Por que a IA não é uma bolha: profundas reflexões do fundador da a16z sobre procura, investimento e julgamento

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Se alguém te dissesse que a atual onda de entusiasmo em torno da IA é apenas outra bolha, acreditarias? Avaliações em alta, fluxo maciço de capital e todos falando sobre IA — tudo parece realmente uma repetição da história. Mas depois de ouvir recentemente uma partilha de Ben Horowitz, as minhas ideias mudaram completamente. O cofundador da Andreessen Horowitz, com 16 anos de experiência gerindo uma das maiores empresas de capital de risco e com uma compreensão profunda do setor tecnológico, deu uma resposta que me fez refletir profundamente: desta vez é diferente. Não por causa da tecnologia ser mais impressionante, mas porque a procura é, de uma forma sem precedentes, genuína.

Tenho estado a pensar numa questão: por que alguns investidores conseguem continuamente encontrar grandes empresas, enquanto a maioria depende apenas da sorte? Nesta partilha, o Ben revelou algumas perspetivas que eu nunca tinha considerado anteriormente. Ele falou sobre como gerir um grupo de pessoas mais inteligentes do que você, como tomar decisões corretas em meio à incerteza, e por que o mercado de IA atual é diferente de qualquer outro ciclo tecnológico anterior. Estas ideias são não só valiosas para investidores, mas também inspiradoras para qualquer pessoa que tente tomar decisões num ambiente em rápida mudança.

A arte de gerir génios: por que os GP não são funcionários comuns

Ben mencionou, durante a partilha, uma ideia que me impressionou profundamente: gerir um GP (General Partner, ou sócio-gerente) é completamente diferente de gerir uma empresa. Ele disse: "A densidade de talento aqui é superior à de qualquer empresa, apenas do ponto de vista do QI. Se olhares para pessoas como Chris Dixon, Martin Casado e Alex Rampell, todos eles já geriram empresas. E é extremamente difícil reunir tantos indivíduos de alto QI num único equipo executivo de uma empresa." Essas palavras fizeram-me repensar o que realmente significa gerir talentos.

Penso que este ponto toca uma verdade raramente discutida: quando se gere um grupo de pessoas que são especialistas de nível mundial nas suas áreas, os métodos tradicionais de gestão tornam-se completamente ineficazes. Martin Casado pode ter sido, nos últimos 20 anos, um dos melhores arquitetos no campo do software de redes, ao mesmo tempo que é um investidor talentoso. Ben disse que não daria a Martin muitas orientações, mas ajudá-lo-ia a compreender o processo de tomada de decisões de investimento, bem como como o processo de diálogo influencia esse processo.

Isso leva-me a uma questão mais profunda: qual é realmente o valor dos gestores no trabalho com conhecimento? Se as pessoas que você gerencia compreendem melhor as suas áreas do que você, o seu papel deixa de ser dizer-lhes o que fazer e passa a ser ajudá-las a desempenhar o seu máximo valor dentro do quadro adequado. Um ponto crucial mencionado por Ben é que o maior erro nas investidas é exagerar na preocupação com as fraquezas das empresas, em vez de se concentrar no que elas realmente sabem fazer. Esta ideia pode parecer simples, mas é extremamente difícil de aplicar na prática.

Também vejo isto frequentemente no meu trabalho: quando avaliamos um projeto ou um parceiro, é fácil cairmos no padrão de "procurar problemas". Listamos todos os riscos possíveis, todos os lugares onde as coisas podem correr mal, e depois hesitamos sobrecarregados por essas preocupações. Mas Ben enfatiza uma direção diferente: a pergunta que você deveria fazer é se a equipa é a melhor do mundo nalguma coisa. Se for, então vale a pena investir. Se não for, mesmo que sejam bons em muitas áreas, isso não significa necessariamente que sejam uma boa escolha para investir.

Esta mudança de mentalidade é, de fato, bastante radical. Isso significa que você deve abandonar o padrão de "excelência abrangente" e passar a procurar o padrão de "excelência extrema em um único ponto". Num mundo cheio de incertezas, ter uma capacidade de nível mundial é muito mais valioso do que ter dez capacidades apenas razoáveis.

