ข้อมูลแสดงว่าแนวทางการเริ่มต้นธุรกิจที่เป็นที่นิยมไม่สามารถปรับปรุงอัตราการอยู่รอดได้

ผู้เขียน: Colossus

แปลโดย: Deep潮 TechFlow

คำแนะนำจาก Shenchao: บทความนี้ใช้ข้อมูลจากรัฐบาลสหรัฐฯ เพื่อเปิดเผยว่า ความจริงที่ไม่สบายใจคือ ในช่วง 30 ปีที่ผ่านมา หนังสือขายดีทุกเล่มเกี่ยวกับวิธีการเริ่มต้นธุรกิจ—เช่น Lean Startup, Customer Development, Business Model Canvas—ไม่มีผลกระทบใดๆ ตามข้อมูลสถิติในการเพิ่มอัตราการรอดชีวิตของบริษัทสตาร์ทอัพ

ปัญหาไม่ได้อยู่ที่ว่าแนวทางนั้นผิด แต่คือเมื่อทุกคนใช้วิธีเดียวกัน มันก็สูญเสียข้อได้เปรียบ

ข้อโต้แย้งนี้ใช้ได้กับผู้ประกอบการด้านการเงินแบบกระจายศูนย์และ Web3 เช่นกัน โดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับผู้ที่กำลังอ่านคู่มือการเริ่มต้นธุรกิจ Web3 ต่างๆ

ข้อความทั้งหมดมีดังนี้:

วิธีการใดๆ ก็ตามในการสร้างสตาร์ทอัพ เมื่อถูกเผยแพร่อย่างกว้างขวาง จะทำให้ผู้ก่อตั้งทั้งหมดมุ่งไปสู่คำตอบเดียวกัน หากทุกคนปฏิบัติตามเทคนิคการสร้างสตาร์ทอัพที่เป็นที่นิยมเดียวกัน ทุกคนจะสร้างบริษัทที่เหมือนกัน และเมื่อไม่มีความแตกต่าง บริษัทส่วนใหญ่จะล้มเหลว ความจริงคือ ทุกครั้งที่มีใครสักคนพยายามสอนวิธีสร้างสตาร์ทอัพที่ประสบความสำเร็จ คุณควรทำสิ่งที่ต่างออกไป ความขัดแย้งนี้เมื่อเข้าใจแล้วจะชัดเจนทันที แต่มันก็เปิดทางไปสู่ทิศทางข้างหน้า

ก่อนที่คลื่นใหม่ของ “ผู้เผยแพร่การเริ่มต้นธุรกิจ” จะเกิดขึ้นเมื่อสองห้าปีก่อน คำแนะนำในการเริ่มต้นธุรกิจที่ถูกแทนที่นั้น พูดอย่างตรงไปตรงมา แย่กว่าการไม่มีคำแนะนำใดๆ เลย คำแนะนำนั้นเป็นการผสมผสานอย่างไร้เดียงสาระหว่างกลยุทธ์ของบริษัทในรายการฟอร์จูน 500 กับกลยุทธ์ธุรกิจขนาดเล็ก พร้อมกับการวางแผนห้าปีและการจัดการงานประจำวัน แต่สำหรับบริษัทสตาร์ทอัพที่มีศักยภาพในการเติบโตสูง การวางแผนระยะยาวไม่มีความหมายเลย—อนาคตไม่สามารถคาดการณ์ได้ และการมุ่งเน้นที่การดำเนินงานประจำวันจะทำให้ผู้ก่อตั้งตกอยู่ในความเสี่ยงจากคู่แข่งที่เร็วกว่า คำแนะนำเก่าถูกออกแบบมาสำหรับโลกที่มีการปรับปรุงอย่างค่อยเป็นค่อยไป ไม่ใช่สำหรับความไม่แน่นอนอย่างรากฐาน

คำแนะนำจากผู้เผยแพร่รุ่นใหม่แตกต่างกันออกไป: ตรงไปตรงมาและสมเหตุสมผล ดูเหมือนมีหลักฐานเพียงพอ และมอบกระบวนการทีละขั้นตอนให้กับผู้ก่อตั้งเพื่อสร้างธุรกิจในสภาพความไม่แน่นอนที่แท้จริง สตีฟ บลังก์ ในหนังสือ “The Four Steps to the Epiphany” (2005) ได้เสนอวิธีการพัฒนาลูกค้า โดยสอนผู้ก่อตั้งให้มองไอเดียธุรกิจเป็นชุดของสมมติฐานที่สามารถพิสูจน์ได้: ออกไปพูดคุยกับลูกค้าที่เป็นไปได้ และตรวจสอบหรือปฏิเสธสมมติฐานของคุณก่อนที่จะเขียนโค้ดใดๆ เลย แอริค รีส ในหนังสือ “The Lean Startup” (2011) ได้ต่อยอดจากแนวคิดนี้ โดยเสนอวงจรสร้าง-วัดผล-เรียนรู้: เผยแพร่ผลิตภัณฑ์ขั้นต่ำที่ใช้งานได้ วัดพฤติกรรมของผู้ใช้จริง และปรับปรุงอย่างรวดเร็ว แทนที่จะเสียเวลาไปกับการปรับแต่งผลิตภัณฑ์ที่ไม่มีใครต้องการ แบบจำลองธุรกิจของออสต์วาลด์ (2008) ให้เครื่องมือแก่ผู้ก่อตั้งในการวาดภาพองค์ประกอบหลักเก้าประการของแบบจำลองธุรกิจ และปรับเปลี่ยนอย่างรวดเร็วเมื่อส่วนใดส่วนหนึ่งไม่ได้ผล การคิดแบบออกแบบ—ซึ่งถูกส่งเสริมโดย IDEO และวิทยาลัยการออกแบบของสแตนฟอร์ด—เน้นความเข้าใจผู้ใช้ปลายทางและการสร้างต้นแบบอย่างรวดเร็ว เพื่อค้นพบปัญหาตั้งแต่เนิ่นๆ ส่วนทฤษฎีเหตุผลเชิงผลลัพธ์ของซาลาส ซาลาสวัศย์ แนะนำให้เริ่มจากทักษะและความสัมพันธ์ของผู้ก่อตั้งเอง แทนที่จะย้อนกลับไปวางแผนเพื่อบรรลุเป้าหมายอันยิ่งใหญ่

