ในยุคปัญญาประดิษฐ์ รั้วป้องกันที่ไม่สามารถลอกเลียนแบบได้คือรูปแบบองค์กรที่สร้างสรรค์

ผู้เขียนบทความ แหล่งที่มา: Matrix Partners

บทความยาวจากซิลิคอนแวลลีย์ได้รับความนิยมอย่างมาก โดยผู้เขียนคือ Jayā Gūptā หุ้นส่วนของ Foundation Capital และที่ปรึกษาจาก McKinsey บทความนี้ได้รับการอ่าน 1.3 ล้านครั้งภายใน 12 ชั่วโมงบน X และกระตุ้นให้ผู้ก่อตั้งและผู้เชี่ยวชาญด้าน AI นำมาอภิปรายและแชร์ต่อ

บทความยาวนี้สร้างคลื่นสะเทือนอย่างมากในซิลิคอนแวลลีย์และวงการเทคโนโลยีทั่วโลก เพราะจายา กุปตา ได้เปิดโปง “เสื้อผ้าใหม่ของจักรพรรดิ” ที่น่ากังวลที่สุดในยุคปัญญาประดิษฐ์ เมื่อผลประโยชน์จากเทคโนโลยีถูกลบล้างอย่างรวดเร็ว และฟีเจอร์ผลิตภัณฑ์สามารถลอกแบบได้แบบพิกเซลต่อพิกเซลภายในไม่กี่สัปดาห์ นักธุรกิจจะใช้อะไรเพื่อแข่งขันต่อไป?

บทความเชิงลึกของ Jaya Gupta หุ้นส่วนของ Foundation Capital ให้มุมมองใหม่แก่ผู้ก่อตั้งทุกคนที่รู้สึกกังวล: หากผลิตภัณฑ์สามารถถูกเลียนแบบได้ และหมวดหมู่สามารถถูกนิยามใหม่ได้ สิ่งเดียวที่ไม่สามารถลอกเลียนแบบได้คือ “รูปแบบองค์กร” ที่คุณสร้างขึ้น

บทความนี้ไม่ได้พูดถึงการรับสมัครงานเพียงอย่างเดียว แต่ยังเปิดเผยปรัชญาเชิงโครงสร้างที่ลึกซึ้ง บริษัทที่ยิ่งใหญ่โดยแก่นแท้คือ “การประดิษฐ์องค์กร” จากการเปลี่ยนแปลงรูปแบบการวิจัยของ OpenAI ไปจนถึงการรีโครงสร้างโครงสร้างอำนาจของ Palantir ผู้ชนะที่แท้จริงไม่ได้เป็นเพียงผู้ที่สร้างเครื่องมือที่ดีกว่า แต่คือผู้ที่ประดิษฐ์ “โปรโตคอลการร่วมมือของมนุษย์” แบบใหม่ที่ทำให้ผู้เชี่ยวชาญเฉพาะทางสามารถบรรลุความทะเยอทะยานของตน

เมื่อคุณตระหนักว่า “คนไม่ใช่ทรัพยากรของบริษัท คนคือตัวบริษัทเอง” คุณจึงจะเข้าใจว่า ผลิตภัณฑ์สุดท้ายของผู้ก่อตั้ง คือภาชนะเชิงสถาปัตยกรรมที่ทำให้วิญญาณบางอย่างสามารถ “อยู่อย่างสงบและระเบิดออกมา” ได้ ต่อไปนี้ โปรดเพลิดเพลิน:

แหล่งที่มา: https://x.com/JayaGup10/status/2052870394093408558

ในปัจจุบัน แทบทุกคนสามารถรับรู้ได้อย่างชัดเจนว่าทุกอย่างในอุตสาหกรรม AI กำลังรวมตัวกัน บริษัทที่ฉันไม่เคยจินตนาการมาก่อนว่าจะแข่งขันกัน ตอนนี้กลับอยู่บนสนามเดียวกัน ชั้นแอปพลิเคชันกำลังยุบตัวเข้าสู่ชั้นโครงสร้างพื้นฐาน บริษัทโครงสร้างพื้นฐานกำลังแทรกซึมเข้าสู่กระบวนการธุรกิจด้านบน และแทบทุกองค์กรสตาร์ทอัพกำลังรีแบรนด์ตัวเองใหม่ เพื่อสร้างภาพลักษณ์ว่าเป็นบริษัทประเภท “การเปลี่ยนผ่าน” บางรูปแบบ