A essência do bom senso: Conhecimento mais sabedoria igual a decisões correctas

Quando Ben falava sobre como tomar decisões, ele apresentou uma fórmula que considero muito precisa: a capacidade de decisão é igual à sabedoria mais o conhecimento, e o conhecimento normalmente está presente nas pessoas que realizam o trabalho prático, e não nos gestores. Ele disse: "Se pensares sobre o que é uma decisão e o que te torna bom a tomar decisões, ela é uma combinação de inteligência e julgamento, ou seja, o julgamento é a combinação de inteligência e conhecimento. Assim, o que sabes, e depois quão inteligente és para o transformar no julgamento certo."

Isso fez-me repensar como a informação flui dentro de uma organização. Na maioria das empresas, a informação passa por várias camadas de filtragem antes de chegar aos tomadores de decisão. Cada camada de filtragem perde alguns detalhes e acrescenta algumas interpretações, de modo que, no final, o que os decisores veem é frequentemente uma versão altamente simplificada. Mas a abordagem de Ben é completamente diferente. Ele dedica muito tempo a participar em reuniões de equipa, conversa diretamente com os deal partners (parceiros de negócios), compreende o que a equipa de contabilidade está a fazer, o que a equipa de TI está a fazer, e até quando visita LPs (Limited Partners, parceiros limitados), ele procura compreender em pormenor a situação na linha da frente.

Ele mencionou um pormenor que me impressionou: desejava que os seus funcionários o informassem imediatamente sempre que surgisse um problema, mesmo que esse problema parecesse insignificante. Porque resolver esses problemas poderia demorar apenas 14 segundos, mas, se os funcionários sentissem que "não deviam incomodá-lo" e não o dissessem, os problemas iriam crescendo e piorando. Essa atenção aos pormenores não é microgestão, mas sim garantir que ele tivesse conhecimento suficiente para tomar as decisões certas.

Penso que há uma compreensão mais profunda aqui: num ambiente em rápida mudança, a qualidade das decisões depende da precisão com que compreendemos a realidade. Se as informações que tens são de segunda mão, filtradas e atrasadas, as tuas decisões são como conduzir um carro com os espelhos retrovisores turvos. Ben enfatiza que o que os líderes frequentemente necessitam não é "correção", mas sim "clareza". As organizações precisam de uma direção clara, mesmo que essa direção não seja 100% perfeita; contudo, desde que clara, a equipa pode agir.

Sabedoria da verticalidade: por que uma equipa de basquetebol não pode ter 50 jogadores

Quanto à estratégia de verticalização da Andreessen Horowitz, Ben partilhou uma perspetiva crucial. Ele recordou uma conversa em 2009 com o falecido Dave Swensen, que disse que os equipas de investimento não deveriam ser muito maiores do que uma equipa de basquetebol. Uma equipa de basquetebol tem cerca de 5 jogadores titulares, porque as conversas em torno dos investimentos precisam de ser verdadeiramente uma conversa. Esta analogia fez-me repensar a relação entre o tamanho da equipa e a eficiência.

Ben disse: "Sempre me lembro de que qualquer equipa de investimento, não queremos que seja muito maior do que este tamanho, então como é que mantemos isso? O único caminho é verticalizar." Ao mesmo tempo, o software está a engolir o mundo, e tinham de se tornar maiores para lidar com o mercado, mas ele não queria que a equipa fosse maior do que uma equipa de basquetebol. Esta contradição impulsionou a formação de uma estrutura vertical.

Acho que esta observação é muito profunda. Muitas organizações, à medida que o negócio cresce, veem naturalmente os seus equipas expandirem-se. No entanto, o problema da expansão é que as conversas reais tornam-se impossíveis. Quando há 20 pessoas numa sala de reuniões, a discussão transforma-se numa espécie de espetáculo, em que cada um espera a sua vez para falar, em vez de ouvir e pensar de verdade. Ao verticalizar, a Andreessen Horowitz manteve pequenas equipas em cada um dos seus fundos de investimento, preservando assim conversas e decisões de alta qualidade.

Mais interessante ainda é como eles lidam com a colaboração entre equipes verticais. Para equipes muito próximas, como a de infraestrutura de IA e aplicações de IA, eles enviam pessoas de cada equipe para participar das reuniões da outra, criando conexões diretas. Além disso, eles levam todos os GP (provavelmente Gestores de Produto ou Gestores de Programa) para fora duas vezes por ano para uma reunião, sem muita agenda definida, apenas para que todos possam interagir e trocar ideias.