ผู้เผยแพร่เหล่านี้พยายามอย่างมีสติในการสร้างวิทยาศาสตร์เกี่ยวกับความสำเร็จในการประกอบธุรกิจ จนถึงปี 2012 บแลงค์ระบุว่ากองทุนวิทยาศาสตร์แห่งชาติสหรัฐฯ ได้เรียกกรอบงานการพัฒนาลูกค้าของเขาว่า “วิธีการทางวิทยาศาสตร์สำหรับการเริ่มต้นธุรกิจ” และอ้างว่า “ตอนนี้เรารู้แล้วว่าจะทำให้บริษัทสตาร์ทอัพล้มเหลวน้อยลงได้อย่างไร” เว็บไซต์สตาร์ทอัพแบบเพรียว (Lean Startup) อ้างว่า “สตาร์ทอัพแบบเพรียวให้วิธีการทางวิทยาศาสตร์ในการสร้างและจัดการบริษัทสตาร์ทอัพ” และด้านหลังปกหนังสือของเขาอ้างคำพูดของทิม บราวน์ ซีอีโอของ IDEO ที่กล่าวว่า รีส “ได้เสนอกระบวนการทางวิทยาศาสตร์ที่สามารถเรียนรู้และเลียนแบบได้” ในขณะเดียวกัน ออสต์วาลด์ในวิทยานิพนธ์ปริญญาเอกของเขาอ้างว่า โครงร่างธุรกิจโมเดล (Business Model Canvas) มีรากฐานมาจากวิทยาศาสตร์การออกแบบ (ซึ่งเป็นรูปแบบต้นกำเนิดของ Design Thinking)

หน่วยงานวิจัยด้านการประกอบการในวงการวิชาการก็กำลังศึกษาบริษัทสตาร์ทอัพเช่นกัน แต่ศาสตร์ของพวกเขามีลักษณะใกล้เคียงกับมานุษยวิทยามากกว่า: การอธิบายวัฒนธรรมของผู้ก่อตั้งและแนวทางปฏิบัติของบริษัทสตาร์ทอัพ เพื่อความเข้าใจในสิ่งเหล่านั้น ผู้เผยแพร่รุ่นใหม่มีวิสัยทัศน์ที่เป็นรูปธรรมมากกว่า—นั่นคือสิ่งที่นักปรัชญาธรรมชาติโรเบิร์ต บอยล์ได้ชี้แจงไว้ตั้งแต่ยุคเริ่มต้นของวิทยาศาสตร์สมัยใหม่: “ฉันไม่กล้าเรียกตัวเองว่าเป็นนักธรรมชาติวิทยาที่แท้จริง หากทักษะของฉันไม่สามารถทำให้สวนของฉันเติบโตสมุนไพรและดอกไม้ที่ดีกว่า” พูดอีกแบบหนึ่ง วิทยาศาสตร์ควรแสวงหาความจริงพื้นฐาน แต่ก็ต้องมีประสิทธิภาพ

มันมีประสิทธิภาพหรือไม่ แน่นอนว่าเป็นตัวกำหนดว่ามันคุ้มค่าที่จะเรียกว่าเป็นวิทยาศาสตร์หรือไม่ และเกี่ยวกับการเผยแพร่การเริ่มต้นธุรกิจ สิ่งหนึ่งที่เราสามารถมั่นใจได้คือ: มันไม่ได้ผล

ในวิทยาศาสตร์ เราใช้การทดลองเพื่อตัดสินว่าสิ่งใดมีประสิทธิภาพหรือไม่ เมื่อทฤษฎีสัมพัทธภาพของไอน์สไตน์ค่อยๆ ได้รับการยอมรับ นักฟิสิกส์คนอื่นๆ ได้ลงทุนทั้งเวลาและเงินเพื่อออกแบบการทดลองเพื่อตรวจสอบว่าการพยากรณ์ของทฤษฎีนี้แม่นยำเพียงใด เราเรียนรู้เรื่องนี้ตั้งแต่ประถมศึกษาว่า วิธีทางวิทยาศาสตร์คือหัวใจของวิทยาศาสตร์เอง