คำศัพท์เหล่านี้จะเปลี่ยนแปลงทุกๆ ไม่กี่เดือน: context graph, system of action, organizational world model... เมื่อแนวคิดใหม่ถูกตั้งชื่อ ไซต์ของบริษัททั้งหมดจะรับเอาไปอย่างรวดเร็ว และภายในไม่กี่สัปดาห์ ตลาดก็จะเต็มไปด้วยบริษัทที่อ้างว่าเป็น “แพลตฟอร์มที่หลีกเลี่ยงไม่ได้สำหรับวิธีการทำงานในอนาคต”

เมื่อการปรับปรุงโมเดลเกิดขึ้นอย่างรวดเร็วมาก หน้าจอผู้ใช้เริ่มคล้ายกัน และต้นทุนการพัฒนาผลิตภัณฑ์ลดลงอย่างมาก ส่วนที่มองเห็นได้ชัดเจนของบริษัทก็จะกลายเป็นสิ่งที่เลียนแบบได้ง่ายมาก สิ่งที่ยากจะลอกเลียนอย่างแท้จริงคือ “รั้วกันชน” ที่ซ่อนอยู่ลึกภายใน: บริษัทหนึ่งดึงดูดบุคลากรชั้นยอดได้อย่างไร รวมรวมความทะเยอทะยานของพวกเขาอย่างไร รวมพลังการตัดสินใจอย่างไร จัดสรรอำนาจหน้าที่อย่างไร และสุดท้ายแปลงงานเหล่านั้นให้กลายเป็นระบบหนึ่งที่คู่แข่งไม่มีทางเลียนแบบได้ และมีผลทบต้น

บริษัทที่ดีที่สุดเคยเข้าใจมาโดยตลอดว่า มนุษย์ไม่ใช่ปัจจัยการผลิตของบริษัท แต่มนุษย์คือตัวบริษัทเอง แต่ในยุคปัญญาประดิษฐ์ จุดนี้กลับชัดเจนยิ่งขึ้น เพราะทุกอย่างเปลี่ยนแปลงเร็วเกินไป หากผลิตภัณฑ์สามารถลอกเลียนแบบได้ เส้นทางธุรกิจสามารถตั้งชื่อใหม่ได้ และข้อได้เปรียบทางเทคโนโลยีอาจพังทลายภายในไม่กี่เดือน คำถามที่ยั่งยืนที่สุดก็คือ คุณได้สร้างองค์กรแบบใดรอบๆ บุคคลที่มีความสามารถจริงในการสร้างอนาคต

รูปแบบการจัดองค์กรของบริษัทเองกำลังกลายเป็นแนวป้องกัน

01 บริษัทที่ยิ่งใหญ่ 本质上คือการจัดระเบียบการสร้างนวัตกรรม

บริษัทที่ยิ่งใหญ่ที่สุดล้วนเป็นนวัตกรรมรูปแบบการจัดองค์กร พวกเขาสร้างระบบใหม่ทั้งหมดรอบๆ วิธีการทำงานที่แตกต่างอย่างสิ้นเชิง และในกระบวนการนี้ ได้เปิดทางให้เกิดรูปแบบของบุคลากรใหม่ทั้งหมด

OpenAI ดูไม่เหมือนสถาบันวิชาการแบบดั้งเดิม ไม่เหมือนห้องปฏิบัติการวิจัยของบริษัท และไม่เหมือนบริษัทซอฟต์แวร์ในความหมายแบบดั้งเดิม แก่นหลักของมันคือการฝึกโมเดลขั้นสูงสุดซึ่งเป็นศูนย์กลางในการจัดระเบียบงานทั้งหมด ความปลอดภัย นโยบาย ผลิตภัณฑ์ โครงสร้างพื้นฐาน และการปรับใช้ ล้วนหมุนรอบศูนย์กลางแรงดึงดูดนี้ การจัดโครงสร้างแบบนี้เปลี่ยนนิยามของนักวิจัยภายในองค์กร: พวกเขาต้องอยู่บนหน้าคลื่นของวิทยาศาสตร์ พร้อมกับเข้าร่วมในด้านผลิตภัณฑ์ ภูมิรัฐศาสตร์ และความเสี่ยงระดับอารยธรรม