Ben também mencionou uma perspectiva cultural que me impressionou. Ele disse que muitas pessoas que vêm de outras empresas comentam que, apesar de a Andreessen Horowitz já ter um tamanho considerável, a política interna é menor do que a de uma empresa pequena com apenas 10 a 11 pessoas. Isso é resultado da cultura. Ou você recompensa comportamentos políticos, e então você acaba com golpes, rivalidades internas, desgostos mútuos e assim por diante; ou você não incentiva tais comportamentos políticos, e esse é o seu método.

Acredito que isto revela um princípio fundamental no design organizacional: a estrutura deve servir ao comportamento que pretendes, e não o contrário. Se queres cooperação genuína e diálogo de alta qualidade, então tens de criar uma estrutura que torne estes comportamentos naturais. A verticalização não é apenas uma alteração no organograma; é uma escolha deliberada, pensada para manter a flexibilidade e a qualidade das decisões em equipas pequenas, ao mesmo tempo que serve um mercado maior.

A arte da escolha de mercados: nem muito cedo nem muito tarde

Quando Ben falou sobre como escolher mercados verticais, ele mencionou um caso interessante: eles recusaram a direção de investimento relacionada ao ESG (Environmental, Social and Governance, ou seja, Meio Ambiente, Social e Governança). Ele disse: "Investir já é difícil o suficiente, não há necessidade de introduzir outros critérios além de 'esta coisa vai se tornar uma empresa gigante e ganhar muito dinheiro'." Esta visão fez-me repensar a questão do foco nas decisões de investimento.

Ben explicou que, quando a equipa apresentou o conceito de American Dynamism, a primeira pergunta que fez foi: "Trata-se de uma ideia de marketing ou de uma ideia de fundos? O que quero saber é se é uma ideia de fundos, ou seja, como é que eu ganho dinheiro. Temos investidores, e temos de ganhar dinheiro. É uma história de marketing muito boa, mas não vamos fazer tudo isso. O foco do fundo será mais estreito do que o marketing." No final, eles identificaram três verticais nucleares, áreas nas quais realmente estava a ocorrer uma transformação tecnológica.

Acho que este processo de pensamento é muito valioso. Em muitas situações, as pessoas são atraídas por uma boa história ou conceito, mas esquecem de verificar se há uma verdadeira oportunidade económica por detrás desse conceito. "American Dynamism" soa muito bem, mas o que realmente importa é: há uma verdadeira transformação tecnológica nesse setor? Existem empreendedores talentosos? Pode gerar grandes retornos económicos?

Ben enfatizou que, ao escolher mercados, não se pode ser nem muito cedo nem muito tarde. É um pouco como arte. Ele disse que está muito confiante de que o mercado que escolheram está certo, porque há muita atividade muito interessante nesses mercados. Mas apenas porque eles apareceram e são da Andreessen Horowitz, isso não significa que vão ganhar aquele mercado. Eles têm de evoluir continuamente a equipa e a mentalidade para garantir que vão ganhar.

Penso que há aqui uma percepção fundamental: oportunidades de mercado e capacidade de execução são coisas diferentes. Mesmo que encontres um mercado perfeito, vais ainda assim falhar se a tua equipa, produto e estratégia não estiverem alinhados. É por isso que Ben diz que eles precisam de evoluir constantemente, em vez de pensarem que já venceram.

A IA não é uma bolha: uma intensidade de procura sem precedentes

Quando se trata da questão de se o IA é uma bolha, Ben deu uma perspectiva que me impressionou. Ele disse: "Recebo muitas perguntas sobre a bolha da IA. Acho que uma das razões pelas quais as pessoas estão tão preocupadas com a possibilidade de ser uma bolha é o quão rápido as avaliações subiram. Mas, se olhar para o que está acontecendo nos níveis mais baixos, como a taxa de adoção dos clientes, a taxa de crescimento da receita, etc., nunca vimos uma procura assim. Portanto, nunca vimos avaliações subirem dessa forma, mas também nunca vimos a procura subir dessa forma."