อย่างไรก็ตาม เนื่องจากข้อบกพร่องบางอย่างในธรรมชาติของมนุษย์ เราจึงมีแนวโน้มต่อต้านความคิดที่ว่า “ความจริงถูกค้นพบได้ด้วยวิธีนี้” สมองของเราคาดหวังหลักฐาน แต่จิตใจของเราต้องการการเล่าเรื่อง มีทัศนะทางปรัชญาแบบดั้งเดิม—ซึ่งสตีเวน ชาร์ปิน และไซมอน ชาฟเฟอร์ ได้สำรวจอย่างยอดเยี่ยมในหนังสือ “ลีวิอาธานกับปั๊มสูบอากาศ” (1985) — ที่มองว่าการสังเกตไม่สามารถให้ความจริงกับเราได้ ความจริงแท้จริงสามารถสรุปได้เฉพาะจากสิ่งอื่นๆ ที่เราทราบว่าเป็นความจริงผ่านหลักเหตุผลเชิงตรรกะ นั่นคือจากหลักการพื้นฐาน แม้ว่านี่จะเป็นมาตรฐานในคณิตศาสตร์ แต่ในสาขาที่ข้อมูลมีเสียงรบกวนเล็กน้อยหรือพื้นฐานของสัจพจน์ไม่แน่นอนเท่าใดนัก มันอาจนำไปสู่ข้อสรุปที่ดูน่าดึงดูดแต่แท้จริงแล้วไร้เหตุผล

ก่อนศตวรรษที่ 16 แพทย์ใช้ผลงานของแพทย์กรีกในศตวรรษที่ 2 ชื่อเกเลนในการรักษาผู้ป่วย เกเลนเชื่อว่าโรคเกิดจากความไม่สมดุลของของเหลวสี่ชนิดในร่างกาย—เลือด น้ำมูก น้ำดีเหลือง และน้ำดีดำ—และแนะนำการรักษาเช่นการปล่อยเลือด การอาเจียน และการใช้ถ้วยสูบลมเพื่อฟื้นสมดุล แพทย์ปฏิบัติตามวิธีเหล่านี้เป็นเวลาเกินหนึ่งพันปี ไม่ใช่เพราะมีประสิทธิภาพ แต่เพราะอำนาจทางวิชาการของบรรพบุรุษดูเหมือนจะมีค่ามากกว่าการสังเกตในยุคปัจจุบัน แต่ในช่วงปี 1500 แพทย์ชาวสวิสชื่อพาราเซลซัสส์สังเกตว่าการรักษาของเกเลนแท้จริงแล้วไม่ได้ช่วยให้ผู้ป่วยดีขึ้น ขณะที่บางวิธี—เช่น การใช้ปรอทรักษาโรคซิฟิลิส—แม้จะไร้เหตุผลภายในกรอบทฤษฎีของของเหลวในร่างกาย แต่กลับได้ผลจริง พาราเซลซัสส์เริ่มสนับสนุนให้ฟังหลักฐานแทนการเชื่อฟังผู้มีอำนาจที่ล่วงลับไปนานแล้ว: “ผู้ป่วยคือตำราเรียนของคุณ เตียงผู้ป่วยคือห้องสมุดของคุณ” ในปี 1527 เขายังได้เผาผลงานของเกเลนอย่างเปิดเผย วิสัยทัศน์ของเขาใช้เวลาหลายศตวรรษกว่าจะได้รับการยอมรับ—เกือบสามร้อยปีต่อมา จอร์จ วอชิงตันถึงแก่กรรมหลังการปล่อยเลือดอย่างรุนแรง—เพราะผู้คนมักชอบเชื่อเรื่องที่เรียบง่ายและเป็นระเบียบแบบเกเลน มากกว่าการเผชิญหน้ากับความจริงที่ยุ่งเหยิงและซับซ้อน

พาราเซลซัสเริ่มจากสิ่งที่มีประสิทธิภาพ และตามรอยหาสาเหตุ ขณะที่ผู้คิดแบบหลักการพื้นฐานจะสมมติ “สาเหตุ” ก่อน แล้วยืนยันว่ามันมีประสิทธิภาพ ไม่ว่าผลลัพธ์จะเป็นอย่างไร นักคิดด้านการประกอบการในยุคสมัยของเราคล้ายพาราเซลซัส ที่ขับเคลื่อนด้วยหลักฐาน หรือคล้ายเกเลน ที่ยึดมั่นในความสอดคล้องอันงดงามของเรื่องราวของตนเอง? ในนามของวิทยาศาสตร์ ลองมาดูหลักฐานกัน

นี่คือข้อมูลอย่างเป็นทางการจากรัฐบาลสหรัฐอเมริกาเกี่ยวกับอัตราการรอดชีวิตของบริษัทสตาร์ทอัพในสหรัฐฯ แต่ละเส้นแสดงความน่าจะเป็นในการรอดชีวิตของบริษัทที่ก่อตั้งในปีนั้น เส้นแรกติดตามอัตราการรอดชีวิตหลังหนึ่งปี เส้นที่สองติดตามอัตราการรอดชีวิตหลังสองปี และเป็นเช่นนี้ต่อไป แผนภูมิแสดงว่าตั้งแต่ปี 1995 ถึงปัจจุบัน สัดส่วนของบริษัทที่รอดชีวิตได้หนึ่งปีไม่เปลี่ยนแปลงอย่างมีนัยสำคัญ เช่นเดียวกับอัตราการรอดชีวิตหลังสองปี ห้าปี และสิบปี