Palantir ได้คิดค้นกลไกการดำเนินงานรูปแบบใหม่ที่หมุนรอบ “ระบบที่พังทลาย” “การส่งกำลังไปยังแนวหน้า” ไม่ใช่เพียงกลยุทธ์ทางการตลาดเท่านั้น แต่ยังเป็นระบบชั้นทางสังคม แบบจำลองบุคลากร และทัศนคติของโลก ในบริษัทอื่นๆ การนั่งอยู่ข้างลูกค้า จัดการกับปัญหาที่ซับซ้อนของระบบ และแปลงความต้องการให้เป็นผลิตภัณฑ์ มักถูกมองว่าเป็นงาน “ต่ำศักดิ์” แต่ Palantir กลับวางงานเหล่านี้ไว้ที่ศูนย์กลาง พวกเขาสร้าง “แสงสว่างของตัวเอก” ขึ้นมา: บุคลากรประเภทนี้ไม่สามารถจัดประเภทได้อย่างง่ายดายว่าเป็นวิศวกรรมซอฟต์แวร์ ที่ปรึกษา หรือผู้เชี่ยวชาญด้านนโยบาย แต่สามารถเคลื่อนไหวได้อย่างคล่องแคล่วระหว่างสามสาขาเหล่านี้

บริษัทเหล่านี้ไม่ได้เป็นส่วนหนึ่งของหมวดหมู่ใดๆ ที่มีอยู่ก่อนหน้านี้ และผู้ที่สร้างบริษัทเหล่านี้ก็ไม่สามารถถูกกำหนดนิยามได้เช่นกัน บริษัทที่ยิ่งใหญ่ไม่ใช่เพียงแค่ที่รวมตัวของผู้มีพรสวรรค์ แต่เป็นโครงสร้างที่ทำให้บุคลากรเฉพาะกลุ่มสามารถแสดงความสามารถได้อย่างเต็มที่

รูปแบบการจัดองค์กรกำหนดว่าใครสามารถมีอยู่ภายในได้

บริษัทที่ดีที่สุดในโลกไม่ได้แข่งขันกันแค่ในแง่ของเส้นทาง ตลาด หรือเงินเดือน แต่พวกเขาแข่งขันกันที่ “การรับรู้ถึงตัวตน” คนที่มีความทะเยอทะยานมักจะกระหายความรู้สึกบางอย่างอย่างรุนแรง: รู้สึกว่าตัวเองพิเศษ ใกล้ชิดกับศูนย์กลางของอำนาจ กลายเป็นสิ่งที่ไม่สามารถปฏิเสธได้ รักษาสิทธิ์ในการเลือกชีวิตของตนเอง เป็นส่วนหนึ่งของภารกิจใดบางอย่าง และอยู่ใน “ห้องที่ประวัติศาสตร์กำลังเปลี่ยนแปลง” แต่ในหลายครั้ง พวกเขาเองก็ไม่รู้ว่าตัวเองกำลังตามหาความรู้สึกใดในจำนวนนี้

ด้วยเหตุนี้ องค์กรที่แข็งแกร่งที่สุดจึงสามารถค้นพบบุคลากรที่มีศักยภาพได้ตั้งแต่เนิ่นๆ โดยเริ่มจากมหาวิทยาลัยชั้นนำตั้งแต่ปีแรกของนักศึกษา พวกเขาเข้าถึงเยาวชนเหล่านี้ก่อนที่พวกเขาจะมีการรับรู้เกี่ยวกับตัวเองอย่างแน่นอน ก่อนที่พวกเขาจะเข้าใจว่าต้องการมีชื่อเสียงหรือสร้างคุณค่าจากอะไร และก่อนที่พวกเขาจะสามารถแยกแยะระหว่าง “งานที่เก่ง” กับ “ตัวตนที่ต้องการเป็น”

นี่คือเหตุผลที่องค์กรที่ยิ่งใหญ่เป็นการบรรจุสิ่งที่มุ่งเน้นไปที่ “กลุ่มคนบางประเภท”