Esta perspectiva fez-me repensar o que é uma bolha. A definição de bolha não deveria ser apenas um rápido aumento de preços, mas sim preços que se afastam dos fundamentos. Se o crescimento da procura e o crescimento dos preços forem compatíveis, então não é uma bolha, mas sim uma reação do mercado ao valor real. Ben deu o exemplo de que, mesmo os múltiplos da Nvidia não são exagerados, especialmente quando se considera a sua taxa de crescimento, escala de lucros, etc.

Penso que há aqui uma compreensão mais profunda: muitas pessoas estão a comparar a inteligência artificial com as bolhas tecnológicas anteriores, como a bolha da internet em 2000. No entanto, elas ignoram uma diferença essencial: muitas empresas nessa altura não tinham receita nenhuma, nem modelos de negócio claros, e as suas valorizações baseavam-se exclusivamente na possibilidade futura. Já as empresas de inteligência artificial de hoje têm muitas delas clientes reais, receitas reais e crescimento real.

Ben referiu, com base na sua carreira, que este é o maior mercado tecnológico que já viu. Não o mais promissor, nem o mais especulativo, mas o maior. Esta avaliação baseia-se na velocidade de adoção pelos clientes, no ritmo de crescimento das receitas e na intensidade da procura do mercado, que são indicadores mensuráveis e reais, e não meras ilusões.

Penso que este ponto de vista é muito importante para compreender a atual onda de inteligência artificial. Muitas pessoas consideram que se trata de uma bolha devido aos altos valores de avaliação, mas elas não analisam profundamente o que está acontecendo do lado da procura. Se a procura for realmente tão forte, então os altos valores de avaliação podem refletir apenas uma precificação razoável pelo mercado perante essa procura. Claro, isso não significa que cada empresa de IA mereça investimento, mas sim que, como um todo, o mercado da IA não é uma bolha.

Limitações dos modelos básicos: por que a complexidade do nível de aplicação é mais importante

Ben mencionou numa partilha uma perspectiva que considero muito importante, mas frequentemente negligenciada: há três ou quatro anos, as pessoas acreditavam que os grandes modelos fundamentais se tornariam gigantescos "cérebros" capazes de fazer tudo, superando qualquer ser humano. Mas a realidade não é essa. Ele disse: "Os grandes modelos realmente fornecem uma infraestrutura muito importante, e todas as nossas empresas, de alguma forma, são construídas sobre essa base. No entanto, para qualquer caso de utilização específico, não apenas a cauda longa dos cenários, mas também a cauda grossa dos comportamentos humanos, no final, são coisas que tens de modelar e compreender muito bem."

Ele deu o exemplo do Cursor. O Cursor contém 13 modelos de IA diferentes, todos os quais modelam aspectos diferentes da programação, como, por exemplo, como você programa, como interage com programadores, etc. Estes modelos são tão importantes que eles próprios lançaram um modelo base próprio, especificamente para programação e codificação. Assim, eles têm um modelo de codificação, que pode substituir, se quiser, os modelos da Anthropic ou da OpenAI, ou pode utilizar os modelos da OpenAI ou da Anthropic juntamente com os outros modelos deles.

Este exemplo deu-me uma compreensão profunda da importância da camada de aplicações. Muitas pessoas acreditam que quem tiver o modelo base mais poderoso e robusto vencerá o mercado de IA. No entanto, a realidade é que a complexidade das aplicações em si não está incluída nos modelos base. O sucesso do Cursor não se deve apenas ao uso de um bom modelo base, mas sim ao facto de compreenderem o fluxo de trabalho dos programadores e terem desenvolvido 13 modelos especializados para tratar diferentes cenários.

Ben também mencionou um excelente artigo escrito por Justine Moore da sua equipa, sobre por que não há modelos de vídeo de nível divino. Este artigo explora em profundidade a razão pela qual diferentes casos de utilização acabam por exigir modelos diferentes, o que, mais uma vez, se revela diferente das expectativas há quatro anos. Penso que isto revela uma tendência tecnológica importante: o equilíbrio entre generalidade e especialização.

A minha compreensão é que os modelos base oferecem um ponto de partida poderoso, mas a verdadeira criação de valor acontece na camada de aplicações. Assim como a Internet forneceu a infraestrutura, mas o verdadeiro valor foi criado pelas empresas construídas sobre a Internet. Na era da IA, os modelos base são a infraestrutura, mas o espaço para inovação na camada de aplicações é enorme. Isto também explica por que Ben acredita que haverá mais vencedores, pois o espaço de design é imenso, muito maior do que qualquer coisa que já vimos no setor tecnológico.