ผู้เผยแพร่รุ่นใหม่ได้ดำรงอยู่มานานพอและมีชื่อเสียงเพียงพอ—หนังสือที่เกี่ยวข้องมียอดขายรวมหลายล้านเล่ม และหลักสูตรการเริ่มต้นธุรกิจเกือบทุกหลักสูตรในมหาวิทยาลัยต่างสอนเรื่องนี้ หากพวกมันมีประสิทธิภาพ สถิติจะต้องสะท้อนให้เห็น อย่างไรก็ตาม ในสามทศวรรษที่ผ่านมา ไม่มีความก้าวหน้าเชิงระบบใดๆ ในการทำให้บริษัทสตาร์ทอัพอยู่รอดได้ง่ายขึ้น

ข้อมูลของรัฐบาลรวบรวมบริษัทสตาร์ทอัพทั้งหมดในสหรัฐอเมริกา รวมถึงร้านอาหาร ร้านซักแห้ง สำนักงานกฎหมาย และบริษัทออกแบบภูมิทัศน์—ไม่ใช่แค่สตาร์ทอัพเทคโนโลยีที่ได้รับการสนับสนุนจากทุนระดมทุนจากผู้ลงทุนด้านการลงทุนและมีศักยภาพในการเติบโตสูง ผู้เผยแพร่แนวคิดด้านสตาร์ทอัพไม่ได้อ้างว่าแนวทางของพวกเขาใช้ได้เฉพาะกับบริษัทประเภทซิลิคอนแวลลีย์ แต่เทคนิคเหล่านี้มักถูกปรับให้เหมาะกับบริษัทที่มีความไม่แน่นอนอย่างรุนแรง ซึ่งผู้ก่อตั้งยินดีรับความเสี่ยงนี้ก็ต่อเมื่อผลตอบแทนที่เป็นไปได้มีขนาดใหญ่พอ ดังนั้น เราจึงใช้ตัวชี้วัดที่เฉพาะเจาะจงมากขึ้น: สัดส่วนของสตาร์ทอัพในสหรัฐอเมริกาที่ได้รับการสนับสนุนจากทุนระดมทุนจากผู้ลงทุนและสามารถดำเนินการระดมทุนรอบถัดไปได้หลังจากเสร็จสิ้นรอบการระดมทุนเริ่มต้น โดยพิจารณาจากวิธีการทำงานของทุนระดมทุนจากผู้ลงทุน เราสามารถสมมติได้อย่างสมเหตุสมผลว่า บริษัทส่วนใหญ่ที่ไม่สามารถดำเนินการระดมทุนรอบถัดไปจะไม่สามารถอยู่รอดได้

เส้นทึบคือข้อมูลดิบ; เส้นประปรับสำหรับบริษัท种子รุ่นใหม่ที่ยังอาจเสร็จสิ้นการระดมทุนรอบ A

สัดส่วนของบริษัทที่ได้รับการระดมทุนในรอบ Seed ที่สามารถดำเนินการระดมทุนรอบถัดไปลดลงอย่างรุนแรง ซึ่งไม่สนับสนุนข้ออ้างว่าบริษัทสตาร์ทอัพที่ได้รับการสนับสนุนจากกองทุนการลงทุนเสี่ยงได้ประสบความสำเร็จมากขึ้นในช่วง 15 ปีที่ผ่านมา หากจะพูดให้ชัดเจนขึ้น พวกมันดูเหมือนจะล้มเหลวบ่อยขึ้น แน่นอนว่าการลงทุนของกองทุนการลงทุนเสี่ยงไม่ได้ถูกกำหนดเพียงโดยคุณภาพของสตาร์ทอัพเท่านั้น: ผลกระทบจากโควิด-19 การสิ้นสุดยุคดอกเบี้ยเป็นศูนย์ ความต้องการทุนที่มุ่งเน้นไปที่ AI เป็นต้น

ผู้คนอาจโต้แย้งว่า การเติบโตของปริมาณการลงทุนด้านการลงทุนแบบความเสี่ยงทำให้ตลาดเต็มไปด้วยผู้ประกอบการที่มีคุณสมบัติไม่ดีพอ ซึ่งชดเชยการเพิ่มขึ้นใดๆ ของอัตราความสำเร็จ แต่ในกราฟด้านล่าง การลดลงของอัตราความสำเร็จเกิดขึ้นทั้งในช่วงที่จำนวนบริษัทที่ได้รับการระดมทุนเพิ่มขึ้นและลดลง หากมีผู้ก่อตั้งที่ขาดทักษะมากเกินไปทำให้ค่าเฉลี่ยลดลง แล้วอัตราความสำเร็จควรฟื้นตัวขึ้นเมื่อจำนวนบริษัทที่ได้รับการระดมทุนลดลงหลังปี 2021 แต่กลับไม่ได้เกิดขึ้น