หลายบริษัทแข่งขันกันด้วยเงินสด แต่สำหรับบริษัทที่ยิ่งใหญ่ นี่คือรูปแบบที่น่าเบื่อที่สุดในการแข่งขันด้านบุคลากร เงินสดสามารถปิดดีลได้ แต่ยากที่จะเปลี่ยนใจคน เมื่อบริษัทสามารถเสนอสิ่งที่เฉพาะเจาะจงกว่าเงินทอง บุคคลที่เก่งที่สุดจะแสดงความจงรักภักดีอย่างสูงสุด — นั่นคือเส้นทางสู่ “ตัวตนในอุดมคติ” ไม่ว่าจะเป็นสิ่งที่พวกเขาใฝ่ฝันมานาน หรือสิ่งที่ยังไม่เคยรู้ตัว

การให้คำมั่นทางอารมณ์ทุกประเภทล้วนตั้งอยู่บนพื้นฐานของคำมั่นเชิงโครงสร้าง หากบริษัทอ้างว่าลูกค้าเป็นที่สุด แต่งานที่เกี่ยวข้องกับลูกค้ากลับมีสถานะต่ำ คำมั่นนั้นก็เป็นเพียงข้ออ้าง; หากเน้นจิตสำนึกในความเป็นเจ้าของ แต่การตัดสินใจกลับถูกผูกขาดอยู่ที่ศูนย์กลาง คำมั่นนั้นก็เป็นเพียงข้ออ้าง; หากพูดถึงภารกิจอย่างเปล่าเปลี่ยว แต่ภารกิจนั้นไม่กระทบใคร ไม่คัดกรองใคร และไม่ต้องแลกมาด้วยค่าใช้จ่ายใดๆ คำมั่นนั้นก็ยังคงเป็นเพียงข้ออ้าง

ดังนั้น ผู้คนอยากสัมผัสอะไรกันแน่?

พวกเขาปรารถนาที่จะรู้สึกว่า “ไม่สามารถแทนที่ได้”: ความหายาก การได้รับการสังเกตเห็น และความไม่เป็นโมดูลาร์ ข้อความแฝงในการจ้างบุคลากรคือ: “มีแค่คุณเท่านั้นที่ทำสิ่งนี้ได้ มีแค่คนที่พิเศษพอเท่านั้นที่สมควรมาสร้างมันที่นี่” คำพูดนี้สัมผัสตรงกับความวิตกกังวลลึกๆ ของผู้เชี่ยวชาญส่วนใหญ่ การสงสัยในความเก่งของตัวเองนั้นเป็นความอ่อนแอ การสงสัยว่าคนอื่นก็ทำได้เช่นกัน และการสงสัยว่าตัวเองไม่เคยถูกเข้าใจอย่างแท้จริง คำมั่นสัญญานี้จะมีประสิทธิภาพได้ก็ต่อเมื่อโครงสร้างองค์กรนั้นเรียบง่ายพอที่จะทำให้บุคคลเพียงคนเดียวสามารถเปลี่ยนเส้นทางของบริษัทได้

พวกเขาปรารถนาที่จะรู้สึกว่า “เป็นไปตามโชคชะตา”: รู้สึกว่าชีวิตกำลังเอียงไปสู่ความจำเป็นบางอย่าง Anthropic เป็นตัวอย่างที่ชัดเจนที่สุดในปัจจุบัน: “เราเป็นหนึ่งในสองถึงสามบริษัทที่ตัดสินใจในการนำเทคโนโลยีนี้ไปใช้อย่างปลอดภัย และคนที่นั่งอยู่ในห้องนี้คือผู้ดำเนินการ” ความรู้สึกที่เชื่อมโยงกันนี้ มีความน่าเชื่อถือได้เฉพาะในองค์กรที่อยู่ในตำแหน่งสูงสุดของอุตสาหกรรมเท่านั้น

พวกเขาอยากรู้สึกว่า “อยู่ตรงใจกลาง”: ทำให้มั่นใจว่าตัวเองอยู่ท่ามกลางจุดระเบิดของมูลค่า ดูว่า Anthropic ในไตรมาสนี้ดึงดูดซีทีโอของบริษัทชั้นนำกี่ราย ความหนาแน่นของบุคลากรเป็นผลลัพธ์ที่หลีกเลี่ยงไม่ได้จากการเลือก “รูปแบบองค์กร”: เป็นผลมาจากการจ้างงาน จ่ายเงินเดือน จัดการความร่วมมือ และรวมบุคคลที่เก่งที่สุดไว้ในพื้นที่เดียวกัน