O Novo Equilíbrio da Propriedade: O Número Mágico de 20%

Ao discutir propriedade, Ben mencionou um dado interessante: tinham adquirido 20% ou mais de propriedade em muitas das suas recentes investidas. Embora não tenham atingido esse nível em algumas empresas, estas valorizaram-se tão rapidamente que os resultados acabaram por ser igualmente bons. Ele disse: "Sempre houve fundadores muito, muito especiais, e num dado momento, bem, tu sabes que é isso a realidade, mas para nós, em relação a muitas infraestruturas e aplicações centrais, entre outros, a propriedade tem sempre sido bastante razoável."

Isso fez-me pensar sobre o verdadeiro significado da propriedade no contexto do investimento de risco. Muitas pessoas acreditam que os VCs (Venture Capitalists) estão sempre à procura da maior percentagem possível de propriedade, mas a visão de Ben é mais sutil. Para empresas e fundadores verdadeiramente excepcionais, a propriedade pode ser diluída, mas se a empresa crescer suficientemente rápido, 20% de uma empresa avaliada em 10 mil milhões de dólares valem mais do que 40% de uma empresa avaliada em mil milhões de dólares.

Ben também falou sobre o futuro da indústria de VCs. Ele disse que, embora atualmente existam mais de 3000 empresas de capital de risco, poucas VCs conseguem realmente ajudar as empresas a terem sucesso. "Ainda é muito difícil criar uma empresa. Se você é apenas um engenheiro, um investigador em inteligência artificial, inventa alguma coisa e entra nesse mundo, é um mundo extremamente competitivo. Tendo um parceiro financeiro que te ajude a construir a empresa, o que é mais importante: o valor de avaliação inicial ou o parceiro? Acredito que a maioria dos empreendedores inteligentes já percebeu que é o parceiro."

Penso que este ponto é particularmente importante no ambiente actual. Com o desenvolvimento das ferramentas de IA, a transição de ideias para produtos tornou-se mais fácil. É por isso que a Andreessen Horowitz aumentou o seu investimento no acelerador Speedrun. Eles pretendem manter uma atenção especial aos empreendedores que estão apenas a começar e que ainda não se enquadram nos critérios habituais para financiamento de venture capital.

A minha opinião é que as regras do jogo da propriedade estão a mudar. No passado, os VCs (investidores de capital de risco) podiam concentrar-se mais em possuir uma percentagem maior, mas agora é mais importante encontrar empresas verdadeiramente especiais e depois assegurar-se de que consegue ganhar a oportunidade de trabalhar com elas. Mesmo que isso signifique aceitar uma percentagem menor, se a empresa for suficientemente extraordinária, o retorno ainda será enorme.

Por que a IA gera mais vencedores: a escala das novas plataformas de computação

Ben apresentou uma analogia que me fez pensar profundamente ao responder por que a IA vai gerar mais vencedores do que ciclos tecnológicos anteriores. Ele disse: "A IA é uma nova plataforma de computação. Por isso, tens de vê-la como o número de vencedores que foram construídos sobre os computadores. É esse o nível de escala." Ele salientou que, se perguntasses quantas empresas foram criadas na era da Internet, o número seria bastante elevado — desde a Meta até à Netflix, Amazon, Google e assim por diante — e todas elas são vencedoras extremamente grandes.

Ele acredita que, no campo da IA, os produtos estão a gerar um impacto económico cada vez maior. Por isso, acredita que haverá mais empresas com um valor superior a 1.000 milhões de dólares, a 10.000 milhões de dólares, a ultrapassar o da era anterior. No entanto, este é um espaço de design muito grande, um espaço de design imenso que nunca vimos no nosso campo tecnológico.

Esta perspectiva fez-me repensar a essência da IA. Muitas pessoas consideram a IA apenas uma ferramenta ou tecnologia, mas Ben posiciona-a como uma nova plataforma de computação. Isso significa que a IA não é apenas uma aplicação dentro da plataforma de computação existente, mas sim um novo nível, semelhante aos computadores pessoais e à internet. Nesta nova plataforma, as possibilidades de construção são infinitas.