แต่การเพิ่มขึ้นของจำนวนผู้ก่อตั้ง难道ไม่ใช่ความสำเร็จเองหรือ? ลองพูดแบบนั้นกับผู้ก่อตั้งที่ฟังคำแนะนำของผู้เผยแพร่แล้วกลับล้มเหลวเหล่านั้นดู สิ่งเหล่านี้คือมนุษย์จริงๆ ที่เสี่ยงกับเวลา รายได้ และชื่อเสียงของพวกเขา; พวกเขาสมควรรู้ว่าพวกเขากำลังเผชิญกับอะไร นักลงทุนระดับแนวหน้าอาจทำเงินได้มากขึ้น—独角兽 ปัจจุบันมีมากกว่าในอดีต—แต่นี่เป็นเพราะช่วงเวลาการออกหุ้นยาวนานขึ้น และบางส่วนเนื่องจากกฎพลังของผลลัพธ์การออกหุ้นในเชิงคณิตศาสตร์หมายความว่ายิ่งมีบริษัทเริ่มต้นมากเท่าใด ความเป็นไปได้ที่จะเกิดความสำเร็จอย่างยิ่งใหญ่ก็ยิ่งสูงขึ้น สำหรับผู้ก่อตั้ง นี่คือคำปลอบใจที่โหดร้าย ระบบอาจสร้างรางวัลใหญ่ขึ้นมากขึ้น แต่มันไม่ได้ปรับปรุงอัตราต่อรองของผู้ก่อตั้งแต่ละราย

เราต้องให้ความสำคัญกับข้อเท็จจริงนี้อย่างจริงจัง: ผู้เผยแพร่รุ่นใหม่ไม่ได้ทำให้บริษัทสตาร์ทอัพมีโอกาสประสบความสำเร็จมากขึ้น ข้อมูลแสดงว่าในกรณีที่ดีที่สุด พวกมันก็ไม่มีผลใดๆ เลย เราได้ใช้เวลาอันมากมายและเงินหลายพันล้านดอลลาร์สหรัฐไปกับกรอบความคิดที่ไม่สามารถใช้งานได้จริง

ผู้เผยแพร่宣称ว่าพวกเขากำลังให้เราศาสตร์การเริ่มต้นธุรกิจ แต่ตามมาตรฐานที่พวกเขาตั้งขึ้นอย่างชัดเจน เราไม่มีความก้าวหน้าใดๆ: เราไม่รู้ว่าจะทำให้บริษัทสตาร์ทอัพประสบความสำเร็จได้อย่างไร บอยล์จะกล่าวว่า หากสวนของเราไม่ได้เติบโตสมุนไพรหรือดอกไม้ที่ดีกว่า ก็ไม่มีศาสตร์ใดเกิดขึ้น นี่เป็นเรื่องน่าผิดหวังและสับสน โดยพิจารณาจากเวลาที่ลงทุน การยอมรับอย่างกว้างขวาง และระดับปัญญาที่ชัดเจนเบื้องหลังแนวคิดเหล่านี้ มันดูเหมือนยากที่จะจินตนาการว่ามันไม่มีผลใดๆ แต่ข้อมูลชี้ว่าเราแท้จริงไม่ได้เรียนรู้อะไรเลย

หากเราต้องการสร้างวิทยาศาสตร์การเริ่มต้นธุรกิจที่แท้จริง เราต้องเข้าใจเหตุผลที่อยู่เบื้องหลัง มีความเป็นไปได้สามประการ ประการแรก อาจเป็นไปได้ว่าทฤษฎีเหล่านี้ผิดโดยสิ้นเชิง ประการที่สอง อาจเป็นไปได้ว่าทฤษฎีเหล่านี้ชัดเจนเกินไปจนไม่มีความหมายในการระบบ化 ประการที่สาม อาจเป็นไปได้ว่าเมื่อทุกคนใช้ทฤษฎีเดียวกัน ทฤษฎีเหล่านั้นก็จะไม่ให้ข้อได้เปรียบใดๆ อีกต่อไป เพราะหลักการเชิงกลยุทธ์นั้นอยู่ที่การกระทำที่ต่างจากคู่แข่ง

หากทฤษฎีเหล่านี้ผิดอย่างแท้จริง ความสำเร็จของธุรกิจสตาร์ทอัพควรลดลงตามการแพร่กระจายของทฤษฎีเหล่านั้น ข้อมูลของเราแสดงว่าในภาพรวมของสตาร์ทอัพทั้งหมด สถานการณ์นี้ไม่เป็นจริง ขณะที่อัตราความล้มเหลวของบริษัทที่ได้รับการสนับสนุนจากเงินทุนระดมทุนดูเหมือนจะเพิ่มขึ้นจากสาเหตุอื่นๆ นอกเหนือจากข้อมูลแล้ว ทฤษฎีเหล่านี้ดูเหมือนจะไม่ผิด การพูดคุยกับลูกค้า การทดลอง และการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ดูเหมือนจะมีประโยชน์อย่างชัดเจน แต่ทฤษฎีของเกเลนก็ไม่ดูเหมือนผิดในสายตาของแพทย์ในปี ค.ศ. 1600 เช่นกัน เว้นแต่เราจะทดสอบกรอบแนวคิดเหล่านี้อย่างเดียวกับการทดสอบสมมติฐานทางวิทยาศาสตร์อื่นๆ เราจะไม่สามารถรู้ได้อย่างแน่ชัด

