентрації контролю здобув здатність до постійної перебудови та входу у нові галузі. Модель «баскетбольної команди» традиційних венчурних інвесторів була достатньою у світі, де лише 15 компаній досягали ринкової вартості в 10 мільярдів доларів, але у новому світі, де щороку 200 компаній прагнуть до доходу в 100 мільйонів доларів, необхідна інша організаційна структура.

Q2: У еру AI чим є справжній захист? Код і користувацький інтерфейс більше не є захистом. Справжнім бар’єром є глобальні ланцюги поставок, вертикальні канали розподілу та глибока інтеграція з системами клієнтів. Критерій Бена: чи зробить це Anthropic? Якщо вони, які мають золоті цегли, не будуть згинатися, щоб підібрати ваші срібні, у вас є захист. Navan повинен встановити зв’язки з кожною авіакомпанією та готелем у світі, продаючи це виключно менеджерам з управління командуваннями — дуже вертикальна посада. Ці AI-компанії цього не торкатимуться.

Q3: Як правильно ініціалізувати корпоративну культуру? Культура має бути виражена конкретними поведінковими стандартами, а не абстрактними деклараціями цінностей. «Найкраща ідея перемагає» — це стандарт, а «ми маємо інтегритет» — ні. Повинен бути одна особа, яка має остаточне право вирішувати у випадку блокування; спільні CEO та голосування всієї команди в конкурентному середовищі не працюють. Стандарти можуть розвиватися, але розвиток має керуватися рішучою особою разом із командою, а не кожен сам по собі.

Оригінальне посилання