Acho que esta perspectiva é muito importante, porque muda a forma como entendemos o cenário competitivo. Se a IA for apenas uma ferramenta, então talvez apenas algumas empresas a dominem e controlem o mercado. Mas se a IA for uma plataforma, então milhares de empresas poderão construir diferentes aplicações nessa plataforma, resolver diferentes problemas e servir diferentes mercados.

Ben mencionou que nunca viram uma procura destas. Isto não é apenas uma onda de entusiasmo, mas sim uma adopção real por parte dos clientes e um crescimento real de receitas. A intensidade desta procura demonstra que a inteligência artificial está a resolver problemas reais e a criar valor tangível. E quando uma tecnologia consegue criar valor real, o mercado apoia naturalmente múltiplos vencedores, porque o espaço para criação de valor é suficientemente vasto.

Dar às pessoas uma oportunidade: a missão final da tecnologia

Ben mencionou uma perspectiva profunda na partilha, que me deixou muito impressionado. Ele e Mark Andreessen acreditam que a melhor coisa que a sociedade pode fazer por uma pessoa é dar-lhe uma oportunidade. Dar-lhe uma oportunidade na vida, uma oportunidade de contribuir, uma oportunidade de fazer algo maior do que si mesmo e melhorar o mundo. Esta é a melhor coisa que a sociedade pode fazer.

Ele disse: "Se olhares para o que é bom na história humana, o que tem sido benéfico para a humanidade é quando as pessoas têm a oportunidade de fazer algo maior do que elas mesmas e contribuir para isso. Existem muitas ideias sobre sistemas, como se pudéssemos criar um utopia ou tornar todos iguais, ou coisas desse tipo, mas se olhares para a história do comunismo ou qualquer outra coisa, o que acaba por acontecer é o oposto. Acaba por acontecer que a oportunidade de ser igual a todos não é uma oportunidade."

Penso que este ponto de vista toca na essência dos investimentos tecnológicos e empreendedorismo. Não estamos apenas a perseguir retornos financeiros, mas a criar oportunidades. Cada empresa bem-sucedida cria empregos, desenvolve produtos, resolve problemas e, no fim, dá a mais pessoas a oportunidade de atingirem o seu potencial. O crescimento dos Estados Unidos ocorreu simultaneamente com o crescimento do mercado livre, do capitalismo e do sistema de direito, e isso não é coincidência.

Ben apontou que, se olharmos para a história humana, a riqueza, a longevidade e a população mundial cresceram de forma impressionante nos últimos 250 anos. Os Estados Unidos desempenharam um papel muito importante nisso. E hoje, os Estados Unidos continuam sendo o país e o sistema onde as pessoas têm mais probabilidade de obter verdadeiras oportunidades na vida. Para que os Estados Unidos mantenham a sua importância no mundo, têm de vencer economicamente, têm de vencer tecnologicamente e têm de vencer militarmente, o que significa que têm de vencer tecnologicamente.

O seu trabalho é ajudar o país a ganhar em termos tecnológicos. Isto é importante não só para eles, mas também para o país e para a humanidade. Penso que esta perspectiva eleva o trabalho de investimento a um nível mais elevado. Não se trata apenas de ganhar dinheiro, mas sim de participar na grande narrativa do progresso humano.

Ben deu um exemplo concreto de como essa filosofia impulsiona a ação. Recentemente, ele e Jen foram ao México, em grande parte porque um membro mais novo da equipa disse: "O que estamos a fazer é muito importante. Precisamos apoiar esta aliança. Precisamos ajudar a proteger a fronteira. Precisamos ajudar a indústria de defesa nacional. Temos de ajudar a resolver os problemas energéticos. Vou lutar por esta reunião." E, em seguida, obtiveram aquela reunião.

Acredito que isto revela uma verdade profunda: se queres mudar o mundo, tens de acreditar que podes mudar o mundo. Isto não é arrogância, mas uma crença necessária. Sem essa crença, não tomarias ações que parecem impossíveis. E são exatamente estas ações que, no fim, criam uma verdadeira mudança.