นี่คือมาตรฐานที่คาร์ล พอปเปอร์กำหนดไว้ในหนังสือ “ปรัชญาของการค้นพบทางวิทยาศาสตร์” สำหรับวิทยาศาสตร์: ทฤษฎีหนึ่งถือว่าเป็นวิทยาศาสตร์ก็ต่อเมื่อโดยหลักการแล้วสามารถพิสูจน์ได้ว่าผิด คุณมีทฤษฎี คุณทดสอบมัน หากการทดลองไม่สนับสนุนทฤษฎีเหล่านั้น คุณก็ทิ้งมันไปและลองสิ่งอื่นแทน ทฤษฎีที่ไม่สามารถพิสูจน์ความผิดพลาดได้ไม่ใช่ทฤษฎีเลย แต่เป็นความเชื่อ

มีเพียงไม่กี่คนที่พยายามใช้มาตรฐานนี้กับการวิจัยด้านสตาร์ทอัพ มีการทดลองแบบสุ่มควบคุมจำนวนน้อย แต่มักขาดพลังทางสถิติ และนิยามว่า “มีประสิทธิภาพ” ว่าเป็นสิ่งที่ต่างจากความสำเร็จที่แท้จริงของสตาร์ทอัพ ด้วยเหตุที่กองทุนระดมทุนจากผู้ลงทุนด้านความเสี่ยงลงทุนหลายพันล้านดอลลาร์สหรัฐต่อปี ไม่ต้องพูดถึงเวลาหลายปีที่ผู้ก่อตั้งลงทุนเพื่อทดลองแนวคิดของตน จึงดูแปลกมากที่ไม่มีใครพยายามตรวจสอบอย่างจริงจังว่าเทคนิคที่สตาร์ทอัพถูกสอนให้ใช้นั้นจริงๆ แล้วมีประสิทธิภาพหรือไม่

แต่ผู้เผยแพร่แทบไม่มีแรงจูงใจในการทดสอบทฤษฎีของพวกเขา: พวกเขาทำเงินและสะสมอิทธิพลจากการขายหนังสือ ตัวเร่งการเริ่มต้นธุรกิจทำกำไรโดยส่งผู้ประกอบการจำนวนมากเข้าสู่ช่องกรวยของกฎกำลังสอง และเก็บเกี่ยวกรณีที่ประสบความสำเร็จอย่างผิดปกติเพียงไม่กี่กรณี นักวิจัยทางวิชาการก็เผชิญกับแรงจูงใจที่บิดเบี้ยวของตนเอง: การพิสูจน์ว่าทฤษฎีของตนผิดจะทำให้พวกเขาสูญเสียการสนับสนุนทางการเงิน โดยไม่มีผลตอบแทนใดๆ ที่ชดเชย ทั้งอุตสาหกรรมนี้มีโครงสร้างที่นักฟิสิกส์ริชาร์ด ไฟน์แมน เรียกว่า “วิทยาศาสตร์แบบบูชาสิ่งของ”: อาคารที่เลียนแบบรูปแบบของวิทยาศาสตร์แต่ไม่มีสาระแท้จริง สร้างกฎจากเรื่องเล่าโดยไม่สร้างความสัมพันธ์เชิงเหตุและผลพื้นฐาน เพียงเพราะบริษัทสตาร์ทอัพบางแห่งที่ประสบความสำเร็จได้สัมภาษณ์ลูกค้า ไม่ได้หมายความว่าสตาร์ทอัพของคุณจะประสบความสำเร็จหากทำเช่นเดียวกัน

แต่除非เรายอมรับว่าคำตอบที่มีอยู่ยังไม่ดีพอ เราจึงจะไม่มีแรงจูงใจในการตามหาคำตอบใหม่ เราจำเป็นต้องค้นพบว่าอะไรใช้ได้และอะไรใช้ไม่ได้ผ่านการทดลอง สิ่งนี้จะมีค่าใช้จ่ายสูง เพราะสตาร์ทอัพเป็นตัวทดสอบที่ไม่ดี มันยากที่จะบังคับให้สตาร์ทอัพทำหรือไม่ทำสิ่งใด (คุณจะหยุดผู้ก่อตั้งจากการปรับปรุง หรือพูดคุยกับลูกค้า หรือถามผู้ใช้ว่าพวกเขาชอบการออกแบบแบบไหนได้อย่างไร?) และในขณะที่บริษัทต่อสู้เพื่อความอยู่รอด การรักษาบันทึกอย่างเข้มงวดมักเป็นเรื่องที่มีความสำคัญต่ำ ภายในทฤษฎีแต่ละอย่างยังมีรายละเอียดอันซับซ้อนจำนวนมากที่ต้องทดสอบ จริงๆ แล้ว การทดลองเหล่านี้อาจไม่สามารถทำได้อย่างสมบูรณ์แบบเลย แต่ถ้าเป็นเช่นนั้น เราก็จำเป็นต้องยอมรับสิ่งที่เราพูดอย่างไม่ลังเลเกี่ยวกับทฤษฎีอื่นๆ ที่ไม่สามารถพิสูจน์ความผิดพลาดได้: นี่ไม่ใช่วิทยาศาสตร์ แต่เป็นวิทยาศาสตร์ปลอม