พวกเขาปรารถนาที่จะ “พิสูจน์ตัวเอง”: เช่น ผู้เชี่ยวชาญด้านการธนาคาร đầu tư ที่เติบโตมาภายใต้รัศมีแห่งความสำเร็จและได้รับการชื่นชมว่าเก่งกาจ แต่เริ่มสงสัยว่าประวัติเหล่านั้นแท้จริงแล้วไม่ได้พิสูจน์อะไรเลย หรือพวกเขาตามหา “สิทธิ์ในการเลือก” แมคคินซีย์ตอบโจทย์จุดนี้อย่างสมบูรณ์แบบ: โครงสร้างองค์กรของมัน—การจัดสรรบุคลากรแบบทั่วไป วงจรผู้วิเคราะห์สองปี และโอกาสในการสำรวจหลากหลายอุตสาหกรรม ใครจะรู้ล่ะว่าตอนอายุ 21 ปี เราอยากทำอะไรกันแน่?

แน่นอน ผู้คนยังต้องการเข้าใกล้อำนาจและสถานะ

ยังมีคนที่ปรารถนาจะเสียสละ และยินดีเสียสละเพื่อความหมายที่ยิ่งใหญ่กว่าค่าจ้าง บริษัทส่วนใหญ่เรียกสิ่งนี้ว่า “ภารกิจ” แต่ในความเป็นจริง มันคล้ายกับ “หลักคำสอน” ที่เกิดขึ้นรอบๆ ความเชื่อที่ลึกซึ้งภายในทีม ในคลื่นห้องปฏิบัติการใหม่นี้ ข้อเสนอคุณค่าบางอย่างคมกว่าช่วงก่อนหน้า เพราะพวกมันเลือกข้าง ฝ่ายโอเพนซอร์สทำให้คุณต่อสู้กับห้องปฏิบัติการแบบปิด; ฝ่าย AI เจ้าของตนเองทำให้คุณต่อสู้กับสมมติฐานว่า “โมเดลหนึ่งของประเทศหนึ่งจะครองโลก” ความรู้สึกมีภารกิจที่แข็งแกร่งที่สุด คือสิ่งที่ทำให้บางคนปฏิเสธที่จะทำงานที่นี่ เพราะมันเป็นสิ่งเดียวกับการสร้างแรงดึงดูดอย่างรุนแรงให้ “คนที่เหมาะสม” อยากเข้าร่วม

มนุษย์终究是感性的。บริษัทชั้นนำที่สุดจะเข้าใจอารมณ์ที่ผู้สมัครเฉพาะรายต้องการอย่างยิ่งหนึ่งหรือสองประการ และได้จัดรูปแบบองค์กรให้เหมาะสมกับผู้คนเหล่านี้ล่วงหน้าแล้ว

03 ปัญหาของผู้ก่อตั้ง

สำหรับผู้ก่อตั้ง ปัญหาที่แท้จริงไม่ใช่ “เราจะเล่าเรื่องที่ดีกว่านี้ได้อย่างไร?” แต่คือ “บุคคลประเภทใด ที่เฉพาะที่นี่เท่านั้น จึงจะสามารถเป็นตัวตนที่แท้จริงของตนเองได้?”

เมื่อองค์กรส่วนใหญ่รับพนักงาน พวกเขามักอธิบายธุรกิจอย่างตรงไปตรงมา: เรากำลังพัฒนาโมเดล เรากำลังสร้างจรวด เราพัฒนา CRM สำหรับอุตสาหกรรมหนึ่ง และเรากำลังทำให้กระบวนการบางอย่างเป็นอัตโนมัติ การอธิบายเหล่านี้อาจถูกต้องและซื่อสัตย์ แต่ในยุคปัจจุบัน ความถูกต้องเพียงอย่างเดียวไม่เพียงพอที่จะดึงดูดบุคคลที่โดดเด่น