O regresso de fusões e aquisições: A IA obriga todos a repensar

Ben apresentou uma perspetiva interessante sobre o mercado de fusões e aquisições (M&A). Ele disse: "A inteligência artificial é um fenómeno tão disruptivo que cada empresa, cada negócio existente, está ameaçado pela IA. Por isso, muitas das formas de lidar com essa ameaça consistem em adquirir o DNA do futuro. Por isso, penso que haverá muitas fusões e aquisições, porque acredito que as pessoas terão de redefinir a forma como trabalham para sobreviver."

Esta perspectiva fez-me repensar o impacto da IA nas empresas existentes. Muitas pessoas concentram-se nas startups de IA, mas Ben apontou que as grandes empresas já estabelecidas também enfrentam uma pressão enorme. Se não conseguirem adaptar-se rapidamente à IA, podem ser substituídas por novas empresas nascidas com a IA. E um dos meios mais rápidos de adaptação é a aquisição de empresas que já dominam a tecnologia e a mentalidade da IA.

Penso que isto explica por que o mercado de fusões e aquisições (M&A) no setor tecnológico está a voltar a abrir. Nos últimos anos, houve relativamente poucas aquisições grandes devido à regulação, entre outros fatores. No entanto, a emergência da inteligência artificial alterou as regras do jogo. As empresas já existentes não conseguem aprender e adaptar-se lentamente; elas precisam adquirir capacidades rapidamente, e as aquisições são o caminho mais direto.

O que isto significa para as empresas em fase inicial? Penso que isto cria um novo caminho de saída. Para empresas que desenvolveram capacidades fortes em IA, mas que talvez não se tornem gigantes independentes, ser adquiridas pode ser um bom resultado. Para as grandes empresas, também é uma estratégia de sobrevivência.

A minha opinião é que este aumento de atividade de fusões e aquisições é, de facto, saudável. Indica que o mercado está a funcionar de forma eficaz e que os recursos estão a fluir para os lugares onde melhor podem criar valor. Ao mesmo tempo, também fornece mais opções aos empreendedores, pois nem todos querem ou precisam criar uma empresa independente com valor a milhões de dólares.

O meu pensamento: é a capacidade de julgamento que é um recurso escasso.

Depois de ouvir a partilha do Ben, a minha maior reflexão é a seguinte: numa era marcada pela explosão de informação e mudanças rápidas, o verdadeiramente escasso não é a informação, nem sequer o dinheiro ou mesmo a tecnologia, mas sim o poder de julgamento. O poder de julgamento é a combinação do conhecimento e da sabedoria, a capacidade de tomar as decisões certas perante a incerteza.

A maneira como Ben gere a Andreessen Horowitz inspirou-me muito. Ele não gere através de regras e processos detalhados, mas sim cultivando o julgamento certo. Ele dedica muito tempo a compreender os pormenores, não para microgerir, mas para assegurar-se de que tem conhecimento suficiente para tomar boas decisões. Ele presta atenção ao comportamento dos GPs no momento da decisão de investimento, em vez de esperar 10 anos para ver os resultados, porque 10 anos é muito tempo.

A discussão sobre se a inteligência artificial (IA) é uma bolha deixou-me com uma visão mais clara. A definição de bolha não deveria basear-se apenas nos preços, mas sim na relação entre preços e valor. Se a procura é real, o crescimento é real e a criação de valor também é real, então uma avaliação elevada pode apenas ser a resposta do mercado a essa realidade. Claro, isso não significa que cada empresa valha esse preço, mas, como um todo, o mercado da IA reflete uma mudança tecnológica e oportunidades comerciais reais.

Também compreendo profundamente o motivo pelo qual os modelos básicos não são tudo. O valor da tecnologia reside, em última instância, na forma como é aplicada, como resolve problemas reais e como serve aos utilizadores. Os modelos básicos oferecem possibilidades, mas as inovações no nível das aplicações determinarão quem realmente conquistará o mercado. Por isso é que podemos esperar múltiplos vencedores, pois o espaço de design das aplicações é vasto.

Por fim, a filosofia de Ben de "dar às pessoas uma oportunidade" fez-me repensar o significado da tecnologia e do investimento. Não se trata apenas de perseguir retornos, mas sim de criar oportunidades, ajudar as pessoas a concretizarem o seu potencial e impulsionar o progresso humano. Este senso de missão não é apenas um slogan vazio, mas sim uma força real que impulsiona a ação. Quando acreditas que podes mudar o mundo, é só então que tomas as ações que realmente mudam o mundo.