ในระดับหนึ่ง ผู้ก่อตั้งไม่จำเป็นต้องเรียนรู้เทคนิคเหล่านี้อย่างเป็นทางการ ตั้งแต่ก่อนที่布莱克จะเสนอแนวคิด “การพัฒนาลูกค้า” ผู้ก่อตั้งก็ได้พัฒนาลูกค้าผ่านการพูดคุยกับลูกค้าแล้ว ในทำนองเดียวกัน พวกเขาได้สร้างผลิตภัณฑ์ที่ใช้งานได้ขั้นต่ำและปรับปรุงมันอย่างต่อเนื่องก่อนที่ไรส์จะตั้งชื่อให้กับการปฏิบัตินี้ พวกเขาได้ออกแบบผลิตภัณฑ์สำหรับผู้ใช้ก่อนที่ใครจะเรียกมันว่า “การออกแบบเชิงคิด” กฎเกณฑ์ของการดำเนินธุรกิจมักบังคับให้เกิดพฤติกรรมเหล่านี้ ผู้คนนับล้านในโลกธุรกิจได้ค้นพบวิธีการเหล่านี้ขึ้นมาใหม่ด้วยตนเองเพื่อแก้ไขปัญหาที่พวกเขาเผชิญทุกวัน บางทีทฤษฎีเหล่านี้อาจดูชัดเจนอยู่แล้ว และผู้เผยแพร่เพียงแค่ใส่เนื้อหาเก่าลงในขวดใหม่而已

นี่ไม่ใช่เรื่องเลวร้ายเสมอไป การมีทฤษฎีที่มีประสิทธิภาพ แม้จะดูเหมือนชัดเจนอยู่แล้ว ก็เป็นก้าวแรกสู่การพัฒนาทฤษฎีที่ดีกว่า ต่างจากพ็อปเปอร์ นักวิทยาศาสตร์ไม่ได้ทิ้งทฤษฎีที่มีศักยภาพทันทีที่มันถูกปฏิเสธ; พวกเขาจะพยายามปรับปรุงหรือขยายมัน นักประวัติศาสตร์และนักปรัชญาวิทยาศาสตร์ โทมัส คูน ได้อธิบายจุดนี้อย่างชัดเจนในหนังสือ “โครงสร้างของการปฏิวัติทางวิทยาศาสตร์”: หลังจากนิวตันเผยแพร่ทฤษฎีแรงโน้มถ่วง คำทำนายเกี่ยวกับการเคลื่อนที่ของดวงจันทร์ของเขาผิดพลาดเป็นเวลาเกิน 60 ปี จนกระทั่งนักคณิตศาสตร์อเล็กซิส คลีโร ตระหนักว่านี่คือปัญหาสามวัตถุ และได้แก้ไขมัน มาตรฐานของพ็อปเปอร์จะทำให้เราต้องทิ้งนิวตัน แต่สิ่งนี้ไม่ได้เกิดขึ้น เพราะทฤษฎีนี้ได้รับการสนับสนุนอย่างเพียงพอในด้านอื่นๆ คูนเชื่อว่านักวิทยาศาสตร์มีความยึดมั่นในกรอบความเชื่อที่เขาเรียกว่า “พาราดิไรม์” เพราะมันให้โครงสร้างที่ช่วยให้นักวิทยาศาสตร์สามารถสร้างและปรับปรุงทฤษฎีเดิมได้ ดังนั้น พวกเขาจึงไม่ละทิ้งพาราดิไรม์อย่างง่ายดาย เว้นแต่จะจำเป็นต้องทำ พาราดิไรม์จึงให้ทางเดินไปข้างหน้า

การวิจัยด้านการประกอบธุรกิจไม่มีรูปแบบเดียว หรือพูดอีกแบบคือ มีรูปแบบมากมายเกินไป จนไม่มีรูปแบบใดน่าเชื่อถือเพียงพอที่จะรวมทุกสิ่งในสาขานี้ไว้ด้วยกัน หมายความว่า ผู้ที่มองการประกอบธุรกิจในฐานะวิทยาศาสตร์ ไม่มีแนวทางร่วมกันในการชี้นำว่า คำถามใดควรแก้ไข ความหมายของการสังเกตคืออะไร หรือจะปรับปรุงทฤษฎีที่ไม่สมบูรณ์ได้อย่างไร ไม่มีรูปแบบ นักวิจัยจึงหมุนเวียนอยู่ในวงจรเดิมๆ โดยพูดคุยกันโดยไม่เข้าใจกัน การที่การประกอบธุรกิจจะกลายเป็นวิทยาศาสตร์ได้ จำเป็นต้องมีรูปแบบหลัก: กรอบความคิดร่วมกันที่น่าเชื่อถือเพียงพอเพื่อจัดระเบียบความพยายามของกลุ่ม นี่เป็นปัญหาที่ยากกว่าการตัดสินใจเพียงว่าจะทดสอบทฤษฎีใด เพราะความคิดชุดหนึ่งจะต้องกลายเป็นรูปแบบได้ ต้องตอบคำถามเปิดที่เร่งด่วนบางประการ เราไม่สามารถสร้างสิ่งนี้ขึ้นมาได้จากศูนย์ แต่เราควรส่งเสริมให้ผู้คนมากขึ้นลองทำ