บริษัทชั้นนำที่สุดในปัจจุบันดำเนินงานในมิติที่สูงกว่า พวกมันอธิบายถึงการเปลี่ยนแปลงที่เป็นไปได้เพราะการมีอยู่ของพวกมัน: การฟื้นคืนอุตสาหกรรมหนึ่ง การสร้างใหม่ของระบบหนึ่ง การชนะการแข่งขันทางอารยธรรม หรือความพยายามที่ประสบความสำเร็จเป็นครั้งแรกในประวัติศาสตร์ของมนุษย์

บางครั้ง ผู้คนอาจเข้าใจผิดว่า “มิติสูง” นี้เป็นเพียงกลยุทธ์การตลาด หรือคิดว่ามันไม่เกี่ยวข้องกับการพูดถึงการระดมทุน แต่ความจริงแล้ว โทนของเรื่องราวของคุณต้องสอดคล้องกับรูปแบบของบริษัทคุณ นั่นหมายความว่า: หากคุณเล่าเรื่องใหญ่ในโครงสร้างที่ธรรมดา ก็จะฟังดูเหมือนกำลังพูดโอ้อวด; แต่ถ้าคุณเล่าเรื่องธรรมดาในโครงสร้างที่ยิ่งใหญ่ ผู้เชี่ยวชาญชั้นยอดจะเริ่มจากไป ผู้สมัครงานจริงๆ แล้วกำลังประเมินความสอดคล้องระหว่างสองสิ่งนี้ แม้ว่าพวกเขาจะไม่สามารถอธิบายมันด้วยคำพูดได้อย่างแม่นยำ

ดังนั้น คุณต้องเข้าใจความสอดคล้องระหว่างบุคลากรกับวิสัยทัศน์ของบริษัท หากคุณเชื่อว่า “ความใกล้ชิดกับลูกค้า” เป็นกำแพงป้องกัน งานที่เกี่ยวข้องกับลูกค้าต้องมีสถานะสูง; หากคุณเชื่อว่า “ความเร็ว” เป็นกำแพงป้องกัน อำนาจในการตัดสินใจต้องถูกผลักไปยังขอบขององค์กร; หากคุณเชื่อว่า “ความหนาแน่นของบุคลากร” เป็นกำแพงป้องกัน คนทั่วไปไม่ควรกำหนดจังหวะการดำเนินงานขององค์กร; หากคุณเชื่อว่า “ความสามารถในการนำไปใช้งาน” เป็นกำแพงป้องกัน คนที่ใกล้เคียงกับความเป็นจริงที่สุดต้องมีอำนาจจริง ไม่ใช่แค่ความรับผิดชอบ

04 ช่วงเวลาของการตัดสินใจ

สำหรับผู้ที่กำลังตัดสินใจว่า “จะไปที่ไหนในขั้นตอนถัดไปของชีวิต” บทเรียนจะต่างออกไปอย่างสิ้นเชิง คุณกำลังลงทุนชีวิตหลายปีของคุณเข้ากับวิสัยทัศน์ของบุคคลหนึ่ง และรูปแบบองค์กรชนิดหนึ่ง แต่กระบวนการรับสมัครมักจะแสดงให้คุณเห็นสองสิ่งนี้อย่างเงียบๆ อย่างมาก มันจะแสดงวิสัยทัศน์ ภารกิจ ความหนาแน่นของบุคลากร และอนาคตที่จินตนาการไว้ แต่มันแทบไม่เคยแสดงโครงสร้างอำนาจที่แท้จริง รวมถึงพฤติกรรมของผู้คนเมื่ออยู่ภายใต้แรงกดดัน

ความจริงมักจะปรากฏขึ้นในระยะหลัง: เมื่อองค์กรอยู่ภายใต้แรงกดดัน เมื่องานของคุณเริ่มกลายเป็น “ไม่สะดวก” เมื่อคุณขอสิ่งที่พวกเขาไม่ต้องการให้คุณได้รับ เมื่อ “ความเชื่อในศักยภาพของคุณ” ต้องถูกแปลงเป็นตำแหน่ง อำนาจ เศรษฐกิจ ขอบเขต หรือทรัพยากรจริงๆ

สำหรับผู้ที่มีความทะเยอทะยาน ความรู้สึกผูกพันทางอารมณ์อาจทำให้พวกเขารู้สึกเหมือนเป็นเจ้าของก่อนที่จะได้รับความเป็นเจ้าของที่แท้จริง บุคลากรชั้นนำอาจทำงานหนักเหมือนผู้ก่อตั้ง จัดการกับความไม่ชัดเจนเหมือนผู้บริหาร และดำเนินภารกิจเหมือนหุ้นส่วน แต่ในแง่ของค่าตอบแทนและการมอบอำนาจ พวกเขายังคงเป็นพนักงานทั่วไปเพียงเท่านั้น บริษัทได้รับการมีส่วนร่วมในระดับผู้ก่อตั้ง แต่บุคคลกลับได้รับเพียงความรู้สึกเป็นส่วนหนึ่ง

เมื่อโครงสร้างองค์กรสุดท้ายตามทันความผูกพันทางอารมณ์นี้ มันจะเป็นสิ่งที่งดงามมาก แต่ถ้าโครงสร้างไม่เคยตามทันเลย มันจะกลายเป็นความสัมพันธ์ที่ไม่สมดุล

ผู้ที่เคยผ่านมาจะให้คำแนะนำกับคุณ: คุณกำลังใช้การขาดโครงสร้างองค์กรมาแลกเปลี่ยนกับการยืนยันตัวตนของคุณ แทนที่ระดับตำแหน่งด้วยความรู้สึกเหนือกว่า แทนที่สิทธิ์ด้วยความใกล้ชิด แทนที่ผลประโยชน์ทางเศรษฐกิจด้วยการปลอบใจ และแทนที่กลไกเป็นลายลักษณ์อักษรด้วยคำว่า “เชื่อฉันเถอะ” นี่คือเหตุผลที่บางคนรู้สึกว่าตัวเองได้รับการยกย่องสูง แต่กลับหยุดนิ่งในด้านวัตถุและพัฒนาการอาชีพ

พนักงานยังมีแรงผลักดันอื่นๆ อีกมากมาย เช่น หุ้นและค่าตอบแทน แต่คำสัญญาที่อันตรายที่สุดคือคำสัญญาที่วัดด้วยเวลา “ในอนาคตบริษัทจะใหญ่ขึ้น” “ในอนาคตคุณจะมีมากขึ้น” “ในอนาคตโครงสร้างจะตามทันการมีส่วนร่วมของคุณ” แต่เมื่อเวลาผ่านไป มันไม่เคยเตือนคุณเลย จนกระทั่งหลายปีต่อมา คุณก้าวเข้าสู่ระยะชีวิตใหม่ จึงตระหนักอย่างกะทันหันว่า: คำสัญญาที่ยังคงอยู่ในรูปแบบอนาคตตลอดเวลานั้น ไม่เคยเกิดขึ้นจริงเลย (แน่นอน อาจเป็นไปได้ว่ามันเกิดขึ้นจริงก็ได้)

สำหรับผู้ที่มีความทะเยอทะยานอย่างแท้จริง คุณต้องตระหนักว่า: “การถูกเลือก (being chosen)” และ “การถูกมองเห็นอย่างแท้จริง (being seen)” เป็นสองสิ่งที่ต่างกัน การถูกเลือกเป็นเรื่องของอารมณ์: “คุณพิเศษ เราเชื่อในตัวคุณ คุณเป็นส่วนหนึ่งของที่นี่” ส่วนการถูกมองเห็นนั้นเป็นเรื่องของโครงสร้าง: “นี่คือขอบเขตหน้าที่ของคุณ; นี่คืออำนาจของคุณ; นี่คือการมีส่วนร่วมทางเศรษฐกิจของคุณ; นี่คือสิทธิ์ในการตัดสินใจของคุณ; หากคุณประสบความสำเร็จ โครงสร้างองค์กรจะเปลี่ยนแปลงไปอย่างไร”

ถ้าคุณมีศักยภาพจริงๆ ให้ไปที่ที่จริงจังในการ “เขียนคุณค่าของคุณลงในโครงสร้างองค์กร”

05 แนวป้องกัน

คุณสามารถมองทุกสิ่งด้วยสายตาที่เป็นอคติได้ คุณสามารถถือว่าการบรรยายการรับสมัครงานทุกครั้งเป็นการควบคุม ทุกภารกิจคือการปกปิด และทุกองค์กรกำลังพยายามทำให้คุณรู้สึกดีกับตัวเอง เพื่อเช่าชีวิตของคุณในราคาถูก