เศรษฐศาสตร์บอกเราว่า หากคุณทำสิ่งเดียวกับทุกคน—ขายผลิตภัณฑ์เดียวกันให้ลูกค้าเดียวกัน ผลิตด้วยกระบวนการเดียวกันและใช้ผู้จัดจำหน่ายเดียวกัน—การแข่งขันโดยตรงจะผลักดันกำไรของคุณให้ลดลงเป็นศูนย์ แนวคิดนี้เป็นรากฐานของกลยุทธ์ทางธุรกิจ ตั้งแต่ทฤษฎี “ความเป็นปฏิสัมพันธ์” ของจอร์จ โซรอส—ความเชื่อของผู้เข้าร่วมตลาดเปลี่ยนแปลงตลาดเอง ทำให้ข้อได้เปรียบที่พวกเขาพยายามใช้ลดลง—จนถึงข้อโต้แย้งแบบชูเปเตอร์ของพีเตอร์ เทียร์ที่ว่า “การแข่งขันคือเกมของผู้แพ้” มิคาเอล พอร์เตอร์ได้ระบุแนวคิดนี้ไว้ในหนังสืออันเป็นประวัติศาสตร์ของเขาเรื่อง “กลยุทธ์การแข่งขัน” ว่าจำเป็นต้องค้นหาตำแหน่งทางตลาดที่ยังไม่มีใครครอบครอง คิม วอน ฮี และเรเน่ ม็อบอร์เนอได้ผลักดันแนวคิดนี้ไปอีกขั้นในหนังสือ “กลยุทธ์ทะเลสีฟ้า” โดยเชื่อว่าบริษัทควรสร้างพื้นที่ตลาดที่ไม่มีการแข่งขันเลย แทนที่จะแย่งชิงในพื้นที่ที่มีอยู่แล้ว

อย่างไรก็ตาม หากทุกคนใช้วิธีเดียวกันในการสร้างบริษัทของตน พวกเขาจะมักแข่งขันกันโดยตรง หากผู้ก่อตั้งทุกคนสัมภาษณ์ลูกค้า พวกเขาจะสรุปคำตอบเดียวกัน หากทีมทุกทีมเปิดตัวผลิตภัณฑ์ขั้นต่ำที่ใช้งานได้และปรับปรุงซ้ำๆ พวกเขาจะพัฒนาไปสู่ผลิตภัณฑ์สุดท้ายที่เหมือนกัน ความสำเร็จในตลาดที่มีการแข่งขันต้องเป็นแบบสัมพัทธ์ ซึ่งหมายความว่าแนวทางที่มีประสิทธิภาพต้องแตกต่างจากสิ่งที่ทุกคนอื่นกำลังทำ

วิธีการลดข้อโต้แย้งให้เป็นความขัดแย้งทำให้จุดนี้ชัดเจน: หากมีแผนผังกระบวนการที่รับประกันความสำเร็จของสตาร์ทอัพ ผู้คนจะผลิตสตาร์ทอัพที่ประสบความสำเร็จเป็นจำนวนมากตลอด 24 ชั่วโมง มันจะเป็นเครื่องจักรสร้างเงินไม่สิ้นสุด แต่ในสภาพแวดล้อมการแข่งขัน การเกิดขึ้นของบริษัทใหม่จำนวนมากเช่นนี้จะทำให้ส่วนใหญ่ล้มเหลว ดังนั้น สมมติฐานที่ผิดต้องเป็น: แผนผังกระบวนการดังกล่าวสามารถมีอยู่ได้

ทฤษฎีวิวัฒนาการมีการเปรียบเทียบที่แม่นยำ ปี 1973 นักชีววิทยาวิวัฒนาการลี แวน วาเลน ได้เสนอสิ่งที่เขาเรียกว่า สมมติฐานราชินีแดง: ในระบบนิเวศใดๆ เมื่อสายพันธุ์หนึ่งวิวัฒนาการเพื่อสร้างข้อได้เปรียบโดยการเสียสละอีกสายพันธุ์หนึ่ง สายพันธุ์ที่เสียเปรียบจะวิวัฒนาการเพื่อชดเชยการพัฒนานั้น ชื่อนี้มาจากหนังสือ “อเลนในโลกสะท้อน” ของลูอิส คาร์โรล ซึ่งราชินีแดงบอกอเลนว่า: “คุณต้องวิ่งให้เต็มที่ที่สุดเท่าที่จะทำได้ เพื่อจะอยู่ที่เดิม” สิ่งมีชีวิตต้อง不断创新 ด้วยกลยุทธ์ที่หลากหลายอย่างต่อเนื่อง เพื่อความอยู่รอดในโลกของกลยุทธ์การวิวัฒนาการของคู่แข่ง

ในทำนองเดียวกัน เมื่อวิธีการเริ่มต้นธุรกิจใหม่ถูกนำไปใช้อย่างรวดเร็วโดยทุกคน ไม่มีใครได้รับข้อได้เปรียบเชิงสัมพัทธ์ และอัตราความสำเร็จยังคงคงที่ เพื่อชนะ บริษัทสตาร์ทอัพต้องพัฒนากลยุทธ์ที่แตกต่างและสร้างอุปสรรคในการเลียนแบบที่ยั่งยืนก่อนที่คู่แข่งจะตามทัน สิ่งนี้มักหมายความว่า กลยุทธ์ที่ประสบความสำเร็จจะต้องถูกพัฒนาภายในองค์กร (แทนที่จะพบในเอกสารสาธารณะที่ทุกคนสามารถอ่านได้) หรือเป็นกลยุทธ์ที่แปลกประหลาดจนไม่มีใครคิดจะเลียนแบบ

สิ่งนี้ฟังดูเหมือนเป็นเรื่องยากที่จะสร้างขึ้นอย่างเป็นวิทยาศาสตร์...