แต่ธรรมชาติของมนุษย์ปรารถนาที่จะมีความเชื่อ เราต้องการให้งานของเรามีความสำคัญ ต้องการให้การเสียสละของเรามีความหมาย และต้องการให้พรสวรรค์ของเรารับรู้โดยผู้ที่สามารถเปลี่ยนหินให้เป็นทองได้จริงๆ สิ่งนี้ไม่ได้หมายความว่าเราไร้เดียงสา แต่กลับแสดงให้เห็นว่าเราเป็นมนุษย์

บริษัทที่ยิ่งใหญ่เคยเป็นภาชนะใหม่ที่รับผิดชอบความต้องการเหล่านี้ ไม่ใช่เพียงแค่ตัวกลางของผลิตภัณฑ์หรือกำไร แต่เป็น “โครงสร้างองค์กรของความทะเยอทะยาน”

ซิลิคอนแวลลีย์ชื่นชอบการจัดหมวดหมู่ต่างๆ: ประเภทเทคนิค / ไม่ใช่เทคนิค, นักวิจัย / ผู้ปฏิบัติ, ผู้ก่อตั้ง / นักลงทุน, ขับเคลื่อนด้วยภารกิจ / ผู้รับจ้าง... แต่จากนั้น มันก็ลืมไปว่า: คนที่ยิ่งใหญ่จริงๆ มักไม่เคยอยู่ในกล่องใดกล่องหนึ่งเพียงกล่องเดียว พวกเขาอาศัยอยู่พร้อมกันในหลายบทบาท: ยืมบางสิ่งจากสาขาหนึ่ง, ทำลายอีกสาขาหนึ่ง, และเชื่อมต่อสิ่งที่ไม่ควรรวมกันเข้าด้วยกัน สุดท้าย พวกเขาสร้างรูปแบบใหม่ขึ้นมา แต่คนรุ่นหลังกลับเข้าใจผิดว่าทุกอย่าง “ดูเหมือนชัดเจนอยู่แล้ว”

โอกาสที่แท้จริงในขณะนี้ ไม่ใช่การเป็น OpenAI, Anthropic, Google, Palantir Technologies หรือ Tesla รุ่นถัดไป คำถามที่แท้จริงคือ: “รูปแบบบริษัท” ที่ไม่เคยเป็นไปได้มาก่อนคืออะไร? และผู้มีความสามารถประเภทใดที่กำลังรอคอยการเกิดขึ้นของบริษัทเช่นนี้?

ปัญญาประดิษฐ์จะทำให้สิ่งต่างๆ จำนวนมากกลายเป็นสิ่งที่คัดลอกได้ง่ายขึ้น เช่น อินเทอร์เฟซผลิตภัณฑ์ กระบวนการทางธุรกิจ การออกแบบต้นแบบ ถ้อยคำโฆษณา หรือแม้แต่ความเร็วในการพัฒนาในระยะเริ่มต้น อย่างไรก็ตาม ไม่ว่าจะมีเอกสารแผนธุรกิจ (BP) กี่ฉบับที่อ้างว่า AI จะทำให้ “การสร้างระบบ” ง่ายขึ้น มันก็ไม่มีทางทำให้การสร้างระบบใหม่ทั้งหมดเป็นเรื่องง่ายๆ ได้ การสร้างรูปแบบองค์กรที่สามารถดึงดูดคนที่เหมาะสม มอบอำนาจให้ถูกต้อง วางพวกเขาไว้กับปัญหาที่ถูกต้อง และทำให้การตัดสินใจของพวกเขาสร้างผลตอบแทนแบบทบต้นตามเวลา ยังคงเป็นเรื่องที่ยากมาก

ตลาดแรงงานรุ่นเก่าให้รางวัลบริษัทที่ทำให้พนักงานรู้สึกว่า “ถูกเลือก” ในขณะที่ยุคถัดไปจะให้รางวัลบริษัทที่สร้างขึ้นในรูปแบบที่ตลาดเดิมไม่สามารถผลิตได้ ผู้ที่อยู่ในบริบทนี้จะบรรลุศักยภาพที่รูปแบบองค์กรเดิมไม่เคยสามารถทำได้